二、當(dāng)前國有企業(yè)員工文化建設(shè)的現(xiàn)狀

　　企業(yè)文化作為西方管理科學(xué)的最新理論，是八十年代初提出的。八十年代后期到九十年代初開始導(dǎo)入我國。隨著推進建立社會主義市場經(jīng)濟體制進程加快，不少企業(yè)開始重視企業(yè)文化理論的學(xué)習(xí)和應(yīng)用。從九十年代中期開始普及，到九十年代末期，特別是進入二十一世紀加入WTO后步伐加快，經(jīng)過10多年時間實踐，企業(yè)文化建設(shè)取得了一定成效。從國有企業(yè)員工文化角度來看，我認為當(dāng)前主要呈現(xiàn)三大特點：

　　1、國有企業(yè)物質(zhì)環(huán)境條件有了明顯改善

　　改革開放近30年，國有企業(yè)經(jīng)濟實力大增。不說工業(yè)，單說國有零售商業(yè)，近幾年普遍加大企業(yè)硬件設(shè)施改造，變化明顯?，F(xiàn)在，我們處處可以感受到煥然一新的店容店貌，消費環(huán)境舒適整潔，不少達到現(xiàn)代化水準；商業(yè)科技含量不斷提高，以連鎖經(jīng)營、物流配送、電子商務(wù)、計算機網(wǎng)絡(luò)管理為標(biāo)志的現(xiàn)代商業(yè)越來越多；傳統(tǒng)經(jīng)營方式也有突破，業(yè)態(tài)有了新的發(fā)展，出現(xiàn)了大賣場、購物中心、社區(qū)商業(yè)中心、專賣店、專業(yè)店、便利店以及倉儲式商場、奧特萊斯折扣店等適應(yīng)現(xiàn)代社會多層次消費需求的經(jīng)營模式。應(yīng)該講，在加大企業(yè)硬件建設(shè)的同時，員工的工作環(huán)境也得到明顯改善。據(jù)了解，不少員工反映，現(xiàn)在物質(zhì)條件比過去好多了，就連收銀、盤點、進貨等日常操作也比過去快捷，變化真是太大了。

　　2、國有企業(yè)精神文化層次有了新的提升

　　幾乎上點規(guī)模的國有企業(yè)，都能把激發(fā)斗志、代表時代主流的積極進取、開拓創(chuàng)新、艱苦奮斗、爭創(chuàng)一流的主體精神與自己的企業(yè)結(jié)合起來，提煉出適合自己企業(yè)的經(jīng)營理念和企業(yè)精神，以激勵和熏陶員工，提高隊伍素質(zhì)。以上海商業(yè)為例，一些國有商業(yè)企業(yè)在規(guī)范服務(wù)達標(biāo)和精神文明創(chuàng)建活動中，創(chuàng)造了規(guī)范服務(wù)、星級服務(wù)和品牌服務(wù)，培育和推廣了不少勞模先進，企業(yè)精神文化的層次有了新提升。

　　3、國有企業(yè)員工文化突出不夠發(fā)展不快

　　這幾年，國有企業(yè)文化雖有所發(fā)展，但從總體上看，國有企業(yè)文化中的員工文化建設(shè)步伐不快，進展不大，突出表現(xiàn)在“三個不平衡”。

