企業(yè)并購能否成功，在很大程度上取決于能否有效地整合雙方的人力資源。然而，對于傳統(tǒng)的煤炭生產(chǎn)企業(yè)而言，盡管原有計劃經(jīng)濟(jì)體制的烙印正在逐漸退色，但其粗放型的管理模式仍然為煤炭生產(chǎn)企業(yè)的人力資源管理設(shè)置了很多難題：人員總數(shù)多,整體素質(zhì)欠佳、文化技術(shù)素質(zhì)偏低；崗位之間流動性比較差,員工與企業(yè)、員工與崗位關(guān)系固化；煤炭專業(yè)的人員比較稀缺,具有強(qiáng)大競爭力的高科技人才更是缺乏，技術(shù)人員相對短缺,結(jié)構(gòu)欠合理等等。面對煤炭企業(yè)人力資源管理固有的弊端，20世紀(jì)90年代以來，煤炭行業(yè)并購重組風(fēng)潮的來臨，無疑是對煤炭企業(yè)集團(tuán)的人力資源管理與整合提出了更為嚴(yán)峻的考驗。



人力資源整合(資源整合專題：工作是一項復(fù)雜的、充滿變化的系統(tǒng)工程。之所以這樣講，是因為并購將給企業(yè)的管理層和員工帶來心理上的焦慮、煩躁和不安，最終使得企業(yè)生產(chǎn)效率下降，業(yè)績滑坡，尤其是心理上的壓力以及并購后的權(quán)力與利益的重新分配，會導(dǎo)致大量核心員工的主動離職，這種情況將給企業(yè)在人力資本和企業(yè)經(jīng)營業(yè)績上造成雙重?fù)p失。在并購整合中，人力資源整合的重要目標(biāo)之一就是盡量避免或減少這些損失，并購企業(yè)必須采取有效的人力資源整合策略，才能讓收購方公司和被收購方公司的人員能夠密切配臺，并且保持積極性和敬業(yè)精神，使經(jīng)營活動能夠有機(jī)地結(jié)合在一起，加強(qiáng)集團(tuán)管控，成功地實現(xiàn)企業(yè)并購，從而實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)及企業(yè)價值的提升。



盡管人力資源整合工作是一項復(fù)雜的、充滿變化的系統(tǒng)工程，但是對于仁達(dá)方略這樣的業(yè)界專家而言并非難事。經(jīng)過多年的實踐與摸索，仁達(dá)方略公司研發(fā)出一套關(guān)于企業(yè)人力資源管理、集團(tuán)化人力資源管理、人力資源的并購整合與管理的系列成果和科學(xué)模型，并在這些理論與模型的指導(dǎo)下，成功地完成了某化工集團(tuán)的戰(zhàn)略重組及人力資源整合、陜煤集團(tuán)人力資源整合等多家企業(yè)的人力資源并購整合管理咨詢項目，真正做到了針對不同行業(yè)的人員特質(zhì)制定不同的整合方案，從而促進(jìn)協(xié)同效應(yīng)的發(fā)揮與企業(yè)價值的提升。因此，本章將針對對煤炭企業(yè)人力資源整合的特點與原則加以詳細(xì)說明，分析適合人力資源整合的具體策略，展示出四種適合煤炭企業(yè)人力資源整合的模式，為煤炭企業(yè)在實際中的并購重組行為提供更科學(xué)、更實用的理論指導(dǎo)和實踐經(jīng)驗。

㈠人力資源整合的特點與原則
對于煤炭企業(yè)的并購整合而言，人力資源整合為并購后煤炭企業(yè)集團(tuán)長遠(yuǎn)的發(fā)展做出了重大的貢獻(xiàn)，同時在人力資源整合期間，其所應(yīng)遵循的原則也成為整合活動順暢有效實現(xiàn)的重要保證。



1、人力資源整合對煤炭企業(yè)集團(tuán)并購的貢獻(xiàn)

