要建立現(xiàn)代企業(yè)收入分配制度，必須對現(xiàn)行國有企業(yè)的收入分配制度存在的問題進行剖析，找到與現(xiàn)代企業(yè)收入分配制度的差距。才能針對存在問題，制定相應的對策措施。

　　一、 目前國有企業(yè)收入分配制度存在的主要問題

　　1、國有企業(yè)工資水平與市場價位脫節(jié)。勞動和社會保障部一項調查顯示：目前大部分企業(yè)在工資水平方面存在“一高一低”的現(xiàn)象，即一般職位的員工工資收入水平高于勞動力市場價位，而關鍵、重要職位員工的工資水平普遍低于勞動力市場價位。這種狀況對企業(yè)吸引人才、留住人才極為不利。

　　企業(yè)工資水平與勞動力市場價位的嚴重脫節(jié)，造成了企業(yè)關鍵、重要職位上的人才大量流失。在勞動和社會保障部被調查企業(yè)中，51%的企業(yè)存在技術人員流失現(xiàn)象，13%的企業(yè)存在管理人員流失的現(xiàn)象。其中，人才流失程度較嚴重和非常嚴重的企業(yè)高達39%。這種狀況致使企業(yè)想留的人留不住，想用的人招不來，想分流的人分流不出去，導致勞動力需求配置結構不合理。

　　2、職位的工資不能正確反映職位價值的大小。在國有企業(yè)中，行政職務的大小、學歷職稱高低、工齡對工資具有決定性的影響，而對不同職位的價值重要性不足。員工因為級別不同而獲取不同的年底獎金，由于級別評定只與學歷、職稱有關，所以能力強而學歷低、核心骨干會感到極度不公平，導致人才的嚴重流失。

　　3、缺乏規(guī)范化、定量化的員工績效考核體系，使分配的激勵功能不足。員工積極性的調動、工作熱情的維持與企業(yè)激勵員工的措施直接相關。國有企業(yè)在績效考核中仍沿用傳統(tǒng)的、以經驗判斷為主體的績效考核手段，職工個人的收入與貢獻大小不緊密，不同程度地存在平均主義，從而使企業(yè)的激勵體系缺乏針對性、公平性、導向性，不能有效地促動員工圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略與目標開展工作。

　　4、分配方式仍然比較單一，長期激勵不足。從國企現(xiàn)行情況看，對資本要素參與分配比較重視，而對技術要素、勞動要素參與分配的重視程度不夠，且較難兌現(xiàn)。對員工尤其是經營者和企業(yè)的核心骨干的長期激勵不足，沒有建立利益共享的機制，很難使員工為企業(yè)長遠利益著想。

　　二、國有企業(yè)薪酬改革對策

　　1、建立以職位工資制為主的薪酬體系

　　所謂職位工資制，是首先對職位本身的價值作出客觀的評價，然后根據這種評估的結果賦予任職者與其職位價值相當的薪酬。

　　建立以職位工資為主的薪酬體系主要通過以下步驟來完成：

　　第一步：工作分析

　　工作分析是薪酬管理的基礎。進行工作分析必須以公司經營戰(zhàn)略、組織結構、業(yè)務流程為大前提，在流程分析和人員分析的基礎上，明確職位的職責、工作關系、任職資格及考核標準，最后形成職位說明書。

　　第二步：職位評價

　　職位評價職位評估是一套“因素提取”并給予評分的職位價值測量工具。它是在職位分析的基礎上，對職位本身所具有的特性(比如職位對企業(yè)的影響、職責范圍、任職條件、環(huán)境條件等)進行評價，以確定職位相對價值的過程。

　　職位評價重在解決企業(yè)內部公平性問題。它有兩個目的，一是比較各個職位相對價值的大小，得出職位等級序列;職位等級常常被企業(yè)作為劃分工資級別、福利標準、出差待遇、行政權限等的依據，甚至被作為內部股權分配的依據，而職位評估則是確定職位等級的最佳手段。但國有企業(yè)僅僅依靠職位頭銜稱謂來劃分職位等級，而不是依據職位評估，這樣有失準確和公平。在一個集團公司下屬的企業(yè)之間，盡管都有財務經理這個職位，但由于企業(yè)規(guī)模不同、該職位的具體工作職責和要求不盡相同，所以職位級別也不相同，待遇自然也不同。但在國有企業(yè)大多數情況下是相同的。二是為進行薪酬調查建立統(tǒng)一的職位標準，消除不同公司間由于職位名稱不同、或即使職位名稱相同但實際工作要求和工作內容不同所導致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎。

