過去，科研院所傳統(tǒng)上一直沿用國家事業(yè)單位的收入分配辦法，員工的工資、福利主要與其行政級別、工齡、技術(shù)等級、學(xué)歷等資歷因素緊密相關(guān)?，F(xiàn)在，科研院所的收入分配開始更多關(guān)注員工的工作崗位以及工作績效，分配正由過去的“人員資歷導(dǎo)向”逐漸向“崗位績效導(dǎo)向”轉(zhuǎn)變。但從對眾多科研院所的調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，科研院所在收入分配方式轉(zhuǎn)變過程中普遍存在著一些棘手的問題亟待解決。結(jié)合對科研院所的咨詢實(shí)踐，上海復(fù)斯管理咨詢公司的專家，對這些問題表現(xiàn)進(jìn)行了總結(jié)與分析，并提出關(guān)聯(lián)價值增加值分配模式，經(jīng)過實(shí)踐，取得一定成效。
　　目前，“三多”現(xiàn)象困擾一些科研院所收入分配。一是分配沖突多。主要表現(xiàn)在研究室或設(shè)計部門與職能管理部門的沖突，尤其是與科研生產(chǎn)計劃部門，對立情緒嚴(yán)重。二是分配政策多。節(jié)點(diǎn)獎、專項獎、經(jīng)濟(jì)責(zé)任制獎等獎金政策花樣繁多，每個部門、每個條線都擁有獎金分配權(quán)，獎金口子多。三是員工抱怨多。員工認(rèn)為自己的勞動所得和勞動付出不對等，工作積極性低，人才外流有增無減。上述這些現(xiàn)象，在科研院所進(jìn)行收入分配制度改革之前就已存在，但在向崗位績效導(dǎo)向分配模式轉(zhuǎn)變過程中，為什么沒有得到解決？實(shí)際上，在市場經(jīng)濟(jì)體制下，按照崗位和績效分配相比按照人員資歷分配，更科學(xué)、更具激勵性。既然不是崗位績效導(dǎo)向分配模式本身的問題，那么，是什么原因呢？

　　上海復(fù)斯管理咨詢公司認(rèn)為，“崗位績效導(dǎo)向分配模式”不完全適應(yīng)科研院所的情況?？蒲性核⒉煌耆m于崗位績效導(dǎo)向工資制，具體表現(xiàn)在三個方面：

　　第一，科研院所的工作崗位難以清晰劃分和界定。崗位績效導(dǎo)向分配制度的基礎(chǔ)是崗位，必須能夠須對崗位的工作內(nèi)容、職責(zé)范圍、任職資格進(jìn)行清晰的描述和說明，才能對崗位的技術(shù)含量、崗位的風(fēng)險責(zé)任、崗位的市場替換成本等進(jìn)行必要的測評、分析，從而確定崗位待遇和崗位分配差異。但是，一些科研院所的工作任務(wù)與一般的產(chǎn)品制造任務(wù)不同，科研活動是科研人員的創(chuàng)造性思維活動，是一種抽象活動，科研項目的完成過程不具備成熟的工序或者工藝，不可能對思維過程進(jìn)行劃分，對科研人員的工作說明只能是寬泛的、概括性的。顯然，崗位自身界定不明確，市場上也就找不到可以參照的崗位工資分配標(biāo)準(zhǔn)，由此決定的崗位工資差異也就缺少說服力。因此，很多科研院所雖然進(jìn)行了崗位劃分，編制了崗位說明書，但在工資分配時，不得不仍然按照人員原來的工資級別進(jìn)行套改，結(jié)果使員工產(chǎn)生意見。

　　第二，科研人員需要在業(yè)務(wù)的多個流程環(huán)節(jié)上流動，難以定崗。實(shí)施崗位績效導(dǎo)向工資需要崗位的任職人員相對穩(wěn)定，有明確的人員分工。如果某崗位的任職人員頻繁轉(zhuǎn)換，分工不明，按照崗位分配也就沒有意義。由于科研院所的多個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)對知識的要求趨同，并且科研人力資源相對稀缺，科研人員在實(shí)際業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)過程中，基本上是全程參與，同一個科研人員需要從市場競標(biāo)，到科研生產(chǎn)、直至交付試驗(yàn)，全部參與，所以很難做到人員全部定崗。這樣，如果單純按照某一崗位進(jìn)行分配，比如設(shè)計類崗位，顯然，會產(chǎn)生一種錯覺，即所從事的其他諸如競標(biāo)、進(jìn)場實(shí)驗(yàn)等勞動沒有得到補(bǔ)償，員工自然認(rèn)為自己的勞動所得小于自己的勞動付出。科研人員普遍感到不公平，長此以往，員工會主動降低自身的勞動投入，結(jié)果是市場部或科研計劃部感到難以組織研究室人員參與競標(biāo)。

