沒有人會承認的一點是，我們?nèi)粘Ｋγβ德档乃茉炱放?，打造企業(yè)文化等等大部分活動都屬于舍本逐末、緣木求魚，因為我們都在按照書本上、前任、大公司企業(yè)文化的模型在安排我們每天的工作，我們總是忙碌，以至于我們很少有時間停下來問自己——企業(yè)文化可以照搬照套嗎？我到底應該怎么做？

我們推廣企業(yè)文化，卻不知道企業(yè)文化的核心在哪里，企業(yè)文化的任務是什么。堅持企業(yè)核心理念，并獲得員工認同。這是我們建設企業(yè)文化要做的最重要的事。核心價值觀深深根植于企業(yè)內(nèi)部。它們是沒有時限地引領企業(yè)進行一切經(jīng)營活動的指導性原則，在某種程度上，它的重要性甚至超越企業(yè)的戰(zhàn)略目標。不能讓員工認同的企業(yè)文化有何意義？

如果員工不能認同公司的文化，企業(yè)就會形成內(nèi)耗，雖然每個人看起來都很有力量，但由于方向不一致，所以導致企業(yè)的合力很小，在市場競爭中顯得很脆弱。長期來看，沒有強有力的企業(yè)文化，企業(yè)也就無法形成自己的核心競爭力，在競爭日益激烈的市場上，是無法立于不敗之地的。

很多企業(yè)信奉“顧客是上帝”而忽略了員工，企業(yè)的最終目的是為了讓顧客滿意，獲得最大利潤價值，實現(xiàn)企業(yè)的價值。顧客固然重要，但員工同樣重要。員工是水，企業(yè)是舟，“水能載舟亦能覆舟”。有人做過調查統(tǒng)計，一個不滿意的顧客可以影響25個顧客，但是一個不滿意的員工可以影響250個顧客。所以企業(yè)核心價值理念一定要獲得員工認同，否則企業(yè)文化就是沒有用的附庸。我想，誰也不愿意花大力氣弄個沒有用的擺設吧？

如何獲得員工認同？

這本身就是一個比較難解決的問題。因為人有一個特點，他接受改變卻不接受被改變。若你的核心價值觀不能被其接受，他便會產(chǎn)生流于外或含于內(nèi)的抵觸情緒。塑造企業(yè)文化并讓員工認同成為頭等大事。

我前面一直提到“以人為本”，關心你的員工不只是管理手段，還是目的。企業(yè)管理一定不能忘記人文關懷。

《荀子·議兵》中說：“愛民者強，不愛民者若；政令信者強，政令不信者弱；民齊者強，民不齊者弱”。意思就是，愛護人民的國家就強大，不愛護人民的國家就弱?。徽钫\信的國家就強大，失信的國家就弱??；民心齊的國家就強大，人民不團結的國家就弱小。荀子告訴我們一個非常淺顯的道理：若要強大則需要以人為本，得人心者得天下。援引到商業(yè)戰(zhàn)場上，也是如此。

很多高層管理人員在談及企業(yè)成功的秘訣時都會提出“員工是企業(yè)的寶貴資源”的看法。他們認為，直到現(xiàn)在，不少企業(yè)仍把員工定義為“工具”，一方面想方設法利用其來創(chuàng)造利潤，另一方面，又把員工視為“成本”，是企業(yè)的減利要素，千方百計節(jié)約人力成本。企業(yè)關注的是事件和利潤，而不是“人”本身，結果是命令加控制模式在企業(yè)盛行，員工沒有積極性和創(chuàng)造性。這是因為企業(yè)的關鍵資源存在于員工的頭腦中，傳統(tǒng)的命令加控制模式對確保企業(yè)成功已顯得蒼白無力。

所以，企業(yè)要一步步做到讓員工有歸屬感、成長感、成就感、使命感。這樣才能發(fā)揮人的最大價值。企業(yè)管理者可以參照馬斯洛的人類需求層次來管理員工。生理需求、安全需求、社交需求、被尊重需求、自我價值實現(xiàn)需求是自下而上的階梯關系，中國古人也有一句話：倉廩實而知禮節(jié)，衣食足而知榮辱。滿足基本需求才能談價值。所以個人認為，歸屬感、成長感、成就感、使命感，也是自下而上的階梯關系。核心價值要得到員工認同，使員工產(chǎn)生最終的使命感，那么企業(yè)管理者要如何做呢？

管理者首先要以身作則。

管理者的行為對員工的影響是最大的。“其身正，不令而行，其身不正，雖令不從。”管理者要先正己，再正人。

你必須在眾人面前挺身而出，堅持不懈地傳達你的核心價值觀，價值觀的形成不是三天五天，不是三五個月，而是長遠的挑戰(zhàn)。企業(yè)的領導者的作用是舉足輕重的。企業(yè)的領導者要以身作則、言行一致、恪守自己所提倡的價值理念。試想領導者都不能做出好的表率，如何對員工產(chǎn)生說服力呢？企業(yè)領導者應在日常經(jīng)營中不斷把企業(yè)價值理念向員工灌輸，詳細地對員工說明企業(yè)的行為準則。且看那些企業(yè)文化強勁的公司，都是明確地向員工指出企業(yè)的要求，告訴他們哪些可以做，哪些不能做。通過向企業(yè)員工灌輸價值理念，使員工對企業(yè)價值理念產(chǎn)生內(nèi)心的共鳴，把企業(yè)價值理念轉化為內(nèi)心的信念。只有這樣，員工才能對企業(yè)價值理念的實質有全面而深刻的理解，他們就可以積極地把企業(yè)價值理念付諸實施。

