今年以來，我所創(chuàng)辦的公司遭遇到了一系列的“煩惱”。公司發(fā)展到了第五個(gè)年頭，也許是一種客觀規(guī)律吧，5歲的企業(yè)正好像要“入學(xué)”的學(xué)生，已經(jīng)不再是自由生長、天真爛漫的時(shí)代。新的競爭環(huán)境、新的伙伴、新的目標(biāo)、新的挑戰(zhàn)、新的問題、新的機(jī)遇都在向我們招手！

　　于是，我們被挑戰(zhàn)和機(jī)遇不斷拉扯著。大家忽然發(fā)現(xiàn)——仗，不再像以往那樣打得順利；機(jī)遇，也不再像以往那樣明確；能力，也不再像以往那樣充足；團(tuán)隊(duì)，也不再像以往那樣有沖力；資源，也不再像以往那樣湊手

　　總之，在5歲企業(yè)發(fā)展路徑的前面，仿佛被寫下一個(gè)不大不小的“逗號(hào)”。企業(yè)的狀況就仿佛進(jìn)入了前所未有的膠著狀態(tài)，一方面問題多多，困難重重；一方面機(jī)會(huì)頻現(xiàn)，前景無限。明眼人都知道，往好的方向發(fā)展可迅速進(jìn)入發(fā)揮的快車道，往壞的方向發(fā)展也有可能從“小富即安”掉進(jìn)萬劫不復(fù)的深淵。

　　企業(yè)的發(fā)展需要“破局”，問題是從哪兒開始破呢？

　　發(fā)現(xiàn)問題似乎并不難，如果一一列舉的話，我們能找出100個(gè)“現(xiàn)實(shí)理由”，問題是即便找到這些問題（大部分問題是明擺著的），就能夠一舉解決嗎？于是，我給公司的全體同仁寫了一封“關(guān)于企業(yè)的現(xiàn)狀與未來”的信，從以下三個(gè)方面提出了問題，供大家思考——第一，我們的夢想（關(guān)乎企業(yè)的精神與靈魂）；第二，我們的組織（關(guān)乎企業(yè)內(nèi)部生命系統(tǒng)）；第三，我們的環(huán)境（關(guān)乎企業(yè)外部的生態(tài)環(huán)境）。我希望從三個(gè)維度激發(fā)全公司（包括我自己）的變革激情以及推進(jìn)公司的重塑。

　　此信當(dāng)即在公司內(nèi)部引發(fā)一系列的討論和爭論，但令我比較詫異的是，大家對(duì)于組織以及環(huán)境的看法沒有太大的“異議”，但對(duì)于“夢想”卻有著截然不同的兩種意見，甚至引出了兩種截然不同的行為——

　　其中一位員工在給他上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的郵件中寫道——

　　老總老是說“夢想與堅(jiān)持”，那只是領(lǐng)導(dǎo)感興趣的字眼，作為一個(gè)員工首先是工作和生活，光說什么夢想太虛無縹緲了，我還記得當(dāng)初就忽悠過我們?cè)趺丛趺礃拥?，事?shí)證明只是笑話。到了現(xiàn)在，企業(yè)的基層和管理層之間早已有了裂痕，這也是事實(shí)。我們現(xiàn)在最大的問題就是管理層總是提出一大堆的理念和愿景。我看了老總寫的有關(guān)《企業(yè)現(xiàn)狀與未來》的信，我恐怕沒有有些人那么有激情。我覺得列出的問題是對(duì)的，但解決辦法第一個(gè)還是夢想，這又遠(yuǎn)了，實(shí)打?qū)嵉匕涯芰ㄔO(shè)和組織建設(shè)搞起來才是關(guān)鍵。腳下的路不看好，總叫人往前看，這不正確。

　　但與此同時(shí)，另一位員工的來信也出現(xiàn)在大家的郵箱中，題為——《我們的夢想哪里去了？》，信中寫道——

　　當(dāng)老總在會(huì)議上提出這樣的思考時(shí)，一種無形的力量猛烈地撞擊了一下內(nèi)心。已過而立之年，經(jīng)過幾年的職場磨練，似乎一個(gè)棱角分明的石子早已被沖刷成了一顆鵝卵石。我也曾是一個(gè)有過夢想的少年，這個(gè)平淡的日子，被這么激烈的撞擊，似乎兒時(shí)的夢想又一下子全部涌現(xiàn)出來了。幼兒園的時(shí)候，是一個(gè)解放軍備受擁戴的年代，和所有的小伙伴一樣，當(dāng)一名“解放軍”成了最初的夢想。上了小學(xué)，自己學(xué)習(xí)還不錯(cuò)，適逢“重理輕文”的歷史時(shí)期，于是，當(dāng)一名“科學(xué)家”替換了孩童時(shí)的夢。大學(xué)時(shí)，恰巧WTO來了，中國成了世界的制造中心，物流熱得和太陽一樣，作為全國第一批正式的物流專業(yè)的學(xué)生，“致力于中國物流行業(yè)的發(fā)展”使得全校的同學(xué)熱血沸騰，專家稱中國物流可以持續(xù)熱80年，這足以讓我們這一代在夢想里徜徉?？墒呛髞砟?？

