由于星巴克(相關(guān)專題：星巴克加盟)不是一家典型的企業(yè)，因而這也就不是一個(gè)典型的案例研究。本案例不是專注于某個(gè)單一的薪酬方案或甚至整個(gè)薪酬體系，而是考察該公司的全部薪酬及人力資源體系是怎樣和商業(yè)目標(biāo)聯(lián)系在一起，又是怎樣加強(qiáng)公司的文化和價(jià)值觀的。該公司的文化。價(jià)值觀及人力資源系統(tǒng)相互支持業(yè)務(wù)的發(fā)展，最終有助于創(chuàng)造出成功的企業(yè)故事，使之不再依賴于傳統(tǒng)的對(duì)待員工的理念。 公司背景 正如我們今天都知道的，星巴克咖啡公司創(chuàng)建于1987年?，F(xiàn)任的董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官是霍華德·舒爾茲，他于1982年至1985年間與公司的最初創(chuàng)始人一起共事，后來買下了這家公司。在1987年時(shí)，星巴克公司有十一家店。最初的商業(yè)計(jì)劃是向投資方承諾在五年內(nèi)達(dá)到 125家店鋪。 從1982年至1992年間，該公司仍是私營(yíng)企業(yè)，但卻以令人震驚的年均80％的增長(zhǎng)速度增加到150家店。在1992年6月，該公司上市并成為當(dāng)年首次上市最成功的企業(yè)。今天，星巴克公司是北美地區(qū)一流的精制咖啡的零售商、烘烤商及一流品牌的擁有者。在北美。英國(guó)及環(huán)太平洋地區(qū)擁有 1800家店鋪，和布瑞爾公司（生產(chǎn)咖啡冰淇淋）及百事可樂公司（生產(chǎn)一種叫富拉普希諾的瓶裝咖啡飲品）達(dá)成了戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。1997財(cái)政年度收人是9億6千7百萬美元，比上一年幾乎增長(zhǎng)了 39％。公司雇用了 25， 000多名合伙人（該公司對(duì)雇員的稱呼）。公司目標(biāo)是到2000年時(shí)在北美地區(qū)擁有超過2000家店鋪的規(guī)模。公司的使命"是使自己成為世界上最好的咖啡的主要供應(yīng)商，并在發(fā)展過程中不折不扣地保持商業(yè)原則。" 星巴克公司的文化和價(jià)值觀：人力資源及薪酬體系的驅(qū)動(dòng)因素 Starbacks是一家價(jià)值驅(qū)動(dòng)型的企業(yè)，公司內(nèi)有一套被廣泛接受的原則。這家公司總是把員工放在首位并對(duì)員工進(jìn)行了大量的投資。這一切來得絕非偶然，全都出自于首席執(zhí)行官的價(jià)值觀和信念。舒爾茲曾說道："我想建立的公司能給人們帶來主人翁意識(shí)并能提供全面的醫(yī)療保險(xiǎn)，最重要的是，工作能給他們帶來自尊。人們普遍認(rèn)該公司是一家能給他們帶來自尊的公司，能尊重他們所作的貢獻(xiàn)，不管員工的教育程度和工作地點(diǎn)在哪里。" 公司堅(jiān)信若把員工放在第一位的話，將帶來一流的顧客服務(wù)水平，換言之，有了對(duì)服務(wù)相當(dāng)滿意的顧客后，自然會(huì)有良好的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)。 通過人力資源及全面薪酬體制加強(qiáng)文化與價(jià)值觀 為了加強(qiáng)及推動(dòng)公司的文化，公司實(shí)施了一系列的報(bào)酬激勵(lì)計(jì)劃。對(duì)于全職和兼職員工（符合相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)），公司給提供衛(wèi)生、牙科保險(xiǎn)以及員工扶助方案、傷殘保險(xiǎn)。此外，一家叫工作解決方案的公司幫助處理工作及家庭問題。這種情況在零售行業(yè)里并不常見，大多數(shù)企業(yè)不會(huì)為兼職員工的福利支付成本。