自從文章《轉(zhuǎn)型，你到底行不行》見諸媒體后，有幾個做外銷的老板找本人探討轉(zhuǎn)型的事。他們都希望了解一些與他們具體操作有關(guān)的東西。面對他們善意的提醒，本人汗顏。我們經(jīng)常講策劃人需要有大局觀、透過現(xiàn)象指出本質(zhì)、從術(shù)上升到道的能力，卻往往忽略了我們的受眾－那些在一線拼殺的企業(yè)家所習(xí)慣的語境以及信息接收習(xí)慣。所以，本人決定再順著“轉(zhuǎn)型”這個話題多花點口水，說實一點、說具體些！　
　　為了聚焦問題，這次論述的重點放在生產(chǎn)、外銷型企業(yè)，探討他們在金融危機下拓展內(nèi)銷市場時可能會碰到的幾個典型問題，并探討解決方法?！　　?

　　生產(chǎn)、外銷型企業(yè)拓展內(nèi)銷市場的三個典型問題　　　

　　一、產(chǎn)品不適合　　　

　　很多做外銷的中小企業(yè)，一直都是和幾個國外廠商保持良好的合作關(guān)系，其生產(chǎn)的產(chǎn)品也是基于這幾個客商的需求，為滿足客商所在的特定區(qū)域性市場二開發(fā)生產(chǎn)的。但不同國家、區(qū)域市場的法律準(zhǔn)入、消費能力、消費習(xí)性都有所不同，以往國外客商豎大拇指的產(chǎn)品可能在國內(nèi)還需要一個重新摸索的過程。有些產(chǎn)品是國家標(biāo)準(zhǔn)不一樣，比方說電源類產(chǎn)品，全世界有幾十種標(biāo)準(zhǔn)，在中東熱銷的產(chǎn)品打回國內(nèi)市場還需要重新認證；有些產(chǎn)品是目前國內(nèi)的市場規(guī)模還不值得大力投入或根本就沒有市場，如銷往歐美的滑雪裝備、帆船用品或宗教祭祠用品等；生產(chǎn)這類產(chǎn)品的企業(yè)，以往圍繞該類產(chǎn)品建立起來的各種優(yōu)勢此時對拓展內(nèi)銷市場意義不大，還得從頭開始、從長計議。　　　

　　二、人才不匹配　　

　　企業(yè)的經(jīng)營形態(tài)決定了企業(yè)的核心資源，外銷企業(yè)的經(jīng)營方式大多是在上一個年度簽下訂單，企業(yè)只負責(zé)在規(guī)定的時間內(nèi)以最低的成本將它生產(chǎn)出來。這使得企業(yè)會將如何尋找訂單和如何實現(xiàn)高效率生產(chǎn)做為資源投入的最主要領(lǐng)域。所以，很多時候你會看到一個幾千人的大廠，其市場部可能只有負責(zé)處理日常訂單和交貨服務(wù)的幾個人，工廠平時重視、積累的也是精細管理、5S等生產(chǎn)型管理文化。　　　

　　如今做國內(nèi)市場，突然由只需面對幾個采購商變成要面對千千萬萬的消費者，企業(yè)需要在研發(fā)、生產(chǎn)、市場營銷、品牌建設(shè)乃至物流等環(huán)節(jié)重新構(gòu)建與市場相適應(yīng)的管理體系，這需要很多各領(lǐng)域的專業(yè)人才，而且同偏重執(zhí)行的生產(chǎn)工人不同，這類新崗位人才更需要綜合能力和創(chuàng)造性。特別是那些部門總監(jiān)級以上的人才，不光難找，找到了如何管理也是一個大問題！ 　　

　　三、心態(tài)不適應(yīng)　　　

　　一個企業(yè)最核心的問題還是最高管理者的問題。長期做外銷的企業(yè)，其實處在一個與國內(nèi)市場完全不同的商業(yè)文化環(huán)境。過往只要和外商簽訂合同，一切商業(yè)活動按照合同執(zhí)行，如今面向國內(nèi)市場千頭萬緒，說的嚴重點，相當(dāng)于重新創(chuàng)業(yè)。需要的不僅是為企業(yè)重新建立適應(yīng)市場的競爭能力，更需要企業(yè)主調(diào)整心態(tài)，應(yīng)對尚有濃厚草根氣息的國內(nèi)商業(yè)文化環(huán)境。很多做慣外銷生意的企業(yè)主，不僅面臨訂單式銷售轉(zhuǎn)變成漸進式營銷給他們帶來的彷徨，還要面對國內(nèi)商業(yè)誠信、商業(yè)潛規(guī)則等帶來的困擾；如果這些企業(yè)主不能調(diào)整心態(tài)，拿出他們當(dāng)年的那份激情、創(chuàng)新意識和冒險精神，將很難適應(yīng)和克服這些做國內(nèi)市場司空見慣的問題?！　　?

