正值歲末年初，也正是各大藥企HR最為忙碌的時期，人力測評、績效考核、人事調整、變動。醫(yī)藥企業(yè)中變化最多、最為動蕩當屬銷售部門?？芍^：“年年歲歲花相似，歲歲年年人不同”銷售人員的天職就是完成任務、創(chuàng)造效益！正因為如此，每個營銷人員每一年都有一個非常清晰的銷售目標，HR也會對每一個銷售人員以年度為單元簽訂目標責任書，當然也會在每年年終進行嚴格的考評，決定去留。
　　任何藥企在發(fā)展過程中，都會受到企業(yè)內部及外部因素的影響和制約，只有科學、合理地處理好各因素之間的關系，企業(yè)才能不斷產生向前發(fā)展的動力。藥企發(fā)展中要定期進行人力資源診斷，可以幫助高層決策者隨時了解企業(yè)的運作情況，并根據出現的不良狀況隨時進行調整和處理，這樣使藥企始終保持高速發(fā)展。

　　目前筆者所在的北京德興隆公司今年正在服務的幾家藥企：有國內知名的醫(yī)藥上市公司、銷售逾十幾個億的大型國有藥企、也有在某個品類市場做的風生水起的民營藥企、還有遠近聞名的家族式私有藥企。幾乎所有的醫(yī)藥企業(yè)的高管都對我們提出一個共性問題和突出性的矛盾：銷售團隊老化、人員結構不合理、公司人才潰乏、好員工留不往、優(yōu)秀員工(優(yōu)秀員工專題：不好招、獵頭介紹過來的人才往往眼高手低、不好用。

　　目前藥企人力資源管理突出問題：

　　(1)因人設崗：很多藥企人力資源管理并不是因崗位缺人而設一個編制，而往往是因為這人沒地可去需要幫其設置一個崗位。崗位設置上尚且缺乏公平性，再加上無人才招、育、留、用管理體系；也沒有形成公司內部良好的人才培養(yǎng)環(huán)境等問題，嚴重的阻礙了藥企的進一步發(fā)展。有句著名的管理諺語：“與其教會一只火雞爬樹，不如直接去找一只松鼠”，一定要找合適的人上車。有合適的人在車上的話，那么如何激勵和管理他們就不再是問題。如果車上坐的是不合適的人，無論你的產品再優(yōu)秀、銷售模式再先進，激勵和管理都會無濟于事，無法做到上下同欲者勝！

　　(2)越級管理：受傳統(tǒng)企業(yè)組織管理模式的影響，藥企高管往往喜歡越級管理和聽下級員工越級匯報；高管自以為管理很細、很到位。殊不知大大挫傷了管理者的積極性，并且造成管理團隊相互不信任、公司出現內耗，工作效率低、職能部門的支持和管控也會出現不足。公司管理職能部門人員并沒有明確定崗定編，使對崗位的評估沒有基礎，同時公司也還沒有意識到崗位評估的價值。缺少崗位價值評估作為基礎的薪酬體系缺少內部公平性，因為薪酬等級的劃分沒有科學的理由支撐，造成優(yōu)秀員工對各崗位的薪酬差距(包括沒有差距)存在很大的疑慮和抱怨，對工作積極性有負面影響；

　　(3)、缺乏淘汰：這種現象多出現在大型國有企業(yè)或大型上市公司，銷售團隊組建十幾年時間，地區(qū)經理以上銷售管理人員的平均年齡在四十歲以上，人員結構穩(wěn)定性較強，有豐富的實地經驗、良好的地政關系和人脈關系、擁有多年渠道資源和終端資源。由于銷售模式固定、銷售相對可控性強，銷售手段和模式較為單一、地區(qū)經理早已輕車熟路，因為無科學的績效考核、優(yōu)勝劣汰。干好干差一個樣、大多數經理在現有職務上游哉優(yōu)哉。下屬優(yōu)秀員工因無提升機會，士氣低落、停滯不前、隊伍沒有太多的活力。

　　(4)結構不合理：各個藥企的組織架構根據各個情況而定，在眾多的民營藥企和私營藥企中，部門設置相對簡單，但由于產品多、銷售方式靈活多樣。一個人往往要分管多方面的工作、而且產品銷售之間也多有交叉。往往一個主力品種，既有自營模式又有招商模式。一人多能往往造成了人員配置、管理權限、利益分配諸多方面的矛盾和沖突。

　　(5)無長效激勵機制：藥企人員流動率相對快速消費品、通訊行業(yè)、IT行業(yè)要低得多，正因為相對較低的人員流動率使許多藥企都忽視了對骨干人才的長效激勵。因無長效激勵政策使許多優(yōu)秀員工對藥企缺乏安全感和歸屬感。該藥企也只能成為該優(yōu)秀員工職業(yè)生涯中一個驛站而已。優(yōu)秀員工都跳槽了、跳不動的也就都留下了，得過且過—過一天日子撞一天鐘。

