大企業(yè)強調(diào)本土化當然是必要的，但也不能絕對化；克服重土安遷的“智障”，對于建立學習型組織也是十分必要的。推進學習型黨組織建設，并非簡單地將黨組織轉變?yōu)橐话愕膶W習型組織；相反，黨的組織建設應當為學習氛圍的形成創(chuàng)造條件。按照《第五項修煉》的作者彼得·圣吉所說的那樣，要從清除學習“智障”開始。從最近重慶千名處長“大挪窩”的實踐來看，輪崗交流是清除“智障”，提高黨建科學化水平的一條重要途徑。

　　從清除學習“智障”開始

　　學習型黨組織建設與一般的學習型組織是有區(qū)別的，尤其作為一個執(zhí)政黨，所謂學習不僅事關“術”的討論，而且需要進行“道”的堅持。兩者的結合不僅關涉現(xiàn)實利益的分配或者重新分配，而且應當體現(xiàn)社會公正、公平和執(zhí)政黨的綱領，這就需要克服組織成員中存在的認知與利益兩方面的羈絆，即消除學習型組織中所謂的“智障”。

　　實踐表明，人在組織的成長過程中，往往會形成一定的“心智模式”，反過來回會影響人們的認識活動。研究表明，“心智模式”往往決定著人們的學習效果，兩個“心智模式”不同的人觀察同一個事物會得出不同的結論，所以愛因斯坦告訴我們，“我們的理論決定了觀察結果”。有一個寓言故事說，砍柴人斧子丟了以后，懷疑被鄰居偷了去，發(fā)現(xiàn)鄰居的一舉一動都有偷竊嫌疑。后來找到了斧子，怎么看人家都坦坦蕩蕩。當這種“心智模式”成為我們認識新事物的障礙時，就是學習型組織的“智障”。在學習型組織中要想達到預期的學習效果，前提是消除這種“智障”，建設建立學習型黨組織建設更應當如此。

　　在基層黨組織中，造成組織成員“智障”的“心智模式”，主要的不是由理論水平的高低決定的，而是指各種認識的局限性。這種局限一方面有客觀原因，如長期在一個地方一個崗位工作，知識結構單一，習慣專注于個別事件等等；但主要的是主觀原因造成的。改革開放以來，各個地區(qū)和“單位”以相對獨立的主體身份接受市場經(jīng)濟的洗禮，基層黨組織成員的個人利益與其所在的地區(qū)和“單位”息息相關；因為地區(qū)和“單位”不同，收入差別幾倍十幾倍。不同的行業(yè)和“單位”之間還存在著一定的壁壘。在這種“屁股決定腰部（喻錢包）”的情況下，難免會決定著腦袋（思維），容易形成了本位化、圈子化、有時甚至是家族化的“智障”，缺乏學習型組織所需要的整體思維的主動性。

　　“智障”的存在并非是個人的事情，它給黨組織全面建設帶來了的負面作用不可忽視，突出的表現(xiàn)就是上有政策下有對策。黨組織成員即使不是有意識的與黨的政策博弈，也會因為“智障”的存在使得政策的落地產(chǎn)生扭曲和變味。在實用主義的理解中，他們在局部越努力對全局越有害。要改變這種現(xiàn)象，如果不打破既定的利益格局，無論怎樣組織學習都難以取得積極的效果。因此破解“智障”必須從基礎的改造做起，即在組織上來個釜底抽薪，讓組織成員“挪窩”，使得本位化、圈子化等“智障”失去依托，使得黨組織成員在參加有組織的學習中處于或者回歸“空杯”狀態(tài)。否則，學習型黨組織建設難以對黨組織成員的“心智模式”刷新，難以與時俱進。

　　輪崗交流催生自我超越動力

　　干部輪崗交流并不是從重慶開始的，合肥市2008年5月就正式實施公務員集中交流輪崗制度，約1500名公務員進行了跨部門、跨行業(yè)、跨地區(qū)的大流動。2009年初，江蘇省海門市全面啟動干部“活力工程”。這些輪崗交流都是由黨的組織部門負責實施的，雖然人們更多的是從阻斷權力尋租空間的角度來解讀，但是從此舉具有積極的“鯰魚效應”來看，顯然有助于更多的組織成員實現(xiàn)學習型黨組織建設所需要的“自我超越”。

　　干部輪崗交流的“挪窩”也是一種優(yōu)勝劣汰，組織成員要想在新的崗位做到“適者生存”，必須適應新情況，學會解決新問題，于是學習的軟指標就變成了履行職責的硬杠杠。在重慶千名處長“大挪窩”的實踐中，當事人普遍認為，“多干一個崗位多一份成熟，多一段經(jīng)歷長一分才干”。已屆不惑之年的廖向陽，離開工作近20年的主城“開放門戶”渝北，挪到了相對偏遠封閉的秀山縣地稅局任局長，全新的工作使他從“老官”變成“新官”，感到“壓力非常大”。每天除了吃飯和上廁所，他一有空閑就找人談話了解情況，虛心求教，商討拓展稅收渠道，解決欠稅途徑等問題。在當年秀山縣行政服務水平年度綜合測評結果中，該局位列第三，創(chuàng)歷史最好成績。