　　一是宣傳力度不平衡。集中反映在對員工文化的重視與宣傳力度遠遠不如經(jīng)理人文化（或稱企業(yè)家文化）強。我們知道，在企業(yè)內(nèi)部，員工有兩層涵義。廣義員工是指在企業(yè)內(nèi)部所有從事生產(chǎn)、經(jīng)營、管理、決策等與企業(yè)相關(guān)實踐活動的人員，包括各類管理者和各類職工等。狹義的員工則是相對于企業(yè)經(jīng)營管理者而言的，指除了管理者之外的所有人員。按照以人為本要求建設(shè)的企業(yè)文化應(yīng)該是一種全員文化。但目前來看，前些年因為一直強調(diào)經(jīng)理人文化的作用，忽視員工對企業(yè)文化發(fā)展的主體作用，以致該讓員工知道的也不讓員工知道，該讓員工參與的也不讓員工參與，員工缺乏話語權(quán)。由于員工的主人翁意識被淡化，造成經(jīng)理人的經(jīng)營理念和經(jīng)營哲學(xué)最終不能轉(zhuǎn)化為全體員工的共識。不可否認，經(jīng)理人在企業(yè)中的特殊地位和影響力，在企業(yè)文化建設(shè)中起著主導(dǎo)作用，可以這樣說，沒有優(yōu)秀的經(jīng)理人很難創(chuàng)造出優(yōu)秀的企業(yè)文化。但問題是企業(yè)文化作為員工共享的理念、價值觀，它的培育過程要讓員工參與才能最終形成。不能忘記，企業(yè)文化建設(shè)的核心是員工文化，管理的最高境界是實現(xiàn)文化認同基礎(chǔ)上的員工行為自覺。如果離開了員工的參與，忽視員工的作用，缺少員工的自覺性和積極性，那么再好的企業(yè)文化因為沒有付諸于員工的實踐活動，也難以發(fā)揮應(yīng)有的文化力效果。

　　二是推進速度不平衡。主要是國有企業(yè)之間員工文化建設(shè)推進速度不一樣。有的企業(yè)十分注重員工隊伍建設(shè)，員工文化跟上時代要求不斷推進。但不少企業(yè)的員工文化建設(shè)卻進展不快，有的停留在一般口號上，企業(yè)文化只用來裝裝門面。這里固然有許多外部因素。由于國民經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整，社會主義市場經(jīng)濟體制不斷完善，國有企業(yè)大多進入重組調(diào)整、轉(zhuǎn)制改革時期，變動比較劇烈。產(chǎn)權(quán)制度的改革、公有制多種實現(xiàn)形式的探索，傳統(tǒng)國有企業(yè)職工管理制度體系、特別是長期形成的用工制度、分配制度、激勵制度、保障制度等為主要內(nèi)容的勞動關(guān)系管理制度的重大變化，使傳統(tǒng)意義上企業(yè)與職工“從一而終、一包到底”的局面被打破。員工隊伍能進能出，出現(xiàn)季節(jié)輪換工、協(xié)議工、鐘點工、農(nóng)民工、外地工等多種勞務(wù)類型員工。據(jù)上海市商業(yè)行業(yè)職工隊伍調(diào)查統(tǒng)計，從業(yè)人員中，在崗職工逐年減少，勞務(wù)工逐年增加。本市一家國有企業(yè)集團，改制前有員工2萬多人，去年不到5400人，占原有員工總數(shù)約27%，其中在崗員工2330人，僅占原有員工總數(shù)的11.7%，而勞務(wù)工有1580人，要占在崗員工40%強。由于各類從業(yè)人員擇業(yè)觀趨向?qū)嵒?，因此有些特殊技能工種或待遇較低、有一定勞動強度的商業(yè)零售企業(yè)的營業(yè)員、超市大賣場的倉庫搬運工、理貨員等崗位，流動性很大。據(jù)07年對本市商業(yè)行業(yè)職工隊伍狀況問卷調(diào)查，有35.45%員工5年中工作單位調(diào)動1—3次以上，個別企業(yè)每年員工進出達50%左右。由于崗位流動頻繁，人員相對不易管理，員工隊伍建設(shè)又缺乏長期打算，企業(yè)之間員工文化差距就可想而知了。

