當(dāng)今，誰(shuí)都不會(huì)懷疑人才是企業(yè)持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。但如何將現(xiàn)有企業(yè)人才轉(zhuǎn)變?yōu)樘嵘髽I(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉并予以開(kāi)發(fā)，卻效果不佳。

　　通過(guò)對(duì)公司人力資源目前管理方面存在的主要問(wèn)題的分析，我們可以發(fā)現(xiàn)，人力資源的管理問(wèn)題是不能單純通過(guò)實(shí)施一個(gè)局部功能完善項(xiàng)目就能徹底解決的，而是必須從崗位體系、員工考核、薪酬分配方面著手，提出關(guān)于管理方面的綜合解決方案，然后引入信息技術(shù)手段將綜合解決方案的成果加以固化。

　　1.崗位體系：

　　建立一個(gè)有序的、合理的崗位體系，應(yīng)該滿足兩個(gè)條件。第一個(gè)條件，就是影響和決定員工崗位的，應(yīng)當(dāng)是獲得性因素起主要作用，比如教育、努力程度、能力、專(zhuān)業(yè)技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)等。而不是繼承性因素，包括出身、家庭背景等。第二個(gè)條件，就是員工獲得崗位，必須和所付出的成本相匹配，例如教育、培訓(xùn)、科研、創(chuàng)新等成本。目前公司還沒(méi)有一個(gè)統(tǒng)一的崗位序列，例如市區(qū)滬東供電所繼保檢修崗位，定為9崗，而市南嘉定供電所定為8崗。

　　2.員工考核：

　　崗位體系的建立，需要通過(guò)具體的、可操作的考核方法來(lái)實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)是建立統(tǒng)一的崗位序列，通過(guò)崗位描述、能力素質(zhì)模型、績(jī)效評(píng)估來(lái)作為員工竟崗的考核依據(jù)。

　　3.薪酬分配：

　　員工考核的實(shí)現(xiàn)，需要一套有效的薪酬分配方案來(lái)保證。目標(biāo)是建立統(tǒng)一的職務(wù)工資、職能工資、獎(jiǎng)金、員工持股序列，通過(guò)崗位描述對(duì)應(yīng)職務(wù)工資（1—25）、能力素質(zhì)模型對(duì)應(yīng)職能工資（1—15）、績(jī)效評(píng)估對(duì)應(yīng)獎(jiǎng)金（1—10）、崗位描述和能力素質(zhì)模型對(duì)應(yīng)員工持股（1—8）的有機(jī)結(jié)合來(lái)作為員工薪酬的分配依據(jù)。員工的福利、培訓(xùn)費(fèi)用、差旅費(fèi)用可參照此方案實(shí)行。

　　4.崗位、考核、薪酬相互關(guān)系：

　　目前公司的崗位序列、薪酬分配呈塔尖狀，決定了員工的價(jià)值取向趨于狹窄。員工的學(xué)識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)流向于高崗位，有利于公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)和管理創(chuàng)新，如果薪酬分配單一的趨于高崗位，這些學(xué)識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)將被高崗位（權(quán)力）獨(dú)占，不利于挖掘和開(kāi)發(fā)大多數(shù)員工的潛能，這樣將不能最大限度地保證公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

　　假定一繼保檢修主值崗位員工，調(diào)到線路檢修副值崗位，其職務(wù)工資需下調(diào)一級(jí)，但職能工資需上調(diào)一級(jí)。如果員工的學(xué)識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)為公司創(chuàng)造了很大的價(jià)值，其成果應(yīng)該被認(rèn)定，同時(shí)獲得員工持股份額。

　　公司創(chuàng)建國(guó)際一流企業(yè)，必須構(gòu)筑人才高地，使員工工作學(xué)習(xí)化、學(xué)習(xí)工作化，營(yíng)造一個(gè)學(xué)習(xí)型企業(yè)氛圍。只有理順崗位、考核、薪酬三者之間的關(guān)系，才能充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，培養(yǎng)一大批復(fù)合型人才，向國(guó)際一流企業(yè)邁進(jìn)。

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