用信息化手段推進(jìn)績(jī)效管理

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績(jī)效指標(biāo)如何分解?怎樣使考核評(píng)價(jià)更具客觀性?在考核中如何收集隱性的內(nèi)容?如何發(fā)揮企業(yè)一把手對(duì)績(jī)效推進(jìn)的影響力度?這些很難平衡的問題,可以求助信息化得以解決

  □新智囊記者 李舒芳

  隨著企業(yè)的不斷發(fā)展,組織架構(gòu)不斷的擴(kuò)張,很多公司在績(jī)效管理上花費(fèi)了較多精力,最后效果還是很不理想。怎樣才能運(yùn)用信息化手段提高公司績(jī)效管理?如何發(fā)揮企業(yè)一把手對(duì)績(jī)效推進(jìn)的影響力度?近日,在北京宏景世紀(jì)軟件公司召開“企業(yè)績(jī)效管理信息化研討會(huì)”上,與會(huì)專家就“用信息化手段推進(jìn)績(jī)效管理”進(jìn)行了深入探討,本刊特編輯專家部分觀點(diǎn)與讀者進(jìn)行分享。

  績(jī)效管理非萬能

  佐佑顧問總經(jīng)理許志學(xué)首先針對(duì)當(dāng)前績(jī)效管理存在哪些問題發(fā)表了自己的看法,他認(rèn)為很重要的原因是大家對(duì)績(jī)效管理的期望值太高。

  他說,由于績(jī)效管理本身的概念邊界不清楚,容易讓大家產(chǎn)生很高的期望。因?yàn)榭?jī)效管理跟公司整個(gè)運(yùn)營(yíng)管理有點(diǎn)接近,但績(jī)效管理跟其他管理又有很多區(qū)別,如績(jī)效管理的問題會(huì)牽扯到很多如戰(zhàn)略、文化、培訓(xùn)、激勵(lì),以及人崗匹配的問題,想通過績(jī)效管理把這些問題全部解決掉,往往是很多公司的想法。但往往在開始做的第一步你就會(huì)發(fā)現(xiàn),根本達(dá)不到你想要的目的,于是很容易就放棄。所以,對(duì)績(jī)效管理本身的定義和期望太高,是績(jī)效管理難以開始或是很難持續(xù)下去的重要原因。

  第二,人的需求在發(fā)生變化,績(jī)效管理最重要的對(duì)象是人,但是人想要什么,這個(gè)需求本身在發(fā)生變化。我們能很清楚地看到,在七八年前績(jī)效管理的重點(diǎn)是刺激人的需求,滿足人的需求,這是經(jīng)濟(jì)手段,但現(xiàn)在你會(huì)發(fā)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)刺激的手段越來越難達(dá)到效果,經(jīng)濟(jì)刺激手段解決的是態(tài)度的問題,是大家想干、愿意干的問題,但是現(xiàn)在很多人面臨的問題不僅是態(tài)度問題,很重要是能力問題,是想做但是不知道怎么做,或者做不好的問題。

  做好績(jī)效有三點(diǎn)

  正略鈞策合伙人郭辰則提出了解決路徑,他認(rèn)為在做績(jī)效管理時(shí),我們需要注意以下幾點(diǎn):第一,員工、中高層反映績(jī)效管理實(shí)施不好,并不是真的實(shí)施不好,比如說員工對(duì)薪酬不滿意,是薪酬水平真的低嗎?不一定。第二,我們國(guó)內(nèi)企業(yè)的績(jī)效管理系統(tǒng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)比外資企業(yè)、合資企業(yè)做得深、細(xì),做得復(fù)雜。

  第三,大多數(shù)國(guó)內(nèi)企業(yè)都采取固定工資加績(jī)效工資的薪酬模式,而且變動(dòng)部分的比重會(huì)越來越大,大家認(rèn)為這種方式很好,但是這對(duì)考核會(huì)造成非常大的障礙。很多企業(yè)員工的工資水平大大低于他的期望,作為一個(gè)管理者,即使沒有考核指標(biāo),哪個(gè)員工做得好、做得不好你難到不清楚嗎?只是我們的人才沒有出口,沒有升降機(jī)制,我們大部分部門都是這樣的文化氛圍和心態(tài),加上360度考核,你會(huì)發(fā)現(xiàn)真正高分的人未必是能力非常優(yōu)秀的。企業(yè)的用人政策是什么?考評(píng)體系是什么?我們要認(rèn)真的考慮。我們本身的一些自主政策其實(shí)并不支持我們的考核。

