具備什么樣的氣質(zhì)可以成為領(lǐng)袖?陳春花教授10年研究發(fā)現(xiàn)：真正的英雄領(lǐng)袖發(fā)展自己，發(fā)展他人，在權(quán)力、利益與企業(yè)長期發(fā)展的使命感面前，更看重后者。而中國的大部分企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者缺少的正是這種境界和使命感。

　　一直以來自己都有崇拜領(lǐng)袖的心態(tài)?？粗芾韺W(xué)者吉姆?柯林斯從三本IBM前后領(lǐng)導(dǎo)者的傳記，譜出的一部長達(dá)90年的企業(yè)史詩，為老沃森、小沃森以及郭士納所感動。我敬仰于領(lǐng)袖們的魅力，更敬仰于領(lǐng)袖們對歷史的創(chuàng)造。也許正是緣于這樣的敬仰，我開始探究這些領(lǐng)袖們的氣質(zhì)是什么。如果這些氣質(zhì)被稱為“領(lǐng)導(dǎo)力”，領(lǐng)導(dǎo)力又是怎樣展示的呢？

　　我并不反對領(lǐng)袖具有天賦的說法，但是否具有了天賦就具備了領(lǐng)導(dǎo)力進(jìn)而成為領(lǐng)袖？我并不這樣認(rèn)為。我曾經(jīng)花了10年的時(shí)間關(guān)注中國成功的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者們的特質(zhì)，并把他們稱為“英雄領(lǐng)袖”。我發(fā)現(xiàn)，成為英雄領(lǐng)袖有兩個(gè)必要前提：“發(fā)展自己，發(fā)展他人”和“企業(yè)長期發(fā)展的使命感”。天賦并不是衡量英雄領(lǐng)袖的客觀依據(jù)，英雄領(lǐng)袖也并不是那些總能給人沖擊感和責(zé)任感的煽情人物；相反，英雄領(lǐng)袖不刻意表現(xiàn)自己的為人本質(zhì)，他們善于通過自己的組織傳遞潛移默化的氣質(zhì)，并給企業(yè)成長帶來深遠(yuǎn)影響。

　　成為領(lǐng)袖的第一個(gè)因素：
己，發(fā)展他人

　　當(dāng)我們驚訝于一個(gè)又一個(gè)人類奇跡誕生的時(shí)候，我們總是會對帶領(lǐng)人們創(chuàng)造奇跡的領(lǐng)袖們佩服得五體投地。其實(shí)成功的領(lǐng)袖并沒有什么魔法可言，他們的經(jīng)驗(yàn)就在于：能夠發(fā)現(xiàn)和培育斗士，再讓這些斗士發(fā)展他們自己；建立自己的團(tuán)隊(duì)并教給他們工作的技巧和知識；激發(fā)員工的工作熱情，讓員工們從不必要的限制和束縛中解放出來，即便這些限制和束縛都是他們自愿承擔(dān)的。

　　2003年初，思科以知識產(chǎn)權(quán)侵權(quán)的名義起訴華為。盡管這起訴訟最近已中止并有望達(dá)成和解，但仍然說明華為已足以令其國際對手緊張。華為似乎已站在了邁向“世界級企業(yè)”的最后幾節(jié)臺階上。回憶華為企業(yè)網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)業(yè)的過程，我們力圖探究是什么支撐著華為在短短三年多的時(shí)間里，從推出接入服務(wù)器、高端路由器等一系列產(chǎn)品開始，進(jìn)而形成了自己“滿足客戶需求”的解決方案。畢竟我們所看到的只是華為產(chǎn)品的冰山一角，下面支撐的是技術(shù)平臺、研發(fā)體系和更多與人有關(guān)的底蘊(yùn)。

　　華為總裁任正非是一個(gè)敢于自我否定，并把自我否定作為一種領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)鍵氣質(zhì)的人。2001年是華為飛速發(fā)展的一年，外界稱那段時(shí)期是華為的春天。但在春天里，任正非在內(nèi)部會議上提出，華為要為過冬做準(zhǔn)備。這曾被IT企業(yè)稱為行業(yè)的盛世危言。也正是在他的倡導(dǎo)下，華為人始終沒有放松學(xué)習(xí)。

　　從創(chuàng)業(yè)伊始，任正非就有很強(qiáng)的人才資源意識。華為是深圳企業(yè)中最早將人才作為戰(zhàn)略性資源的企業(yè)，很早就提出：人才是第一資源、是企業(yè)最重要的資本，人力資本優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本增長。而很多企業(yè)當(dāng)時(shí)乃至現(xiàn)在還停留在人力成本控制的概念上。在人才使用上，任正非特別注重員工內(nèi)在素質(zhì)與潛能的培育與開發(fā)。從1996年開始，華為憑借高薪積聚了大量來自著名高校的畢業(yè)生，一年招聘進(jìn)幾百、上千名大學(xué)生，甚至一次性招聘5000人。為確保企業(yè)形成良好的學(xué)習(xí)性組織，任正非最早在企業(yè)內(nèi)部建立起適合企業(yè)務(wù)需求與人才成長特點(diǎn)的分層分類的人力資源開發(fā)、培訓(xùn)體系，如在各業(yè)務(wù)系統(tǒng)分別建立管理者培訓(xùn)中心、營銷培訓(xùn)中心、研發(fā)培訓(xùn)中心、客戶培訓(xùn)中心等。中國本土企業(yè)中，任正非引領(lǐng)的華為，是為數(shù)有限的在人力資源培訓(xùn)開發(fā)方面傾注大量熱情和資金的公司。

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