每個(gè)管理者具有不同的管理風(fēng)格，有的傾向于集權(quán)、專權(quán)，要求下屬絕對(duì)聽(tīng)命、服從；有的愿意傾聽(tīng)下屬意見(jiàn)，愿意員工參與管理；有的以專業(yè)或知識(shí)樹(shù)立權(quán)威，對(duì)員工施加影響；有的更主動(dòng)地與員工溝通，輔導(dǎo)員工心理或?qū)I(yè)知識(shí)、技能。對(duì)IT行業(yè)而言，優(yōu)秀管理者的管理風(fēng)格通常表現(xiàn)為親和、民主、輔導(dǎo)、權(quán)威等特征，而不是命令、強(qiáng)制等。管理者的管理風(fēng)格直接影響到一個(gè)部門(mén)或團(tuán)隊(duì)的氛圍，不同的管理者會(huì)形成截然不同的組織氛圍，或沉悶、混亂、松散，或活躍、明晰、凝聚；或士氣低落、消極，或士氣高昂、積極向上。而最終則決定了組織的績(jī)效和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。因此，管理者應(yīng)不斷自我修煉，優(yōu)化自身管理風(fēng)格，以利于建設(shè)和營(yíng)造良好的組織氛圍。
　　人力資源既然作為種資源，就需要和能夠管理和開(kāi)發(fā)，就應(yīng)該存在效率和效益，也就是說(shuō)應(yīng)該同樣作為利潤(rùn)中心來(lái)管理和考核。
　　由此，現(xiàn)代管理形態(tài)中，企業(yè)開(kāi)始逐步由傳統(tǒng)的人事管理角色向人力資源開(kāi)發(fā)和管理的角色轉(zhuǎn)變。人力資源部門(mén)的地位越來(lái)越重要，人力資源工作被提前到前所未有的戰(zhàn)略高度。
　　
　　1 從成本中心向利潤(rùn)中心轉(zhuǎn)變
　　
　　傳統(tǒng)的成本中心基于這樣一種事實(shí)：在現(xiàn)代會(huì)計(jì)制度下，資產(chǎn)負(fù)債表中并沒(méi)有反映人力資源有關(guān)的資產(chǎn)負(fù)債和權(quán)益。勞動(dòng)力成本作為很大的一筆費(fèi)用計(jì)入產(chǎn)品成本。而且一般企業(yè)往往習(xí)慣于把降低工人工資福利，三少雇員看作是企業(yè)削減成本，提高競(jìng)爭(zhēng)力的主要手段。
　　而現(xiàn)代的利潤(rùn)中心主義則認(rèn)為，降低成本雖然重要，但更應(yīng)當(dāng)考慮的是公司創(chuàng)造利潤(rùn)的能力；企業(yè)努力裁員，削減規(guī)模雖然重要，但更應(yīng)考慮的是如何增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)能力；現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理是能夠使人力資源成為企業(yè)帶來(lái)持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)增加效益的資源，能夠使之成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一。
　　從成本中心轉(zhuǎn)變到利潤(rùn)中心，相應(yīng)地，人力資源管理的目標(biāo)和功能也都會(huì)相應(yīng)地發(fā)生轉(zhuǎn)變。
　　1.1 管理目標(biāo)的轉(zhuǎn)變。
　　從為股東降低成本轉(zhuǎn)到為股東、員工、顧客創(chuàng)造價(jià)值。將工作的重心放在創(chuàng)造價(jià)值上，通過(guò)鼓勵(lì)員工改善工作績(jī)效，進(jìn)而影響整個(gè)公司的績(jī)效。
　　新人力資源管理不但要求建立完善的薪酬系統(tǒng)，而且要考慮薪酬對(duì)建立員工忠誠(chéng)，提高公司產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，最終提高組織績(jī)效的作用。
　　因此，高績(jī)效的工作制度和薪酬管理則成為提高公司績(jī)效的最主要手段和工作的重中之重。
　　1.2管理功能和理念的轉(zhuǎn)變