　　在職場中，夢想就像石子的棱角一樣，被現(xiàn)實(shí)一次次地沖刷，逐漸的沒有了。每天忙于具體的工作，沒有時(shí)間，沒有心情去顧及心底的夢想；收入在逐漸增加，于是，下一個(gè)目標(biāo)是怎樣讓收入再增加一點(diǎn)，還管什么狗屁夢想；夢想，還是讓老板去做吧。

　　但是，要反思一下，我們希望在一個(gè)什么樣的公司或者組織里工作呢？

　　企業(yè)家應(yīng)該是一個(gè)善于勾畫夢想的人，也應(yīng)該有幾個(gè)身體力行的鐵人，可是，我覺得老總們還要帶著大家一起建立夢想。對(duì)于老總的寫給大家的信我頗有感觸，從夢想、組織、環(huán)境勾勒了出企業(yè)的發(fā)展框架。但是，我覺得這是一個(gè)開始，或許只是一個(gè)戰(zhàn)略框架，不能稱為“夢想”。所以，我要挑戰(zhàn)老總，希望帶領(lǐng)大家做“十五年的夢”。

　　在大連出差的時(shí)候，我們聚焦了這樣幾個(gè)關(guān)鍵詞：未來、組織、引領(lǐng)、行業(yè)、合作、整合、價(jià)值。老總說，我們要在未來的五年里，繼續(xù)做大我們的業(yè)務(wù)，成為行業(yè)的“新貴”；再五年，我們要在理念、經(jīng)營模式上引領(lǐng)行業(yè)的發(fā)展；再五年，成長起來的企業(yè)一定會(huì)機(jī)會(huì)更多這個(gè)夢對(duì)于老總或許沒有想清楚，為什么不和大家一起做呢？大家本來都是有夢想的人。

　　細(xì)想起來，兩封郵件的觀點(diǎn)和結(jié)論看似大相徑庭，但對(duì)于“夢想”所屬以及價(jià)值的看法卻是一致的——夢想僅僅是老板的，扯淡！與我何干？夢想是自己的，別不害臊了！誰理你？

　　但后者要遠(yuǎn)比第一封信更為積極，他提出了一條新路——老板要想成為企業(yè)家，還要激發(fā)大家內(nèi)心的夢想，讓自己的夢想成為組織的目標(biāo)；員工要想進(jìn)步、快樂、實(shí)線自己的價(jià)值，同樣要考慮如何讓自己的夢想能在組織的發(fā)展中實(shí)現(xiàn)！

　　一句話——如何把“你的夢想”、“我的夢想”變成“我們的夢想”，才是問題的關(guān)鍵！

　　在我給員工的信中，談到“我們的夢想”時(shí)，我是這樣表述的——

　　做企業(yè)的有兩種人，一種是做投機(jī)的，講求的是“機(jī)會(huì)”與“退出”；一類是做產(chǎn)業(yè)的，講求“夢想”和“堅(jiān)持”！我們不乏“夢想”，多年的實(shí)踐，更是讓我們腳踏實(shí)地，在不斷創(chuàng)新的同時(shí)“洗盡浮華”。但我依然捫心自問，以往的成功，真的和夢想無關(guān)了嗎？我們現(xiàn)在的環(huán)境，是否也反映出，我以及這個(gè)組織在“夢想”方面的缺失呢？

　　彼得·圣吉認(rèn)為，企業(yè)的發(fā)展階段是可以超越的，特別是創(chuàng)新型的中小企業(yè)以及跨國公司的重塑都可以在“愿景”方面有所作為，但需要建立的是個(gè)人與組織的“共同愿景”，這個(gè)道理我們?cè)缫衙靼?，但我們是否真的讓自己、讓我們的每一位員工、讓我們的客戶、讓我們的合作伙伴、讓我們整個(gè)組織充滿了新的夢想了嗎？