  “抓大放小”定目標(biāo)

  漢哲管理咨詢集團(tuán)董事長(zhǎng)段磊認(rèn)為要想推行績(jī)效管理,在企業(yè)內(nèi)部至少有兩個(gè)體系必須要具備:第一是戰(zhàn)略或者計(jì)劃管理體系,如果公司沒有整體目標(biāo),人力資源部門做績(jī)效管理方案會(huì)很難。另外,公司內(nèi)部要有制度、流程和標(biāo)準(zhǔn)。有時(shí)我們看到很多企業(yè)做的績(jī)效考核很復(fù)雜,往往解釋一個(gè)指標(biāo)就得有一頁紙那么多,把績(jī)效管理當(dāng)成了整體解決方案,但這并不是一個(gè)人或者一個(gè)部門能夠解決的問題。

  在做績(jī)效管理時(shí),可以在企業(yè)幾個(gè)大的目標(biāo)中選擇一個(gè)來著重做。第一,就是目標(biāo)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,金融危機(jī)之后,國(guó)內(nèi)很多企業(yè)都在客觀上面臨這樣戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型,包括增長(zhǎng)方式和競(jìng)爭(zhēng)模式的轉(zhuǎn)變。轉(zhuǎn)型期的企業(yè)有一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo),就是通過一定的時(shí)間段一步步地轉(zhuǎn)過來,所以在這一方面績(jī)效管理是有很大作用的。第二,企業(yè)的集約、效率方面的問題。比如企業(yè)希望下個(gè)季度多賣10%,成本降低1%,可能這就是企業(yè)的目標(biāo),在這個(gè)過程中也可以做績(jī)效管理。第三,整個(gè)公司核心能力的構(gòu)建。這個(gè)看起來比較虛,也很重要。

  總之,任何企業(yè)做績(jī)效管理都要有一個(gè)目標(biāo),脫離這個(gè)目標(biāo),即便把技術(shù)的手段做得非常細(xì)致,也只能夠在內(nèi)部的公平性方面有提升,但是對(duì)于整個(gè)公司的績(jī)效和目標(biāo)來說,不一定有非常好的結(jié)果。

  杜絕“老好人”現(xiàn)象

  那么,到底該如何提升企業(yè)的績(jī)效管理呢?中國(guó)普天集團(tuán)公司劉錦繡認(rèn)為:通過考核的信息化實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核效率的提升,這是很明顯的。無論在規(guī)范化上,還是對(duì)戰(zhàn)略的支撐上,信息化的運(yùn)用都會(huì)把我們的整個(gè)考核管理帶向一個(gè)全新階段。公司戰(zhàn)略如何分解,如何通過績(jī)效考核落地,這些問題我們通過現(xiàn)在正在使用的宏景世紀(jì)軟件能夠?qū)崿F(xiàn),最后能夠真正體現(xiàn)績(jī)效考核的作用。通過我們公司多年績(jī)效考核的實(shí)踐,我覺得最核心的就是公司戰(zhàn)略。我們的考核體系是比較簡(jiǎn)單的,就是KPI的考核體系,是一個(gè)開放的體系,無論是部門還是員工,我們都能抓住與公司戰(zhàn)略掛鉤的核心指標(biāo)。因?yàn)槲覀兊目己酥笜?biāo)體系相對(duì)比較簡(jiǎn)單,所以它的實(shí)現(xiàn)也很集中。