　　三是投入程度不平衡。主要指對員工文化建設(shè)投入的物力、財力不平衡。這幾年國有企業(yè)重視物質(zhì)投入，除加大硬件設(shè)施改造，還加強形象廣告、宣傳推介，不少企業(yè)甚至不惜重金聘人設(shè)計、請人包裝。作為企業(yè)文化一個重要方面，企業(yè)投入一定財力、物力，大張旗鼓進行對外形象宣傳是必要的，但問題是過分重視外部形象投入而忽視內(nèi)在素質(zhì)提高，企業(yè)形象力往往不能持久。事實上，理念要靠員工去貫徹、制度要靠員工去執(zhí)行、行為準則要靠員工去遵守、企業(yè)形象要靠員工去維護。形象是內(nèi)在的表現(xiàn)。有良好的員工隊伍才會有企業(yè)整體良好形象。筆者曾接觸一些企業(yè)，對員工的教育培訓(xùn)、員工文化設(shè)施的投入少得可憐，員工文化毫無生氣。根據(jù)上海市總工會對上海11家大型企業(yè)近6000人的問卷抽查結(jié)果顯示，有近1/3的員工沒有接受過單位組織的專業(yè)技能培訓(xùn)，有2/3左右的員工沒有接受過職業(yè)資格培訓(xùn)，有2/3左右的員工沒有參加過職業(yè)技能考核鑒定，這些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)認為企業(yè)要投入就應(yīng)有產(chǎn)出。相比之下，員工文化很少能直接看得見，摸得著。由于人員素質(zhì)的差異性和復(fù)雜性，使得有時投入不一定立竿見影。這種滯后性和間接性，往往使企業(yè)不愿投入過多財力、物力。實際上，任何文化的強化和固化，都是以經(jīng)濟為基礎(chǔ)的，企業(yè)文化也是如此。例如，員工文化建設(shè)涉及到的企業(yè)培訓(xùn)制度、獎勵制度就需要一定投入，文化環(huán)境、文化設(shè)施也需要一定投入。可以這樣說，如果沒有一定的經(jīng)濟條件，沒有財力與物力支持，企業(yè)員工文化建設(shè)就難以深入推進。

　　企業(yè)員工文化建設(shè)“三個不平衡”問題的存在，究其原因，我認為主要是思想不重視、認識不全面、定位不準確、措施不到位造成的。

　　1、思想不重視

　　認為員工文化可有可無。由于市場競爭激烈，作為市場主體的企業(yè)為了生存，往往把精力集中放到市場采購、市場營銷上，沒有把員工文化建設(shè)納入重要議事日程。有的雖然在口頭上說重視企業(yè)文化，也往往只重視廣告宣傳的短平快效應(yīng)，對企業(yè)是否有后勁、如何將員工內(nèi)在潛力發(fā)揮出來做到勁足氣順、如何能夠讓員工實施有效的自我管理實現(xiàn)員工與企業(yè)共同發(fā)展，往往很少精心分析。由于思想上不重視，因此缺乏明確的員工文化戰(zhàn)略和全面規(guī)劃。

　　2、認識不全面

　　片面認為，只要經(jīng)濟獎罰措施跟上去，員工就會賣力干活，把企業(yè)文化同經(jīng)營管理人為割裂開來，不懂得企業(yè)員工文化氛圍對于制度推行同樣重要。還有片面認為企業(yè)文化是一種宣傳手段，至于其它如員工文化建設(shè)搞不搞無關(guān)緊要，看不到企業(yè)文化的凝聚和激勵作用。

　　3、定位不準確

　　無庸諱言，經(jīng)歷了這些年的下崗分流、重組改革，不少企業(yè)管理者定位不準確，常常消極地看待員工，不能擺正自己的位置，造成企業(yè)文化主體缺位。眾所周知，企業(yè)文化建設(shè)的主體是全體員工，不光是企業(yè)管理者。企業(yè)應(yīng)該主動關(guān)愛員工，理解員工的感受，創(chuàng)造條件讓員工有發(fā)揮才能的機會。企業(yè)文化培育的過程要讓全體員工共同參與，而不是將員工視為企業(yè)經(jīng)營的工具。

　　4、措施不到位

　　企業(yè)缺乏常抓不懈的措施，沒有長效加強員工隊伍素質(zhì)的培訓(xùn)計劃，內(nèi)部沒有形成有效的激勵機制。有的雖然也制訂了一些有關(guān)員工文化建設(shè)的制度，但只是做些表面文章，有的純粹是為了應(yīng)付上級部門檢查。措施沒有真正落實到位，員工文化建設(shè)自然難有起色。

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