　　雖說適者生存，但很多外銷企業(yè)的老板往往年過不惑，也積累了可觀的財富，此時大部分人在乎的是生活品質(zhì)和心理感受。說他們完全沒有將企業(yè)做大的事業(yè)心不一定對，但將心比心，要他們放下成型的價值觀，改變思維模式和行為方式卻有很大難度。所以我們看到很多“知天命”的企業(yè)主知難而退，選擇了炒炒股票、買買房的退休生活；而許多在金融危機下，半推半就地被逼著轉(zhuǎn)型拓展國內(nèi)市場的企業(yè)，因為認識不清、決心不夠、眼光不遠、投入不大，碰到困難時這些企業(yè)主很快就從心態(tài)上便敗下陣來，打起了退堂鼓。以本人的觀察，這樣的企業(yè)主大有人在。

　　在“白骨精”（百度和谷歌）盛行的今天，你敲出”內(nèi)銷市場“四個字，有關(guān)如何做內(nèi)銷市場的信息就會撲面而來，然而，就象讀書多的人未必能做好事一樣，如果我們?nèi)鄙賹Υ缶值呐袛嘁约皩ψ约禾攸c的掌握時，面對這些信息只會更加無措！結(jié)合本人的咨詢實踐以及對眾多成功企業(yè)的研究，我嘗試著從一個新角度為廣大準(zhǔn)備投身于內(nèi)銷市場的企業(yè)支招，概括來說，稱之為三錘“定”音。

　　第一錘：知前世，定義你的角色

　　當(dāng)前經(jīng)濟環(huán)境下，轉(zhuǎn)內(nèi)銷需求強烈的企業(yè)大部分是外銷很在行的企業(yè)，他們積累很強大的產(chǎn)能及不錯的家底。與此同時，他們又很容易犯一個思路上的毛病，就是讓自己的過往優(yōu)勢先入為主，以“我有什么”作為思考的出發(fā)點。實際上，你“有什么”并不代表你“能什么”。

　　國內(nèi)市場就象一面鏡子，如果只從“有什么”來考慮，大致可以將這些企業(yè)照成三種類型。

　　一是王者歸來型。

　　目前主要分布在科技含量高的行業(yè)，比如工業(yè)品領(lǐng)域的光電技術(shù)、機械制造以及消費品領(lǐng)域的高端生活用品等。類企業(yè)在產(chǎn)品研發(fā)、制造工藝、甚至營銷手段上均很成熟，遠領(lǐng)先于國內(nèi)市場的同行，可偏偏國內(nèi)市場的市場環(huán)境比國外要落后幾年或十年。只是隨著國內(nèi)市場成熟度的不斷提高，其空間也將逐漸放大且前景廣闊。

　　二是虎口奪食型。

　　這在目前的轉(zhuǎn)型做內(nèi)銷的企業(yè)中占主體，集中在紡織、電子、玩具等幾個行業(yè)。而這些在國內(nèi)早已是競爭激烈、刺刀見紅的領(lǐng)域；企業(yè)，彼此間的競爭早已超越了單個市場要素的競爭，拼的是企業(yè)的系統(tǒng)作戰(zhàn)能力。同時現(xiàn)有的競爭對手在品牌、渠道、消費者口碑等需要長期積累的東西上有很大優(yōu)勢。作為后來者，不管你以前一年做幾個億，現(xiàn)在同樣是要從頭開始，很難沾到什么便宜。

　　三是另辟蹊徑型?！　?

　　商場如戰(zhàn)場，不同類型的企業(yè)就意味著不同的敵我強弱、力量眾寡，也就基本描繪了你在國內(nèi)市場的角色，這仗怎么打？接著往下看。

　　第二錘：明今生，定性你的使命

　　知道自己的角色只是明白了自己所處的環(huán)境。能否成功在國內(nèi)市場占到一席之地，還要解決你到底該去哪里的問題，也就是確定自己的使命。

　　實際上很多企業(yè)由外轉(zhuǎn)內(nèi)，在確定自己該做什么時往往是想當(dāng)然。以前做衣服加工的，回來一定得做服裝品牌；做家具的，一定得繼續(xù)做家具；還有就是以前擅長做中高檔產(chǎn)品的，現(xiàn)在也要做中高檔；在國外走商場路線的，國內(nèi)市場一切照舊。