　　從成本中心到利潤(rùn)中心的轉(zhuǎn)變，要求現(xiàn)代人力資源管理在功能上必須實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)變。
　　在管理理念上，傳統(tǒng)的人事管理因?yàn)槭侵鞴苋丝己?、調(diào)配、提升等工作，往往在觀念意識(shí)上習(xí)慣與“權(quán)力”聯(lián)系在一起，人事部門(mén)也往往被看作是企業(yè)的“權(quán)力中心”。
　　1.3管理角色的轉(zhuǎn)變
　　從成本中心到利潤(rùn)中心的轉(zhuǎn)變，要求企業(yè)的人力資源管理必須在工作中擔(dān)當(dāng)著新的角色。
　　1.3.1戰(zhàn)略伙伴角色。人力資源管理者需要參加企業(yè)戰(zhàn)略的制定，需要從人力資源角度對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的形成施加影響。如摩托羅拉公司在計(jì)劃進(jìn)入俄羅斯市場(chǎng)時(shí)，首先為俄羅斯雇員和顧客提供培訓(xùn)和發(fā)展的機(jī)會(huì)，為進(jìn)入俄羅斯市場(chǎng)提供必要的人力資源儲(chǔ)備。
　　1.3.2員工代表角色。人力資源管理者需要建立員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)感，幫助員工和企業(yè)之間心理契約的達(dá)成。人力資源管理者的有效產(chǎn)出是員工整體滿意度和參與程度的增強(qiáng)。
　　1.3.3變革推進(jìn)者角色。在一個(gè)企業(yè)變革或組織轉(zhuǎn)型中，處理好公司人事事務(wù)是重中之重，企業(yè)不僅要妥善安排老員工，更要為未來(lái)每一個(gè)關(guān)鍵崗位找到合適人選。
2 從績(jī)效考評(píng)向績(jī)效管理轉(zhuǎn)變
　　
　　傳統(tǒng)的人事管理對(duì)于員工往往只是注重考評(píng)，而把管理看作是各個(gè)部門(mén)自己的事情，只是用一些硬性的甚至是武斷的指標(biāo)對(duì)所有的員工作出評(píng)判。而現(xiàn)代的人力資源管理則只是把考評(píng)作為一種管理的手段，更注重如何從提高員工積極性，目標(biāo)是如何提高員工的工作績(jī)效。
　　2.1績(jī)效考評(píng)是與績(jī)效管理的區(qū)別
　　績(jī)效考評(píng)是企業(yè)人力資源部門(mén)對(duì)企業(yè)員工的行為和業(yè)績(jī)表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)和認(rèn)定的活動(dòng)，是企業(yè)經(jīng)常進(jìn)行的一項(xiàng)基本工作。它注重的只是考評(píng)的結(jié)果。一般來(lái)講，績(jī)效考評(píng)對(duì)績(jī)效的判斷通常是主觀的、憑印象的、武斷的；不同管理者的評(píng)定不能比較；反饋延遲、容易使員工沒(méi)有得到及時(shí)認(rèn)可而產(chǎn)生挫折感。
　　績(jī)效管理不同于績(jī)效考評(píng)，它是一個(gè)管理系統(tǒng)，它把所有可能與員工績(jī)效有關(guān)的因素納入到一個(gè)整體的系統(tǒng)中，進(jìn)行分析、評(píng)價(jià)、綜合管理。它不僅注重考評(píng)結(jié)果，更注重整個(gè)績(jī)效產(chǎn)生的流程。從傳統(tǒng)的對(duì)人的管理擴(kuò)展到影響績(jī)效的整個(gè)流程。它有利于實(shí)現(xiàn)績(jī)效的持續(xù)發(fā)展，有利于形成績(jī)效導(dǎo)向的企業(yè)文化；可以激勵(lì)員工，促使員工開(kāi)發(fā)自身的潛能；增強(qiáng)軒隊(duì)凝聚力；給員工提供表達(dá)自己的工作愿望和期望的機(jī)會(huì)。