盡管支付兼職員工福利的成本增加了公司的總福利成本，但平均福利成本和對(duì)手相比仍然很低。盡管投資巨大，但公司仍支付大量紅利。那些享受到這些福利的員工對(duì)此心存感激之情，因而對(duì)顧客服務(wù)得更加周到。 第二，所有的員工都有機(jī)會(huì)成為公司的主人。公司在1991年設(shè)立了股票投資方案，允許以折扣價(jià)購(gòu)買股票。蠶豆方案是每年提供一定的期權(quán)，總金額是基本工資的14％。那些達(dá)到最低工作量的兼職員工兩個(gè)方案均可享受。滿足下列條件的員工可以得到期權(quán)：從四月一號(hào)到整個(gè)財(cái)政年度末在公司工作，這期間至少有500個(gè)工作小時(shí)，到一月份發(fā)放期權(quán)時(shí)仍在公司工作的員工。由于星巴克公司的股價(jià)持續(xù)不斷地上漲，給員工的期權(quán)價(jià)值就很大了；更重要的是，配合公司對(duì)員工的思想教育，使得員工建立起自己是公司股東的想法。 可是，加強(qiáng)文化和價(jià)值觀的培養(yǎng)不只是一個(gè)薪酬體系的全部問題。全面薪酬體系，盡管是推動(dòng)業(yè)務(wù)的強(qiáng)有力杠桿，只是其中的一個(gè)因素，不能與其他正在實(shí)施的關(guān)鍵性的人力資源杠桿分割開來。這些其他的杠桿包括廣泛的員工培訓(xùn)、公開溝通的環(huán)境及一個(gè)叫做使命評(píng)價(jià)的方案，這是一個(gè)叫做合伙人快照方案的一部分。合伙人快照方案是想盡量從公司伙伴那里得到反饋。這和意在得到顧客反饋的顧客快照方案是平行的。合伙人快照方案包括公司范圍內(nèi)的民意調(diào)查、使命評(píng)價(jià)及一個(gè)相對(duì)較新的對(duì)公司和員工感興趣的關(guān)鍵問題進(jìn)行調(diào)查的電話系統(tǒng)。 使命評(píng)價(jià)是于 1990年設(shè)立的正式方案，以確保公司按其使命前進(jìn)。公司在每個(gè)地方放置了評(píng)論卡談?wù)撚嘘P(guān)使命評(píng)價(jià)的問題，員工可以在他們認(rèn)為這些決策和后果不支持公司的使命時(shí)填寫評(píng)論卡。相關(guān)的經(jīng)理有兩周時(shí)間對(duì)員工的問題作出回應(yīng)。此外，一個(gè)跨部門的小組在公開論壇上探討員工對(duì)工作的憂慮，并找出解決問題的方法及提交相關(guān)報(bào)告。這樣做不僅使得公司的使命具有生命力，也加強(qiáng)了企業(yè)文化的開放性。所有招聘進(jìn)來的新員工在進(jìn)人公司的第一個(gè)月內(nèi)能得到最少24小時(shí)的培訓(xùn)。培訓(xùn)項(xiàng)目包括對(duì)公司的適應(yīng)性介紹、顧客服務(wù)技巧、店內(nèi)工作技能。另外還有一個(gè)廣泛的管理層培訓(xùn)計(jì)劃，它著重于訓(xùn)練領(lǐng)導(dǎo)技能、顧客服務(wù)及職業(yè)發(fā)展。 公開的溝通方式也是星巴克公司原則的一部分。公開論壇一年要開好幾次，告訴員工公司最近發(fā)生的大事，解釋財(cái)務(wù)狀況，允許員工向高級(jí)管理層提問，同時(shí)也給管理層帶來新的信息。此外，公司定期出版員工來信，這些來信通常是有關(guān)公司發(fā)展的問題，也有員工福利及股東方案的問題。 星巴克公司人力資源和報(bào)酬的發(fā)展 另外一件星巴克公司關(guān)注的事是公司已走過發(fā)展的許多階段，人力資源和全面薪酬體系也應(yīng)該隨之發(fā)展。比如，在20世紀(jì)80年代后期，該公司還只是只有一個(gè)重點(diǎn)產(chǎn)品的區(qū)域性公司。公司的人力資源部主要由行政管理人員組成--一群聰明、有主意、以事業(yè)為中心的人，但他們同時(shí)常常陷于日常事務(wù)的處理，大部分的工作由外部咨詢師作指導(dǎo)。這期間的報(bào)酬和福利（它們將發(fā)展為全面薪酬功能）具有401（K）計(jì)劃中的內(nèi)容。