　　組織成員的輪崗交流打破人力資源部門所有的機制，有助于組織成員提高系統(tǒng)思維的能力。“固守”一個崗位，除了可能因周而復始產(chǎn)生職業(yè)倦怠，消磨熱情和創(chuàng)新能力，還會因為部門所有的依附性而專注于對部門有利的個別事件，對與部門“無關”的事件不感興趣。而不同部門之間的崗位流動，將促使組織成員認識到自己是“系統(tǒng)”的人，必須對系統(tǒng)負責。否則，對其他部門的忽視就是對自己未來前途的忽視，從而擴大思考的范圍。重慶市在干部輪崗中加大了“對部門、區(qū)縣的決策層進行‘多面手’培養(yǎng)的力度”，顯然是為了讓主政一方的官員更好地把握全局。市地稅局原財產(chǎn)和行為稅處處長羅安梅，輪崗交流到地方稅處任處長后，主動充電，花大功夫“啃”新的專業(yè)書籍，不斷完善自己，大大突破了原有的認識局限。

　　組織成員的輪崗交流有助于組織成員在更大的范圍內(nèi)與其他組織成員認同，從而在實踐中確認和保持共同的愿景。理論告訴我們，“共同愿景對學習型組織是至關重要的，因為它為學習提供了焦點和能量”，而且有助于將“適應性學習”提升為“創(chuàng)新型的學習”。組織成員當然也知道“愿景”的提法，但是書上得來終覺淺，而學習型組織需要的是“發(fā)自內(nèi)心的意愿”，即個人命運與全局事業(yè)緊密相連。組織成員的輪崗有助于實現(xiàn)這種真心的認同。因為輪崗促使組織成員進行換位思考，深切理解不同的利益訴求，從而認識到填平不同利益群體之間“鴻溝”的必要性。例如認識到打破行業(yè)壟斷、地區(qū)封鎖等人為屏障的必要性，有助于一些兩難問題的解決。

　　以規(guī)范的輪崗激活黨建創(chuàng)新功能

　　我國古代的政治家早就認識到官吏屬地布局與體制活力的重要關聯(lián)，有“仕宦避本籍”的制度，明朝更明文規(guī)定“南人北官”、“北人南官”。學習型組織建設雖然是當代課題，但是“流水不腐、戶樞不蠹”的機理則一脈相承。當我們把學習型黨組織建設提高到戰(zhàn)略高度來認識的時候，就不能把干部輪崗當作權益之計，需要作為百年大計進行布局。

　　首先，將現(xiàn)有的任職輪崗交流范圍逐步擴大，使之形成一套完整制度。重慶市委組織部、市人力社保局有關負責人在總結輪崗交流情況時說：“從近一年實踐看來，整體運作的情況較好。”因此有必要在更高的層次上揚長避短，將成功的經(jīng)驗逐步推廣。比如根據(jù)地區(qū)、行業(yè)內(nèi)部的試點經(jīng)驗積極推進全國范圍內(nèi)跨行業(yè)、跨區(qū)域的任職交流；從黨員干部范疇逐步推廣到基層普通黨員；從公務員系列逐步推廣到事業(yè)單位和國有控股企業(yè)；將試點動員變成組織意志。所謂組織意志并非完全不尊重個人意愿，而是說要和“退出”淘汰機制配套，不進則退，形成常規(guī)激勵。

　　其次，任職輪崗交流要適應不同情況，與市場化的人力資源配置規(guī)律結合起來。以輪崗交流推進學習型黨組織建設，是執(zhí)政黨的優(yōu)勢，但絕不能濫用這種優(yōu)勢；相反要在市場人力資源配置的優(yōu)化方面因勢利導，起好帶頭作用。盡管較多的基層黨組織成員生活在企業(yè)，與民企、外企存在合同關系，但是越來越多的企業(yè)重視骨干的輪崗。例如寶潔公司就認定人才不是“留”出來的，而是“流”出來的，規(guī)定經(jīng)理和高級技術員工每3年就要輪換一個工作崗位。由于利益分配的不均衡，即使是企事業(yè)內(nèi)部的輪崗亦面臨一定的阻力。例如不少地方開始實施教師輪崗的制度，以實現(xiàn)教師資源的均衡配置。但是有一些條件較好學校的教師不愿被交流到條件較差學校。這時候就需要其中的黨員在這方面起模范帶頭作用。

　　再次，可以考慮建立一支基層黨務工作者的職業(yè)化隊伍，以便機動組織滲入性學習。在民企、外企中建立黨組織并非這些企業(yè)的法定義務，黨組織的覆蓋可能存在著一定空白；一些基層黨組織雖然在形式上有了，實際上沒有發(fā)揮作用。在這種情況下，那里的群眾利益不能被上級黨組織遺忘，不一定非要鬧到法律層面才解決矛盾，派出職業(yè)化的基層黨務工作者去組織群眾是值得探索的。職業(yè)化的基層黨務工作者不拿那里的工資，無論那里的黨組織在形式上是否先有存在，被委派去為那里的群眾辦實事，不會產(chǎn)生太大的阻力。而且他們的工作方式主要是滲入性學習，即恢復或者建立學習型黨組織，而不是越俎代庖，有利于實現(xiàn)雙贏。當然，這支職業(yè)化的基層黨務工作者隊伍應當保持相當程度的機動性，可以保證跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制的流動，完成一個地方的工作再到其他任何需要的地方去。

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