管理者還要有一個博愛的胸懷，要如同教父一般諄諄教導，向員工推行企業(yè)核心價值理念。海爾總裁張瑞敏在談到自己的角色時說：“第一是設計師，在企業(yè)發(fā)展中使組織結構適應企業(yè)發(fā)展；第二是牧師，不斷地布道，使員工接受企業(yè)文化，把員工自身價值的體現(xiàn)和企業(yè)目標的實現(xiàn)結合起來。”這和杰克·韋爾奇宣讀福音書的理論如出一轍。因此，企業(yè)家既是企業(yè)文化的第一推動者，又是企業(yè)文化的“播種機”、“傳教士”，看一個領導人是否卓越，看他如何像員工闡明企業(yè)價值觀，這是一個重要的標志。企業(yè)文化并不是一個人或一部分人認同就完事了的，實踐核心價值觀和塑造有個性的企業(yè)文化是企業(yè)全體人員的共同責任，所以需要企業(yè)的管理者需要像一個布道者一樣把核心價值理念不斷的灌輸?shù)絾T工心中。

重視溝通。

對管理者來說，與員工進行溝通是至關重要的。因為管理者要做出決策就必須從下屬那里得到相關的信息，而信息只能通過與下屬之間的溝通才能獲得。同時，決策要得到實施，又要與員工進行溝通。再好的想法，再有創(chuàng)見的建議，再完善的計劃，離開了與員工的溝通都是空中樓閣。

據(jù)研究發(fā)現(xiàn)，國內(nèi)管理者與員工的關系是金字塔式的，管理者高高的居于金字塔的頂端，而不像西方企業(yè)人員關系的扁平化，所以非常不利于溝通。國內(nèi)很多企業(yè)甚至官僚主義盛行，管理者不管對錯，只是下命令，我說怎樣就怎樣，而員工機械的執(zhí)行，不敢怒也不敢言，如此一來，管理者和員工之間就會形成越來越深的障礙，非常不利于企業(yè)發(fā)展。所以管理者要從塔頂走下來，走近員工，和員工交流意見。溝通的目的在于傳遞信息，如果信息沒有被傳遞到所在單位的每一位員工，或者員工沒有正確地理解管理者的意圖，溝通就出現(xiàn)了障礙。溝通是雙向的行為，要使溝通有效，雙方都應當積極投入交流。當員工發(fā)表自己的見解時，管理者也應當認真地傾聽。

充分溝通也是建立共同價值理念的基礎。在企業(yè)內(nèi)部充分利用各種溝通渠道和手段，使員工對共同價值的思想在精神層面的得到充分交流，把內(nèi)心情感盡可能多而真實的表現(xiàn)出來，在工作中更好的調整好自己的位置、端正自己的行為、擺正自己的心態(tài)，努力在員工與員工之間、員工與領導之間、員工與企業(yè)之間建立感情，這樣一來對企業(yè)的發(fā)展就大有裨益。

在企業(yè)外部，也要通過企業(yè)的對外宣傳、服務、公益活動、員工的言行舉止、儀容儀表、待人接物、品質修養(yǎng)等諸多方面，更直接、更真實的向外界傳遞企業(yè)所追求的共同價值理念，展現(xiàn)企業(yè)道德風尚、員工風采，增強員工自信心和對企業(yè)的自豪感與責任感。

要做到以德服人，尊重員工。

《老子·五十一章》曰：“道生之，德蓄之，物行之，勢成之”。

企業(yè)管理，要以人為本，也要以德治人。

比如，企業(yè)制定了若干制度與規(guī)定，用來保證員工完成工作。但是企業(yè)不可能通過制度來保證員工開心，沒有怨氣。制度盡管詳細與嚴厲，獎罰也很得當，老板也具有很強的威嚴震懾力。但人都有趨利避害的本能，有賞必有罰，難免會影響一部人的個人利益。所以，有些員工常采取的茍免禍患的方法，表面上恭恭敬敬，但內(nèi)心里卻不服氣。他的怨氣則會通過消極怠工來表現(xiàn)，這樣一來工作效率就會大打折扣。那么如何消除員工的不開心與怨氣呢？

管理者要以德服人，道德是人類的精神力量，所以企業(yè)經(jīng)營要以人為本，也要充分尊重人的各種需求，才可使力之雛形由“形”轉為“勢”，使勢最終轉化成力量。所以尊重員工是管理的立足之本。