在20世紀(jì)90年代早期，星巴克發(fā)展成真正的全國(guó)性公司，擁有多條產(chǎn)品線。人力資源經(jīng)理發(fā)展成為項(xiàng)目經(jīng)理，它們從行政職能轉(zhuǎn)變?yōu)槿肆Y源管理職能，為業(yè)務(wù)提供產(chǎn)品和工具。一些不能為公司提供核心競(jìng)爭(zhēng)力的東西開始采用外購(gòu)的方式。公司繼續(xù)進(jìn)行人力資源職能更強(qiáng)的自動(dòng)化服務(wù)。報(bào)酬和福利成為全面薪酬的一部分，包括額外醫(yī)療福利、醫(yī)療照顧、同工同酬及員工輔助方案等。 隨著公司進(jìn)人20世紀(jì)90年代后半期，在業(yè)務(wù)范圍和業(yè)務(wù)重點(diǎn)上將更加國(guó)際化。同時(shí)，人力資源已把自身確定為業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)的職能：即技術(shù)型發(fā)展的企業(yè)整合所有的業(yè)務(wù)單位，人力資源提供業(yè)務(wù)咨詢和戰(zhàn)略管理。公司建立了無數(shù)的零售商合作伙伴，提高了整體報(bào)酬的水平。公司執(zhí)行一體化的國(guó)內(nèi)及國(guó)際人力資源計(jì)劃，以支持業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的發(fā)展。 最新的結(jié)果 這種使得人力資源和全面薪酬體系一體化的結(jié)果一方面提升了公司的文化和價(jià)值觀，另一方面它是否值得投資呢？當(dāng)然是，公司被《財(cái)富》雜志評(píng)為100家"最值得工作"的公司之一。公司的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)也是優(yōu)秀的，1997財(cái)政年度的收人近10億美元。若包括兩次股票分拆在內(nèi)，股價(jià)已比最初上升30多倍。員工的流失率，尤其是在商店里的流失率遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于行業(yè)一般水平，約為普遍水平二分之一到三分之一的樣子。對(duì)員工的滿意度調(diào)查表明：?jiǎn)T工非常喜歡為公司工作，對(duì)公司的領(lǐng)導(dǎo)很滿意。負(fù)責(zé)調(diào)查的外部公司說星巴克公司的調(diào)查結(jié)果在與其他大多數(shù)公司相比時(shí)，好得嚇人。 他們能定量分析人力資源的結(jié)果與全面薪酬體系之間的相關(guān)關(guān)系嗎？答案是，不可能。然而，公司的高級(jí)主管、經(jīng)理、人力資源及普通員工都強(qiáng)烈地感受到這些方案對(duì)公司及其員工的發(fā)展貢獻(xiàn)多多。 未來將會(huì)怎樣 隨著公司繼續(xù)在國(guó)際國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上增設(shè)新店，員工數(shù)量持續(xù)高速增加，人力資源和薪酬體系面臨挑戰(zhàn)。在公司日益分散化、多元化、巨型化的時(shí)候，如何繼續(xù)提升公司的文化和價(jià)值體系并保持活力？隨著公司規(guī)模擴(kuò)大，如何能保持小公司的靈敏性？過去成功實(shí)施的方案，如蠶豆方案，該如何保持活力？怎樣與業(yè)務(wù)的變化和員工的需求相適應(yīng)？ 人力資源及全面薪酬體系現(xiàn)在和未來要做的工作重點(diǎn)是找到上述問題的答案。必須提升公司的文化和價(jià)值觀，體現(xiàn)員工第一的思想。若未來與過去一樣，就仍能保持令人激動(dòng)的獨(dú)一無二的發(fā)展勢(shì)頭。

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