　　績(jī)效考核只是績(jī)效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)，它在績(jī)效管理中投入的精力應(yīng)該是最少的！也就是說(shuō)，我們不能簡(jiǎn)單的將績(jī)效管理理解為績(jī)效評(píng)價(jià)，更不能將績(jī)效管理看作是一件孤立的工作，認(rèn)為它只是反映過(guò)去的績(jī)效，而不是未來(lái)的績(jī)效；認(rèn)為它與管理者日常的業(yè)務(wù)和管理工作毫不相干，與員工發(fā)展、績(jī)效改進(jìn)、組織目標(biāo)、薪酬管理等工作沒(méi)有聯(lián)系，它僅僅成了一種擺設(shè)，這樣人們認(rèn)為它毫無(wú)意義也就不足為怪了。
　　2.2績(jī)效管理系統(tǒng)的實(shí)施與管理
　　在實(shí)施績(jī)效管理系統(tǒng)時(shí)首先要進(jìn)行績(jī)效管理培訓(xùn)，并在小范圍試驗(yàn)，試驗(yàn)成功后再全面推廣并進(jìn)行績(jī)效管理系統(tǒng)效果評(píng)價(jià)。
　　
　　3從人事管理向能力管理轉(zhuǎn)變
　　
　　傳統(tǒng)的人事管理和現(xiàn)代人力資源的根本區(qū)別在于，前者是管理人，而后者則是管能力，這是現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的根本不同。
　　3.1從以職務(wù)為基礎(chǔ)到以技能為基礎(chǔ)。
　　傳統(tǒng)的人事管理主要以職務(wù)管理為基礎(chǔ)。管理的對(duì)象是具有一定職務(wù)的人?，F(xiàn)代人力資源管理出現(xiàn)以技能為基礎(chǔ)的人力資源管理，它與以職務(wù)為基礎(chǔ)相結(jié)合，形成了人力資源管理活動(dòng)加的兩大基石，管理的對(duì)象從人轉(zhuǎn)到了人所具有的能力。
　　以職務(wù)為基礎(chǔ)的傳統(tǒng)人力資源管理往往導(dǎo)致工作過(guò)程的剛性化和封閉性。而以技能為基礎(chǔ)的人力資源管理往往注重的是員工具有的能力，要求雇員具備創(chuàng)新的能力，學(xué)習(xí)的能力，當(dāng)職位要求發(fā)生變化時(shí)仍能夠適應(yīng)工作；要求雇員具有完成多項(xiàng)任務(wù)的能力；要求雇員在完成任務(wù)的過(guò)程中能夠不斷地變化角色。
　　3.2以技能為基礎(chǔ)的人力資源管理的發(fā)展背景
　　以技能為基礎(chǔ)的人力資源管理是從以技能為基礎(chǔ)的報(bào)酬體系發(fā)展而來(lái)。這些報(bào)酬體系是根據(jù)雇員所掌握的技能的程度付給酬勞，而不是根據(jù)它們?cè)谔囟〞r(shí)間所從事的工作而付給酬勞。在新的報(bào)酬系統(tǒng)中，培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)成了工作的重點(diǎn)，因?yàn)樗c可獲得報(bào)酬的技能和等級(jí)有密切關(guān)系。技能審核程序的發(fā)展改變了對(duì)績(jī)效的管理，雇員要求更多的職位輪換，及獲得更多的技能證書(shū)。
　　3.3以技能為基礎(chǔ)的人力資源管理是一種更具有戰(zhàn)略性的管理模式
　　以技能為基礎(chǔ)的人力資源管理更具有戰(zhàn)略高度，它要為組織籌備和管理成功實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略所需要的知識(shí)、技術(shù)、能力是否一致，如果兩者不一致，人力資源策略就需要努力創(chuàng)造這種一致，以保證組織未來(lái)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
　　從目前的狀況看，中國(guó)現(xiàn)在的企業(yè)人力資源管理制度還在很大程度上需要完善。為了適應(yīng)企業(yè)激烈的競(jìng)爭(zhēng)和高速發(fā)展的需要，現(xiàn)代人力資源管理一方面需要從傳統(tǒng)的人事管理向能力管理，流程管理轉(zhuǎn)變。從傳統(tǒng)的以行政職能為主的操作層面向戰(zhàn)略高度轉(zhuǎn)變。企業(yè)要適應(yīng)未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)現(xiàn)人力資源管理角色的轉(zhuǎn)換是必然的趨勢(shì)。

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