　　目前應用最為廣泛、最精確、最復雜的職位評估方法是因素評分法，又稱要素計點法、點值法等。比較復雜和科學的，是計分比較法。它首先要確定與薪酬分配有關的評價要素，并給這些要素定義不同的權重和分數。世界最著名的人力資源顧問公司如HAY、CRG(后與Williamm Mercer合并)、Watson Wyatt等，都是采用此類方法。在美世的“國際職位評估系統(tǒng)”中，4個評估因素分別為影響、溝通、創(chuàng)新和知識。

　　第三步：建立適合于公司業(yè)務要求內部薪酬結構

　　在確定人員工資時，往往要綜合考慮三個方面的因素：一是其職位等級，二是個人的技能和資歷，三是個人績效。在工資結構上與其相對應的，分別是職位工資、技能工資、績效工資。在更多的時候，將前兩者合并考慮，作為確定一個人基本工資的基礎。績效工資分為長期激勵與短期激勵，短期激勵主要以月度、季度和年度獎金的方式發(fā)放。長期激勵主要以延期支付的方式和股權激勵的方式為主。

　　2、提供有競爭力的薪酬

　　企業(yè)在確定薪酬水平時，需要參考外部勞動力市場的工資水平。公司可以委托比較專業(yè)的咨詢公司進行這方面的調查。外企的薪酬調查咨詢公司，主要有 William Mercer(偉世顧問)、Watson Wyatt(華信惠悅)、Hewitt(翰威特)幾家。國內的薪酬調查咨詢公司主要有外企太和等。

　　薪酬調查的對象，最好是選擇與自己有競爭關系的公司或同行業(yè)的類似公司，重點考慮本公司員工的流失去向和招聘來源。薪酬調查的數據，要有上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結構對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數據、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。

　　在分析同行業(yè)的薪酬數據后，根據企業(yè)的薪酬策略選用不同的薪酬水平。在薪酬策略上，企業(yè)可以選擇領先策略、跟隨策略。

　　3、建立技術與管理并重多種發(fā)展通道的薪酬體系

　　在傳統(tǒng)等級薪酬結構下，員工的薪酬增長往往取決于個人職務的提升而不是能力提高，因為即使能力達到了較高的水平，但是在企業(yè)中沒有出現(xiàn)職位的空缺，員工仍然無法獲得較高的薪酬。而在技術與管理并重多種發(fā)展通道的薪酬體系設計下，員工只要注意發(fā)展企業(yè)所需要的那些技術和能力就可以獲得相應的報酬。這樣，員工就不需要為了薪酬的增長而去斤斤計較職位晉升等方面的問題，向員工傳遞一種以績效和能力為導向的企業(yè)文化，來引導員工們之間的合作和知識共享，以此來培育積極的團隊績效文化，從而大大地提升了企業(yè)的凝聚力和競爭力。

　　該薪酬體系運用于研發(fā)機構人員和其他專業(yè)技術人員很有效，運用該體系可以在一定程度上鼓勵優(yōu)秀的專業(yè)人才安心本職工作，而不致去謀求報酬雖高但不擅長的管理職位，從而留住技術骨干、降低接受不良管理者的風險。

　　4、推行基于EVA的年薪制和股權激勵機制

　　企業(yè)經營者在生產經營和改革發(fā)展中處于舉足輕重的地位，起著至關重要的作用，應對他們的貢獻和成績予以回報;對他們的失誤應承擔領導責任和經濟責任。通過推行基于EVA的年薪制和股權激勵機制建立將企業(yè)長期發(fā)展與經營者利益相掛鉤的利益共享機制，解決國有企業(yè)所有者缺位的問題，使企業(yè)經營者以股東的心態(tài)來思考企業(yè)的發(fā)展問題，真正建立起企業(yè)領導承擔風險、享受利益的激勵機制和約束機制，從而確保國有資產保值增值。

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