我們特別要研究幾個重點問題，集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的時候，是不是有一個導(dǎo)向，是不是有一個中心思想。有很多集團(tuán)，在規(guī)劃整個集團(tuán)戰(zhàn)略的時候就是聘請某咨詢公司來，然后任由該公司來做集團(tuán)戰(zhàn)略，而不是一開始就建立了個核心思想。我這個集團(tuán)戰(zhàn)略最終要導(dǎo)致怎樣的結(jié)果不是任由外人來加工你的集團(tuán)，而是你整個集團(tuán)必須要有一個核心的思想。那么我們認(rèn)為一個集團(tuán)戰(zhàn)略的規(guī)劃至少要有五個導(dǎo)向：

　　第一個導(dǎo)向，有些企業(yè)追求的是特殊的一個產(chǎn)業(yè)地位

　　我所有子公司要協(xié)助我母公司完成一個特殊的產(chǎn)業(yè)地位。比如說有些公司特別強調(diào)整個行業(yè)里面的關(guān)鍵要素，所有產(chǎn)業(yè)鏈的從上到下全部我要掌握在我的手里。只要我全部產(chǎn)業(yè)掌握在我手里的話，我一夜之間我就可以成為行業(yè)的王者。比如說華源集團(tuán)就曾經(jīng)在并購整個醫(yī)藥行業(yè)的上端制造企業(yè)、下端的銷售企業(yè)、最上端的研發(fā)企業(yè)把所有的優(yōu)質(zhì)資源想整合起來，一口氣就構(gòu)筑一個中國醫(yī)藥行業(yè)的王者，這是一種導(dǎo)向，如果不是操作上出了問題的話，其結(jié)果真的很令人向往。那么圍繞著這種導(dǎo)向會有若干的集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的具體做法，

　　第二種導(dǎo)向，擴張

　　你整個集團(tuán)戰(zhàn)略的下一步的變革，資源配置、、能力的培養(yǎng)怎樣圍繞著我如何擴展來服務(wù)，必須使得我擴張得更快、更好、更穩(wěn)，那么這就是另外一種導(dǎo)向。

　　第三種導(dǎo)向，增長

　　我現(xiàn)在要成長并且是較好地成長，你集團(tuán)戰(zhàn)略的設(shè)計必須使得我不斷地找到利潤池，不斷地找到通往利潤池的陽光大道。每個板塊盡可能都抽出一點增長，如果不是每個板塊都出現(xiàn)增長的話，那么至少組合在一起要呈現(xiàn)更大的增長。你圍繞著這個來給我做戰(zhàn)略規(guī)劃，

　　第四種導(dǎo)向；穩(wěn)定。

　　我現(xiàn)在不想發(fā)展得太快。我集團(tuán)前幾年吃得太猛，消化不良，或者我本身集團(tuán)已經(jīng)太大，再發(fā)展的話，搖搖欲墜我必須保持我的安全，我維持住目前的狀況。這也是一種集團(tuán)戰(zhàn)略，相對安全，相對消極。但是你不能說它是不對的，這幾種導(dǎo)向都各自有它的道理。

　　第五種，退出

　　老子不玩了，要退出。我從實業(yè)當(dāng)中要退出，我要放到金融里面去，我從控股型股東慢慢要變成參股，我從實業(yè)型運作慢慢變成財務(wù)型的這么一種運作，甚至放棄這個行業(yè)，這種經(jīng)營手法。

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