　　試想，一個(gè)沒有夢想的組織是不可持續(xù)的，同樣，在這個(gè)組織中的人以及與這個(gè)組織利益相關(guān)的人如果沒有了夢想，這個(gè)工作以及這個(gè)合作都是無趣的、不會(huì)令人興奮的，當(dāng)然也都是不可持續(xù)的。就更不可能“聚集一種改變未來的力量”！

　　在看到兩位員工的郵件后，我自忖在我給大家的信中，談的是“我們（組織）的夢想”，但為什么還會(huì)得到不同的意見反饋呢？原因其實(shí)只有一個(gè)——“言”雖如此，“知”與“行”未必能合一！特別在以往的人們對(duì)企業(yè)的認(rèn)知中，老板是企業(yè)的代名詞，老板說的“我們”在不少員工看來，僅僅是“你自己”。同樣，在不少老板看來，鐵打的營盤流水的兵，企業(yè)的發(fā)展與每一位員工個(gè)人的發(fā)展沒有什么必然的聯(lián)系。

　　然而，事實(shí)告訴我們，兩種看法似乎都錯(cuò)了！無論是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，還是個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，都在催生一種新的管理思想、新的組織以及新的實(shí)踐。

　　前不久，看到麥肯錫的一項(xiàng)全球調(diào)查，其中談到：在成功的組織轉(zhuǎn)型中，管理者通常會(huì)關(guān)注“人的問題”，尤其是促進(jìn)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人與員工之間的協(xié)作和能力建設(shè)。有證據(jù)表明，整個(gè)企業(yè)的員工在整個(gè)轉(zhuǎn)型過程中的協(xié)同參與至關(guān)重要。此外，在整個(gè)轉(zhuǎn)型過程中，強(qiáng)調(diào)企業(yè)的優(yōu)勢和成就，而不僅僅是盯著存在的問題，與取得轉(zhuǎn)型成功緊密相關(guān)。

　　該項(xiàng)調(diào)查表明，值得注意的是，員工盡早參與規(guī)劃過程，成為轉(zhuǎn)型成功的一個(gè)關(guān)鍵因素。在轉(zhuǎn)型極其成功的企業(yè)中，有近1/4是由50人（或更多的人）組成的團(tuán)隊(duì)來制訂轉(zhuǎn)型計(jì)劃，與之相比，在轉(zhuǎn)型不成功的企業(yè)中，這一比例只有6％。

　　此外，調(diào)查還表明，強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)和在員工中保持變革的活力，是轉(zhuǎn)型成功的兩條原則，在正確執(zhí)行的情況下，這兩個(gè)方面會(huì)相得益彰。例如，當(dāng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人確信，一線員工感受到一種擁有感時(shí)，結(jié)果顯示，轉(zhuǎn)型的成功率達(dá)到70％。當(dāng)一線員工主動(dòng)地推動(dòng)變革時(shí)，轉(zhuǎn)型成功率達(dá)到71％。當(dāng)同時(shí)運(yùn)用這兩條原則時(shí)，轉(zhuǎn)型成功率則上升到79％。

　　調(diào)查還顯示：任何大規(guī)模的變革，如從優(yōu)秀到卓越的績效改進(jìn)，削減成本，或扭轉(zhuǎn)危機(jī)的策略都包括：制定明確而令人向往的目標(biāo)；創(chuàng)建清晰的組織結(jié)構(gòu)；保持整個(gè)組織的活力和專注性；以及行使強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)。

　　在我看來，這就是我們當(dāng)前要做的事情！當(dāng)然，我會(huì)在麥肯錫全球調(diào)查的結(jié)論后再加上一條——從文化、組織、戰(zhàn)略三維管理入手，讓每一位員工的發(fā)展和組織的發(fā)展聯(lián)系在一起！夢想關(guān)乎企業(yè)的精神與靈魂，組織關(guān)乎企業(yè)內(nèi)在的生命系統(tǒng)，環(huán)境則反映的是企業(yè)外部的生態(tài)環(huán)境。沒有夢想的組織只是一架掙錢的機(jī)器，不會(huì)持久；而沒有生命力的組織很快便會(huì)腐朽；跟不上外部環(huán)境變化的組織只能被淘汰。我確信，和你的員工一起，釋放我們的夢想，強(qiáng)壯我們的組織，適應(yīng)我們的環(huán)境，共同創(chuàng)造我們的未來，是每一位企業(yè)家必要的選擇！而從學(xué)習(xí)型組織的角度分析，組織夢想的建立關(guān)乎知行合一、言行一致，更多是溝通、行動(dòng)，而不是簡單的宣傳、說教、口號(hào)。

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