在煤炭企業(yè)集團(tuán)并購中，隨著人力資本優(yōu)勢的轉(zhuǎn)移，可以實現(xiàn)企業(yè)人力資源的優(yōu)化配置，充分發(fā)揮人力資本潛能，從而整合原有人力資源管理中的弊端，提升人力資源管理能力，極大地提高企業(yè)素質(zhì)和競爭力，這種效應(yīng)也稱為并購中的人力資本協(xié)同效應(yīng)[1]，表現(xiàn)在以下方面：[2]

（1）節(jié)約企業(yè)集團(tuán)并購成本

（2）提升企業(yè)集團(tuán)公司價值

（3）部分消除負(fù)協(xié)同效應(yīng)

（4）正確地引導(dǎo)員工行為



2、人力資源整合的原則

考慮到人力資源整合對整個企業(yè)并購重組的關(guān)鍵作用，人力資源整合的原則應(yīng)從以下五個方面來遵循：

（1）平穩(wěn)過渡的原則

（2）積極性優(yōu)先的原則

（3）保護(hù)人才的原則

（4）降低成本的原則

（5）多種方式組合的原則

㈡人力資源整合策略分析
煤炭企業(yè)集團(tuán)并購會給新的集團(tuán)公司帶來發(fā)展的機(jī)遇、會使集團(tuán)進(jìn)入快速的成長期，但這只是可能。集團(tuán)并購能否真正給企業(yè)帶來有利的影響，還要看并購的整合效果，特別是人力資源有效配置和優(yōu)化組合的效果，這是集團(tuán)并購能否取得預(yù)期效果的關(guān)鍵所在，集團(tuán)并購的人力資源整合不應(yīng)是在并購后進(jìn)行的，而應(yīng)是貫穿整個并購活動過程之中的。



1、全面介入并購

在企業(yè)并購過程中，人力資源整合由于其重要性，因此必須全面介入整個并購工作。這里所說的全面，主要是從兩個方面來說：

從并購的階段流程上全面介入

起始于并購前期準(zhǔn)備工作，并且始終貫穿于整個并購過程，當(dāng)并購雙方的人力資源整合工作全面完成后，并購過程才算結(jié)束。

從并購涉及的組織層面上全面介入

根據(jù)并購所涉及的企業(yè)相關(guān)資源所屬的團(tuán)體，人力資源的介入程度可以有層次，有針對的參與介入。對于此類較為復(fù)雜的并購，推薦動用合理的社會資源來進(jìn)行充分的參與。



2、挑選整合經(jīng)理

整合階段最關(guān)鍵的是選擇合適的整合經(jīng)理。美國通用電氣(GE)的前CEO杰克·韋爾奇說過：“得到一個好的整合經(jīng)理，就現(xiàn)了成功整合的95%”。并購過程中，并購方CEO或最高管理者應(yīng)該親自選擇合適的整合經(jīng)理，通常的做法是CEO選擇一位中高層經(jīng)理，讓其暫時離開現(xiàn)在的崗位6-12個月，去領(lǐng)導(dǎo)并購整合工作。整合經(jīng)理最好來自第三方，否則會傾向于某一企業(yè)；但他必須有較高的素質(zhì)，具有人格魅力和感召力；人際交往能力強(qiáng)，容易使人產(chǎn)生信任感;具有全局觀，不拘泥于整合工作;熟悉被并購企業(yè)文化，對文化差異十分敏感；了解被并購企業(yè)，熟悉被并購企業(yè)的內(nèi)部運作和高層，對特定的工作充滿熱情，處變不驚等等。整合經(jīng)理的職責(zé)可以概況為三個方面：

1、組建人力資源整合管理團(tuán)隊

2、制訂并購中人力資源整合計劃

3、組織、協(xié)調(diào)、全面控制人力資源整合工作



3、人力資源全面調(diào)查

并購前期，作為人力資源整合的基礎(chǔ)性工作，人力資源狀況調(diào)查應(yīng)及早全面進(jìn)行，發(fā)現(xiàn)可能存在的人力資源問題，提出預(yù)備措施，減小并購對員工的心理沖擊、構(gòu)建良好環(huán)境。調(diào)查前應(yīng)充分計劃，列出盡職調(diào)查清單，評估潛在的風(fēng)險，調(diào)查中要講究方式方法。調(diào)查主要內(nèi)容有：