　　其實，兵形如水，商場競爭講究的是變通。你今天在市場的角色與明天要干什么沒有太多的必然聯(lián)系，因為你并不一定只能在原有的基礎(chǔ)上做加法，很多時候收縮、撤退也是一種成功的戰(zhàn)略。我們提倡企業(yè)由外轉(zhuǎn)內(nèi)，不僅是一場面對新環(huán)境的挑戰(zhàn)，更是一次改變企業(yè)成長通道、實現(xiàn)跨越式增長的機會。其中最重要的第一步就是從產(chǎn)業(yè)角度重新審視市場機會。即站在產(chǎn)業(yè)發(fā)展的高度，重新研究產(chǎn)業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀與趨勢、測量市場規(guī)模、了解行業(yè)競爭規(guī)律和競爭企業(yè)的發(fā)展情況、分析行業(yè)進入機會和風(fēng)險等，并以此為依據(jù)，確定：

　　1、是否仍然選擇同以往相同的行業(yè)，還是選擇相關(guān)的行業(yè)？

　　2、在行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈條上是仍然定位在原有環(huán)節(jié)，還是放大、縮小或轉(zhuǎn)移環(huán)節(jié)；

　　3、希望做到什么程度？

　　對很多企業(yè)的高層管理者來說回答好這三個問題是一個不小的挑戰(zhàn)。很多缺乏專業(yè)人才、財務(wù)有壓力的中小型外銷企業(yè)往往會輕視這個過程的重要性。這就會造成做國內(nèi)市場只是企業(yè)在一種大環(huán)境下的慣性、迫

　　于金融危機背景下的一次喘息。不知道發(fā)展空間就貿(mào)然投入，容易犯嫁錯郎的毛??；而一開始就“撲通”一下，跳進水深火熱的低層次競爭海洋中去，相當(dāng)于放棄了不戰(zhàn)而屈人之兵的戰(zhàn)略創(chuàng)新機會。兵馬未出，已基本決定了你能走多遠，這條路將走得有多艱難?！　　　?

　　第三錘：謀未來，定格你的策略

　　策略，就是確定使命之后怎么辦的問題。雖然不同的企業(yè)有不同的情況，但我們相信成功的企業(yè)必是那些解決了相同問題的企業(yè)。重點包括發(fā)展模式和營銷模式兩個層面的問題。

　　一是以客戶價值為中心確立發(fā)展模式。

　　一旦確定要抓住國內(nèi)市場的某個機會，企業(yè)需要改變以往以國外下單客戶為核心的思維模式，應(yīng)以目標(biāo)客戶需求為核心，重新審視自己所處的政策背景、社會關(guān)系、上下游資源等外部系統(tǒng)，以及企業(yè)自身的人才、技術(shù)、商譽、資本等內(nèi)部資源，確立一套高效滿足客戶需求、實現(xiàn)客戶價值，同時具有獨特核心競爭力的運行發(fā)展模式。概括來說，包括：

　　1、找到未被滿足或未被很好滿足的需求；

　　2、確定基于國內(nèi)客戶需求的戰(zhàn)略定位，即戰(zhàn)略價值主張；

　　3、通過確立價值獲取方式和渠道、明確戰(zhàn)略定價和成本控制的基礎(chǔ)上，建立自己盈利模型；　

　　二是以客戶為中心構(gòu)建現(xiàn)代營銷體系

　　在明確了進入行業(yè)、清晰了商業(yè)模式之后，外銷型企業(yè)還必須改變觀念，建立起一套與之適應(yīng)的營銷管理模式，涵蓋產(chǎn)品開發(fā)、渠道搭建、定價策略以及推廣模式和品牌策略等。

　　在具體實施時，因為企業(yè)間的情況不一樣，也就決定了營銷體系的搭建是一個符合企業(yè)個體特性的創(chuàng)造過程，很難說有標(biāo)準(zhǔn)化的模式。以推廣為例。東莞有一家很有名的LED 半導(dǎo)體光源制造廠家，在國際上擁有很好的業(yè)績，近年開始開拓剛剛起步的國內(nèi)市場。但由于其主要定位于投入大、門檻高的大型工程市場，前期推廣具有一定難度。于是他們通過集中力量攻克國家級明星工程，同時參與國家、地方的相關(guān)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的等措施，從戰(zhàn)略高度一邊培育市場，一邊建立品牌知名度；同時他們還通過和銀行合作，以“買方信貸”的方式，將產(chǎn)品賣給想用但暫時沒錢的公路部門。因為這家企業(yè)有著強大的技術(shù)及生產(chǎn)能力，我們可以大膽的推測，憑借以上兩點，其在國內(nèi)市場也必將取得很好的成績。　　

　　結(jié)語：

　　一副藥不能包醫(yī)百病，同樣，一種思路也不一定適合所有企業(yè)，以上思路僅適合于真正將拓展內(nèi)銷市場當(dāng)作二次創(chuàng)業(yè)并且志存高遠的外銷型企業(yè)。如果有企業(yè)覺得以上觀點還不過癮，歡迎一對一交流！

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