美國IBM公司提出的口號是“尊重個人”，如果員工不能在公司受到尊重，就談不上員工能夠尊重和認同公司的管理理念和企業(yè)文化。管理者要把尊重員工落到實處，而不只是僅僅-全球品牌網(wǎng)-停留在口頭。


尊重員工首先是尊重員工的言行，應該最大限度的與員工進行平等的溝通，而不是對員工的言行不聞不問。讓員工能夠自由的表達自己的意見和看法，這一點非常重要。尊重員工還要尊重員工的價值觀，公司的員工來自不同的環(huán)境，有著各自的背景，所以每個人的價值觀也會不盡相同，只要員工價值觀和企業(yè)核心價值不相悖，就要尊重他們。只有尊重員工的價值觀，才有可能讓他們?nèi)谌牍镜墓芾砝砟詈推髽I(yè)文化中。例如被業(yè)內(nèi)津津樂道的“惠普之道”，其實又是多么簡單，不過是關于企業(yè)價值觀、企業(yè)目標和經(jīng)營策略與管理方法的闡述，他的核心就是信任與尊重個人。

建立歸屬感。

還是以惠普為例，他堅信只要給員工適當?shù)氖侄魏椭С郑瑔T工們都愿意努力工作并一定會做得很好。為了調動人的積極性，激發(fā)創(chuàng)造性，公司注意建立寬松、自由的工作環(huán)境，給員工彈性工作時間，允許靈活上班，只要能完成規(guī)定的工時和任務即可，這樣的管理是比較人性化的，不僅為工程師們提供創(chuàng)意的良好環(huán)境，還營造了一個家的氛圍。

寶潔公司把人才視為公司最寶貴的財富。寶潔公司的一位前任董事長Richard Dupree曾說：“如果你把我們的資金、廠房及品牌留下，把我們的人帶走，我們的公司會垮掉，相反，如果你拿走我們的資金、廠房及品牌，而留下我們的人，十年內(nèi)我們將重建一切。”這種把員工看成財富的理念很容易讓員工產(chǎn)生歸屬感，感覺企業(yè)就是自己的家，為企業(yè)工作就如同為家人付出。試想，有誰會對家不盡心呢？寶潔的這種理念明顯取得了效果，所以，無論在世界哪個地方，寶潔員工每天都在展示自己的聰明才智、創(chuàng)新精神和工作主動性。這一切都是寶潔飛速發(fā)展的動力。

建立成長感。

過去，很多企業(yè)宣傳企業(yè)文化也把人才培養(yǎng)作為重要的內(nèi)容，但只限于把人才培養(yǎng)作為手段。西方的一些企業(yè)非常強調在職工技術訓練和技能訓練上投資，以此作為企業(yè)提高效率、獲得更多利潤的途徑。這種做法，實際上是把人作為工具來看待，所謂的培養(yǎng)人才，不過是為了改進工具的性能，提高使用效率，更大限度的榨取剩余價值罷了。這種培養(yǎng)，顯然不利于人才的發(fā)展。

當代企業(yè)的發(fā)展趨勢有了很大變化，很多大企業(yè)已經(jīng)開始把人的發(fā)展視為目的，而不是單純的獲利的手段，這種企業(yè)價值觀的變化是巨大的進步。企業(yè)能否給員工提供一個適合人發(fā)展的良好環(huán)境，能否給人的發(fā)展提供一個良好的平臺，是衡量一個當代企業(yè)或優(yōu)或劣、或先進或落后的根本標志。而員工在一個沒有成長機會的企業(yè)，是無法長期待下去的。

德國思想家康德曾經(jīng)說；“在經(jīng)歷種種沖突、犧牲、辛勤斗爭和曲折復雜的漫長路程之后，歷史將指向一個充分發(fā)揮人的全部才智的美好社會。隨著現(xiàn)代科學技術的發(fā)展，現(xiàn)代文明的真正財富，將越來越表現(xiàn)為人通過對主體力量的發(fā)揮而實現(xiàn)對客觀世界的支配。”這就要求充分注意人的全面發(fā)展問題，給人以發(fā)展的平臺。無論是對于企業(yè)中的人，還是對全社會，都有著極其重要的意義。

寶潔歷來重視招聘優(yōu)秀人才并提供學習的平臺。他們每年從各類優(yōu)秀大學招聘具有強烈進取心、創(chuàng)造性，具備領導才能、出色分析能力，良好語言交流能力，并具有優(yōu)秀合作-全球品牌網(wǎng)-精神的畢業(yè)生，員工進入公司后，寶潔非常重視員工的發(fā)展和培訓。每年拿出大量的資金供員工培訓之用。通過寶潔學院提供的正規(guī)培訓以及工作中直接經(jīng)理一對一的指導，寶潔員工得以迅速地成長。

此外，寶潔公司珍視多元化的員工隊伍帶給公司的不同觀點和意見，堅信多樣化能給公司帶來更大的競爭優(yōu)勢，所以公司努力創(chuàng)造一種有利于集思廣益的環(huán)境。最優(yōu)秀的人才加上最好的培訓發(fā)展空間以及開放的工作環(huán)境，這就是寶潔成功的基礎。

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