（1） 被并購方員工基本信息，包括員工結(jié)構(gòu)、年齡、學(xué)歷等；尤其要注意評估被并購方的關(guān)鍵人員，即那些對新企業(yè)的未來發(fā)展有重要影響的人員，包括對高級非煤管理人員、煤炭科技專業(yè)人才以及關(guān)鍵技術(shù)人員等進(jìn)行能力評估；

（2） 被并購方人力資源政策手冊、員工手冊、工作說明書等；

（3） 管理架構(gòu)（部門及人員）；

（4） 員工的工資及整體薪酬結(jié)構(gòu)；

（5） 退休金安排；

（6） 員工招聘、培訓(xùn)計劃、員工晉升計劃、員工滿意度調(diào)查；

（7） 骨干員工流動率；

（8） 管理風(fēng)格、高級管理人員的人格和誠信度調(diào)查。



4、制定整合計劃

并購后的整合計劃是一個(或一系列)綱要性文件，用來確切規(guī)劃何時和怎樣合并雙方公司的主要資源、資產(chǎn)、業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)，以達(dá)到新合并公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。根據(jù)行業(yè)和情況不同，并購后計劃內(nèi)容有很大的差異。然而，在并購后計劃中應(yīng)包括以下三個要素：新公司的目標(biāo)，對資源、系統(tǒng)和職責(zé)的整合將如何支持這些目標(biāo)，整合的優(yōu)先性和時間表。整合計劃關(guān)系到如何設(shè)計公司未來的問題，所以，由整合小組負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)，組織團(tuán)隊制定，以發(fā)揮群策群力的作用。



5、人力資源制度整合

人力資源制度的整合是人力資源整合的重要環(huán)節(jié)之一，其主要包括招聘制度整合、培訓(xùn)制度整合、薪酬制度整合、績效考核制度整合，這也是大型企業(yè)加強(qiáng)集團(tuán)管控的重要內(nèi)容之一。



招聘制度整合

心理契約產(chǎn)生的一個重要因素就是雇用前的談判。即雇用前對交換關(guān)系的談判是形成心理契約的基礎(chǔ)。在企業(yè)并購的人力資源整合過程中，有兩種招聘方式，一種是對空缺崗位的常規(guī)人員招聘，另外一種是所謂的“再次招聘”(即對現(xiàn)有的員工進(jìn)行能力評估，以考察他們合適任何種職位)。



培訓(xùn)制度整合

在企業(yè)并購整合中，為了達(dá)到激勵員工的目的，也應(yīng)對員工進(jìn)行有針對性地集中培訓(xùn)。從企業(yè)角度出發(fā)，通過對員工培訓(xùn)，可使員工深刻了解并認(rèn)同并購是大勢所趨，也可以培養(yǎng)員工忠誠度，留住員工，宣傳企業(yè)形象，重建心理契約。從員工角度分析，激勵員工重要的是滿足心理契約中較高層次的需求，如培訓(xùn)與發(fā)展的機(jī)會。同時，對個人能力素質(zhì)方面的培訓(xùn)也從一定程度上重新樹立員工的信心，幫助他們快速適應(yīng)新環(huán)境緩解巨大的工作壓力。



薪酬制度整合

薪酬系統(tǒng)是對心理契約最直接、最有效的表征。因此，需要把重建的心理契約再進(jìn)一步通過各種薪酬激勵體現(xiàn)出來，實現(xiàn)薪酬激勵目標(biāo)導(dǎo)向。這樣可讓員工認(rèn)識到，新的契約與新企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系在一起，支持新企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的心理契約有助于雙方在未來的共同發(fā)展和受益。



績效考核制度整合

建立公平的績效考核制度對于重建員工心理契約能起到非常大的激勵作用?？冃Э己说墓叫詫T工的心理契約重建非常重要。研究結(jié)果表明，在企業(yè)并購過程中，決策過程的公平以及員工被公平和誠實地對待會使員工更愿意接受企業(yè)并購的結(jié)果，并且信任管理者、保持組織承諾。也就是說，程序公平和相互公平會減輕企業(yè)變化所帶來的企業(yè)承諾下降和離職意圖增強(qiáng)的負(fù)面影響，而且，公平感也會減輕并購對心理契約的破壞。因此，在企業(yè)并購過程中，要特別強(qiáng)調(diào)程序公平和相互公平，以消除原有心理契約被破壞的不良影響，重建適應(yīng)企業(yè)并購的心理契約。故在企業(yè)并購整合中，建立公平的績效考核制度十分重要。