　　第三，科研院所的崗位績效難以計量。崗位績效導(dǎo)向分配的基本思想，是將員工的一部分勞動收入和該員工所從事崗位的工作業(yè)績緊密掛鉤。實(shí)行崗位績效導(dǎo)向的前提是崗位的業(yè)績能夠計量，并且計量成本較低。雖然，科研項目整體的結(jié)果有部分是能夠計量的，但科研業(yè)務(wù)的過程難以控制，科研投入如何，投入多少，哪種方式經(jīng)濟(jì)等相關(guān)問題難以確定，對科研人員的努力程度也缺少客觀的衡量標(biāo)準(zhǔn)。即使有的科研結(jié)果可以計量，但結(jié)果究竟是優(yōu)是劣，又缺少必要的參考標(biāo)準(zhǔn)，如果再把整個科研業(yè)務(wù)流程劃分為若干崗位，其崗位的績效更難于衡量?？冃щy以計量，或者計量不科學(xué)，則建立在這個不科學(xué)的績效計量結(jié)果之上的分配肯定不科學(xué)，也就失去了公平性。一些科研院所在進(jìn)行分配時，缺少準(zhǔn)確的績效依據(jù)，分配往往又變成了“大鍋飯”。不僅如此，由于科研項目之間存在效益差異，按照項目績效來分配工資獎金必然使項目分配部門，比如科研生產(chǎn)計劃部門，難以在各個研究室或設(shè)計部門之間進(jìn)行平衡，結(jié)果是業(yè)務(wù)部門與職能管理部門之間存在嚴(yán)重的分配矛盾，讓管理者深感頭痛。

　　分析表明，對一些科研院所而言，按照崗位和績效分配不僅沒能產(chǎn)生激勵效果，而且還挫傷了員工的積極性。管理者普遍感到研究室或設(shè)計部門很難管，職能管理部門也感到束手無策。研究院所各個部門、各條線，包括行政指揮、技術(shù)負(fù)責(zé)人、研究室主任等各級領(lǐng)導(dǎo)不得不通過發(fā)放獎金，來調(diào)動人員的積極性，結(jié)果導(dǎo)致科研院所分配主體多，分配政策多，分配管理混亂。

　　關(guān)聯(lián)增加值分配模式是方向。崗位績效導(dǎo)向工資制度在科研院所的一些部門仍然適用，如一些職能管理部門和結(jié)構(gòu)件加工等業(yè)務(wù)輔助部門，而對于研究室的科研人員，采用崗位績效導(dǎo)向工資制度并不完全適應(yīng)，在分配方式上需要創(chuàng)新和完善。上海復(fù)斯管理咨詢公司經(jīng)過深入的理論研究，結(jié)合科研院所的咨詢實(shí)踐，在績效導(dǎo)向工資分配的基礎(chǔ)上，提出關(guān)聯(lián)價值增加值分配模式，經(jīng)過實(shí)踐，能夠比較有效地解決一些科研院所的收入分配問題。根據(jù)這一模式，解決問題的關(guān)鍵在于構(gòu)造出可以進(jìn)行績效計量的分配對象，構(gòu)造出的分配對象不必是具體崗位，可以是不同崗位的復(fù)合體。通過以關(guān)聯(lián)價值增加值為計量主線，輔之以團(tuán)隊分配，確保分配的科學(xué)、公平和公正。關(guān)聯(lián)價值增加值分配模式具體包括三個方面：

　　1、對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行調(diào)整，構(gòu)造出相對獨(dú)立的內(nèi)部交易主體。在進(jìn)行分配制度設(shè)計時，關(guān)鍵要確定分配的對象。是員工、是部門、還是項目組？確定分配對象的原則之一是確保分配對象的勞動結(jié)果是可以交易的?？山灰椎臈l件包括兩個方面：一是勞動結(jié)果在組織內(nèi)部存在客戶，即他的勞動結(jié)果是別人的原料投入；二是交易的勞動結(jié)果貢獻(xiàn)可以被計量，交易價格容易確定。如果某個員工的勞動不能夠形成交易，貢獻(xiàn)難以計量，則不是院所層級的有效分配對象，必須將他的工作進(jìn)行復(fù)合，直至復(fù)合后的團(tuán)隊結(jié)果可以滿足交易的要求。

　　2、用關(guān)聯(lián)價值增加值計量分配對象的價值貢獻(xiàn)。采用關(guān)聯(lián)價值增加值作為衡量各個分配對象的價值貢獻(xiàn)指標(biāo)。首先確定內(nèi)部各分配對象的交易價格區(qū)間，雙方在指定的彈性區(qū)間內(nèi)談判確定交易合約，并作為院所計劃形成的基礎(chǔ)。這樣，每個分配對象都有一塊對應(yīng)的關(guān)聯(lián)勞動收入和關(guān)聯(lián)采購成本，關(guān)聯(lián)價值增加值即是關(guān)聯(lián)勞動服務(wù)收入扣除關(guān)聯(lián)采購成本。關(guān)聯(lián)價值既是計量分配對象的價值貢獻(xiàn)指標(biāo)，也是該分配對象的分配來源。采用關(guān)聯(lián)價值增加值作為衡量各個交易主體的績效表現(xiàn)，衡量指標(biāo)單一，簡潔，清晰，衡量的結(jié)果可以直接用于該對象的分配，實(shí)現(xiàn)精確激勵，避免績效考評不科學(xué)而導(dǎo)致的分配問題。

　　3、以團(tuán)隊分配為基礎(chǔ)，并建立團(tuán)隊和員工的個人分配賬戶。各個分配對象的收入來自于其創(chuàng)造的關(guān)聯(lián)價值增加值，在分配層次上，院所層級分配應(yīng)該以團(tuán)隊為基礎(chǔ)。按照產(chǎn)品或者項目組成的團(tuán)隊，是一個基本的分配對象。至于團(tuán)隊內(nèi)部的分配，由團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)來決定，因?yàn)橹挥袌F(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)才知道每個員工的努力狀況和勞動貢獻(xiàn)。另外，由于科研院所的員工需要頻繁變動，同一個員工可能同時隸屬于不同的團(tuán)隊，因此，在實(shí)際操作中，必須建立各個交易主體和員工的收入分配賬戶，這樣，有利于對工資分配的整體控制和管理。（

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