　　如何識別優(yōu)秀員工：

　　優(yōu)秀員工多少是衡量企業(yè)核心競爭能力的重要指標，優(yōu)秀員工才能成就優(yōu)秀的企業(yè)！如果我們將員工的表現及工作貢獻分兩個維度進行分析，可以將員工分為以下幾類：

　　安分型員工：工作表現較好，不遲到、不早退，做事認真踏實，但由于工作能力有限或入司時間不長，匱乏經驗，工作的貢獻較小。此類員工屬于有德無才型，可以通過培訓、培養(yǎng)，來提升工作技能。

　　貢獻型員工：工作表現好，上班守時，工作努力、兢兢業(yè)業(yè)。在工作崗位上能夠獨擋一面，較好的團隊協作精神。工作能力強且在公司擔當重要的工作、有突出貢獻。此種員工就屬于德才兼?zhèn)湫蛢?yōu)秀員工，建議提撥、重用。

　　沖鋒型員工：上班時間遲到、早退、上網打游戲，表現較差。但工作能力強、處事靈活、交待的工作也能保質保量完成。此類員工就屬于沖鋒型員工也稱為有才無德型員工，需要良好監(jiān)督約束機制、讓其發(fā)揮所長。

　　墮落型員工：工作表現較差、上班時間遲到、早退、上網打游戲，且工作能力非常有限，此類員工多屬于熟人關系介紹，無真實學、人生態(tài)度消極、無德又無才的墮落型員工。因影響員工士氣和績效公平性建議及時清退！

　　留住優(yōu)秀員工的重要舉措：

　　(1)、致力于組織職能的完善和責任明確

　　立足于藥企的發(fā)展戰(zhàn)略定位，組織設計著力于公司的規(guī)模發(fā)展、管理制度的完善、服務質量提升和人力成本合理控制。增強企業(yè)業(yè)務流程的效率、市場反應速度和人力資源、財務等方面的有效控制。加強和完善部門職能，同時清晰部門責任，為藥企的未來發(fā)展奠定組織基礎。公司管理職能部門人員明確定崗定編，使對崗位的評估有理有據，并對關鍵性進行崗位評估。以崗位價值評估作為基礎的薪酬體系，將優(yōu)秀員工的賦予重要的崗位、委以重任，讓他們發(fā)揮特長，以保證公司的良性發(fā)展和正向影響力。

　　(2)、建立長效激勵政策

　　公司長期發(fā)展是建立在人才的基礎上的，未來公司必將擴大對外招聘的力度，那么對于優(yōu)秀人才的挽留勢必需要公司有相應的政策；長效激勵政策不僅是對人才的挽留，也是對人才的激勵，使骨干員工能與公司形成發(fā)展共同體；長效激勵政策還能促進對人才的培養(yǎng)，促使公司內部員工加強學習和成長，努力成為公司的骨干員工。長效激勵政策方式：內部股權、簽訂長效合作協議、提供外去學習深造機會、參與公司的重大決策、提供優(yōu)厚的薪酬等。

　　(3)、加大考核力度、優(yōu)勝劣汰

　　建立職能部門的目標管理體系和績效考核體系，通過合理的績效指標和考核辦法，客觀的評判優(yōu)秀員工的工作成果，通過考核改進優(yōu)秀員工效果，切實發(fā)揮績效考核對優(yōu)秀員工的激勵作用和對公司管理水平的持續(xù)改進；加強人資行政部的績效考核管理職能，把人資行政部作為績效考核的牽頭部門和監(jiān)督指導部門，強化人資行政部的績效管理能力；公司的績效考核工作應該有人力資源部門負責整體牽頭實施，在考核實施過程中給予指導和管控，以保證藥企績效考核工作的整體性、專業(yè)性。

　　目標制定趨向于公平合理。建議公司保持每年的人員流動率在15%-20%之間。及時的優(yōu)勝劣汰，提撥和任用優(yōu)秀、上進、有潛質的員工。

　　建立全面的績效考核管理體系：

　　1、確定績效標準，其中包括兩個內容：績效目標和考核指標。

　　2、落實行動計劃是實現績效目標的支持系統(tǒng)，使員工能夠更好地理解和執(zhí)行，并有效地減少突發(fā)情況，使績效表現和結果更加可控制和預測。

　　3、監(jiān)管績效過程在此過程中，管理者隨時要對工作進行指導和監(jiān)督，對發(fā)現的問題及時予以解決，在必要的時候對績效計劃進行調整。

　　4、績效全面評估：是績效管理的有機組成部分。沒有績效評估，就沒有績效的改進，也就沒有企業(yè)的績效發(fā)展。

　　5、績效持續(xù)改進是績效管理的最終目的，進而保證企業(yè)長期的可持續(xù)發(fā)展。所以，在績效管理的全部環(huán)節(jié)中，“績效改進”是最重要的環(huán)節(jié)。

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