6、慎待管理團(tuán)隊

管理團(tuán)隊的整合使用是人力資源整合乃至整個企業(yè)并購重組能否成功的關(guān)鍵一環(huán)，如何對待被并購方的管理團(tuán)隊是應(yīng)該在并購前就開始考慮的問題之一?？茖W(xué)的、合理的對待被并購方管理團(tuán)隊是明智的舉措，其主要可以從三個方面來執(zhí)行：

慎重對待對方管理者

由于并購行為對于被并購方來說是一場大變革，絕大多數(shù)人都會有一種危機(jī)感、不安感，在并購前后，企業(yè)會有較大震動和動蕩，要想實現(xiàn)文化統(tǒng)一，高層管理者的支持是必不可少的。此時，如果不能很好安排企業(yè)的高層、中層管理者，那么這些處于公司中心的人可能有不利于公司穩(wěn)定的行為發(fā)生，如優(yōu)秀員工、管理者集體離職。這些都會加劇員工抵觸情緒和工作效率的降低。成功并購企業(yè)的一個成功經(jīng)驗，就是一年內(nèi)原公司管理者應(yīng)得到相應(yīng)的提升和雙方管理者的互換。



制定過渡政策

許多在并購方面十分成功的公司往往運用標(biāo)準(zhǔn)化的評估技術(shù)，對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行全面評價，并在成交后的很長一段時間（通常為3年）內(nèi)處理它與目標(biāo)公司在管理與業(yè)務(wù)做法上的差異，建立由優(yōu)勢公司和目標(biāo)公司關(guān)鍵人物組成的協(xié)調(diào)小組，利用小組協(xié)調(diào)雙方企業(yè)功能和組織層面的沖突，逐步推行其經(jīng)營理念、管理方式，最終實現(xiàn)并購統(tǒng)一。



注重整合的速度與融合

執(zhí)行整合計劃，要使用有效的培訓(xùn)，推行短期管理人員對換項目等來加快整合速度，一般在100天內(nèi)完成整合。運用審計人員審計整合流程，保證整合流程不偏離方向和加快進(jìn)度。企業(yè)并購組織整合需要不斷開發(fā)新的管理工具、新的工作流程和溝通語言。通過長期的管理人員工作調(diào)換，讓兩種組織從結(jié)構(gòu)到文化真正融合。



7、避免人才流失與合理裁員

企業(yè)并購重組后出現(xiàn)大規(guī)模的人才流失是企業(yè)得不償失的事情，因為很可能許多對于并購重組后的企業(yè)發(fā)展有至關(guān)作用的人才也隨之流失，這就需要采取合理的方法避免此種情況發(fā)生。當(dāng)然，在企業(yè)并購后，在對人員作出科學(xué)、合理調(diào)配與安排后，仍出現(xiàn)冗員或不稱職人員時，則可以考慮合理裁員。

人員評估

人員評估是非常重要的一個環(huán)節(jié)，是后期裁員和冗員安置以及挽留關(guān)鍵人才的基礎(chǔ)。人員評估的對象是被并購方的所有員工。可以根據(jù)企業(yè)的崗位設(shè)置對員工進(jìn)行分類評估，評估指標(biāo)主要由思想品德素質(zhì)（政治立場、政策水平、思想品德）、個人心理素質(zhì)（注重品質(zhì)、成就導(dǎo)向、學(xué)習(xí)能力、創(chuàng)新能力）、人際交往能力（適應(yīng)能力、個性傾向、溝通能力、協(xié)同合作）、領(lǐng)導(dǎo)管理能力（客戶導(dǎo)向、計劃組織、決策能力、團(tuán)隊建設(shè)、系統(tǒng)思維、指導(dǎo)能力）、專業(yè)能力（專業(yè)知識技術(shù)能力）等構(gòu)成。