  尚德人力資源機(jī)構(gòu)專家講師劉秋華也認(rèn)為:做好績(jī)效管理工作,首先要解決大家愿意不愿意做這個(gè)事情,之后再解決如何做這件事。首先要統(tǒng)一大家對(duì)績(jī)效管理的正確認(rèn)識(shí),如果認(rèn)識(shí)還不正確的話,績(jī)效管理系統(tǒng)先放放,培訓(xùn)先行,一定要做這件事情。等大家有了統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)后,一定要和各級(jí)管理者一起設(shè)立績(jī)效考核系統(tǒng),千萬不要人力資源部幾個(gè)人研究出一套系統(tǒng)之后再給強(qiáng)加給他們。這樣的話,制定績(jī)效考核的過程,就是爭(zhēng)取中層經(jīng)理接受和認(rèn)同的過程。接下來,可以考慮上信息化軟件。在八、九年前,軟件信息化系統(tǒng)離我們很遠(yuǎn),每次考核的工作量特別大,而信息化手段的運(yùn)用則將我們從繁瑣的日常事務(wù)中解放出來,提高了工作效率。

  最后,宏景世紀(jì)董事長(zhǎng)王玉霞總結(jié)道:我國(guó)的績(jī)效管理,總體上經(jīng)歷了3個(gè)階段,第一是績(jī)效考核發(fā)獎(jiǎng)金階段,第二個(gè)階段是目標(biāo)分解階段,就是簽一個(gè)合同然后考核。金融危機(jī)之前,企業(yè)快速增長(zhǎng),中國(guó)有些企業(yè)10年時(shí)間就發(fā)展成為巨人,但是80%的巨人都倒下了,這是業(yè)績(jī)考核導(dǎo)向的結(jié)果。

  新勞動(dòng)法實(shí)施后,內(nèi)外環(huán)境發(fā)生了變化,很多企業(yè)達(dá)不到一定的增長(zhǎng)了,這個(gè)時(shí)候再簽業(yè)績(jī)合同,大家都完不成,但又不能都辭退,于是進(jìn)入了第三個(gè)階段,就是全員參與的全程績(jī)效管理。強(qiáng)調(diào)的是,只要員工在成長(zhǎng),業(yè)績(jī)?cè)诟纳?,只要這個(gè)團(tuán)隊(duì)是個(gè)有激情的團(tuán)隊(duì),這個(gè)團(tuán)隊(duì)就是有效力的。盡管受金融危機(jī)影響企業(yè)業(yè)績(jī)有所下滑,但是金融危機(jī)之后,企業(yè)一定會(huì)獲得高速發(fā)展。第三階段是一個(gè)最高的境界,只有這樣,企業(yè)才能持續(xù)健康的成長(zhǎng),不會(huì)像前幾年那樣過山車似的上上下下。

  對(duì)我們的管理來說第三階段存在很大的挑戰(zhàn),全員全程的績(jī)效管理,人力資源部的工作量很大。這個(gè)時(shí)候,就需要信息技術(shù)的引入了,這讓全員全程的績(jī)效管理成為可能。很多公司的考核對(duì)象都在外地,但通過信息技術(shù)可以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)溝通,而用傳統(tǒng)的方式則無法實(shí)現(xiàn)。另外,不同的部門往往采用不同的考核模式,比如市場(chǎng)部門是業(yè)績(jī)目標(biāo)為主的,而輔助部門可能就采用360度的考核方法。360度考核有很多近視效應(yīng),比如“老好人”現(xiàn)象,實(shí)際上采用傳統(tǒng)的方式,確實(shí)解決不了這些基本的問題,所以最后使考核流于形式。

  而在績(jī)效管理中合理地運(yùn)用信息技術(shù)軟件可以解決這些問題。比如系統(tǒng)會(huì)控制你只能評(píng)20%的優(yōu)秀、10%的不合格,如果你想“老好人”了,信息系統(tǒng)就會(huì)提醒你,如果沒有信息系統(tǒng),無論如何也實(shí)現(xiàn)不了。企業(yè)的績(jī)效考核在不同發(fā)展階段要用不同的考核方式,每個(gè)企業(yè)又不一樣,所以考核千差萬別,這對(duì)軟件提出的挑戰(zhàn)也是非常大的。所以宏景世紀(jì)這么多年,在這方面下了狠工夫,能夠把工具做成靈活的、可配制的,可以隨時(shí)適應(yīng)企業(yè)的實(shí)際需要。
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