挽留關(guān)鍵人才

員工關(guān)系的核心是企業(yè)與員工間的心理契約，由于企業(yè)并購?fù)茐牧诵睦砥跫s，出現(xiàn)較高的離職率。而人才流失對于并購企業(yè)而言是最大的損失。因此，留住核心人才同時重建心理契約，是人力資源整合中極為關(guān)鍵的部分。在進(jìn)行了人員評估之后，并購企業(yè)要根據(jù)不同并購動機(jī)和目標(biāo)來確定人員整合重點，采取措施予以安撫使關(guān)鍵人才穩(wěn)定繼續(xù)為公司工作。



合理裁員

當(dāng)兩個企業(yè)發(fā)生并購活動時，部門職能的重疊將不可避免，此時，就很有可能需要進(jìn)行人員裁減。在人員評估完成后，可立即識別出裁減對象，若財務(wù)狀況允許，企業(yè)應(yīng)為合同終止提供優(yōu)厚的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償，按照企業(yè)的政策和已往的慣例為裁減人員提供遣散費。這將對被遣散與留任的員工均產(chǎn)生積極影響。同時，讓被并購方管理人員參與裁員決策和幫助被裁人員尋找新工作等也會起到一定積極效果。



8、心理整合的重要性

心理契約破壞將導(dǎo)致企業(yè)并購戰(zhàn)略的失敗，因此，為了實現(xiàn)有效整合，企業(yè)必須采取相應(yīng)的辦法和措施，緩解并購對員工造成的心理緊張和壓力，消除員工的不信任感，增加員工滿意度，提高員工忠誠度，維護(hù)和重建心理契約。

（1）加強(qiáng)溝通，緩解心理壓力

（2）鼓勵參與，提高認(rèn)同感

（3）確定崗位，輔助角色定位

㈢人力資源整合的四種模式分析
權(quán)變理論認(rèn)為，組織是個開放的系統(tǒng)，由于各種因素間相互關(guān)系的動態(tài)特性，實際上不可能存在某種適用于一切組織的方法和模式。并購后煤炭企業(yè)人力資源整合模式研究是在人力資源整合的影響維度分析的基礎(chǔ)上，通過對不同維度不同表現(xiàn)程度結(jié)合的具體環(huán)境分析，對應(yīng)形成并購后企業(yè)人力資源整合的四種模式。



圖中縱軸表示人力資源互補(bǔ)性程度。坐標(biāo)原點表示人力資源互補(bǔ)性最低的狀態(tài)，隨著縱軸的上升互補(bǔ)性程度不斷升高。和縱軸相交的橫線以上表示人力資源互補(bǔ)性比較高的狀態(tài)，橫線以下表示人力資源互補(bǔ)性比較低的狀態(tài)，與橫線的交點表示中間節(jié)點。

圖中橫軸表示企業(yè)文化沖突程度。坐標(biāo)原點表示企業(yè)文化沖突程度最低的狀態(tài)，隨著橫軸的向右延升文化沖突程度不斷升高。和橫軸相交的豎線以右表示文化沖突程度比較高的狀態(tài)，豎線以左表示文化沖突程度比較低的狀態(tài)，與豎線的交點表示中間節(jié)點。

圖中的四個象限分別表示四種不同環(huán)境下的四種人力資源整合模式。第一象限表示并購后企業(yè)人力資源互補(bǔ)性高，企業(yè)文化沖突低時的狀態(tài)，此時適用的人力資源整合模式是全面吸納模式；第二象限表示并購后企業(yè)人力資源互補(bǔ)性高，企業(yè)文化沖突高時的狀態(tài)，此時適用的人力資源整合模式是選擇性融合模式；第三象限表示并購后企業(yè)人力資源互補(bǔ)性低，企業(yè)文化沖突高時的狀態(tài)，此時適用的人力資源整合模式是全面瓦解模式；第四象限表示并購后企業(yè)人力資源互補(bǔ)性低，企業(yè)文化沖突低時的狀態(tài)，此時適用的人力資源整合模式是選擇性植入模式。

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