三流企業(yè)靠價格，這是企業(yè)發(fā)展的根本準則，說明企業(yè)文化在經(jīng)濟發(fā)展中的重要性。近期來，義烏很多的企業(yè)流行在廠區(qū)張貼宣傳標語或口號，開始有意識塑造企業(yè)文化，說明我們的義烏企業(yè)在經(jīng)營理念上開始嘗試著有所突破和創(chuàng)新，這是非常好的。

中小型企業(yè)由于規(guī)模小、發(fā)展時間短，企業(yè)管理水平較低，相當一部分甚至是不規(guī)范經(jīng)營。很多中小企業(yè)主認為，企業(yè)關(guān)鍵是生存，談不上企業(yè)文化建設(shè)問題，重要的是要提高管理水平，從而使很多中小型企業(yè)的文化建設(shè)滯后。其實，任何企業(yè)，無論規(guī)模大小，在發(fā)展過程中都會形成自身的企業(yè)作風或者說是風氣。這種風氣，可能是健康向上的，也可能是糟粕毀人的。如果是不良風氣，在企業(yè)創(chuàng)辦前期，也許對企業(yè)還不能構(gòu)成惡劣的影響，但如果不加控制，任其發(fā)展，讓企業(yè)風氣慢慢積累成不良企業(yè)文化，再來改變就很難了。因此，當企業(yè)還在成長中就樹立正確健康的企業(yè)風氣導(dǎo)向，重視企業(yè)文化的發(fā)展是非常必要的。特別是金融危機的沖擊下，及員工的綜合素質(zhì)和工作要求不斷提高，對企業(yè)文化的切實要求日益顯現(xiàn)，義烏的企業(yè)這么做是很有現(xiàn)實意義的。

我們都知道，企業(yè)是以贏利為目的的經(jīng)營組織，作為老板，需要考慮如何讓員工愿意和自己同舟共濟、如何讓員工提高工作效率、如何讓員工認同企業(yè)的發(fā)展目標并為之奮斗？這就是企業(yè)文化要解決的問題，也是企業(yè)文化建設(shè)的根本目的。美國哈佛大學的約翰.科特教授和詹姆斯.赫斯克特教授11年的考察研究認為：重視企業(yè)文化的公司總收入平均增長68.2%，不重視企業(yè)文化的公司則僅達16.6%；重視企業(yè)文化的公司股票價格增長為90.1%，不重視企業(yè)文化的公司為74%；重視企業(yè)文化的公司凈收入增長為75.6%，不重視企業(yè)文化的公司僅為1%。所以說，我們進行企業(yè)文化建設(shè)實實在在地有利于企業(yè)發(fā)展，但不要陷入為做文化而做文化的怪圈，過于注重文化的外在形式表現(xiàn)。真正有效的企業(yè)文化不是虛無縹緲的玄虛，不是空乏說白的教育，更不是廣宣不為的標語，而應(yīng)該能實實在在的落地，讓全體員工能真實感受到，親身體會到，才能上下同心，行動一致，產(chǎn)生向心力和凝聚力。

企業(yè)文化建設(shè)要取得顯著效果，能使員工認同并轉(zhuǎn)化成自覺行為，須要在企業(yè)文化的深層理念和企業(yè)日常經(jīng)營活動之間進行有機地銜接，至少要在以下方面落到實處：
薪酬福利體系是基礎(chǔ)

我們一談到企業(yè)文化建設(shè)，就常常說要以人為本，也就是企業(yè)的員工，他們的企業(yè)文化建設(shè)的主體。理性地講，員工與企業(yè)之間最基本關(guān)系是勞動關(guān)系，員工付出智力或體力勞動，從企業(yè)獲取相應(yīng)的報酬來滿足自己的生活所需，這是員工對企業(yè)最基本和最原始的人性需求，清晰、穩(wěn)定、相對公平的薪酬福利體系會給予員工安全感和依賴度，是員工能安心工作的基本前提，這是企業(yè)文化建設(shè)的基本物質(zhì)保證，否則面對一個對自己收入的基本滿意度也無法保證的員工來談企業(yè)文化是沒有多少價值的。

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2、制度化管理是保障

中國企業(yè)文化建設(shè)的核心是“以人為本”， 內(nèi)涵是以尊重公司員工為前提，但并不是體現(xiàn)出對每個個體的充分尊重，而是講究共性的、大多數(shù)共同遵守的價值觀和行為規(guī)范。作為人，身上都有人性的弱點，自私的，懶惰的，自我的等等，一千個人對同一個事物可能有一千個看法，所以作為企業(yè)文化建設(shè)，只有理念引導(dǎo)是遠遠不夠的。需要在向各級員工中不斷強化人本管理理念的同時，用合理、規(guī)范的制度制約人的行為，并清晰、深入貫徹到企業(yè)的各項基礎(chǔ)管理工作之中，明確告訴員工什么是不能做的，是企業(yè)反對的。且需常抓不懈，才能克服和改變少數(shù)人的人性弱點，保護大部分人的正常利益，形成良好的行為慣性。從根本上改變“說你行，不行也行，說你不行，行也不行，說你好，不好也好，說你不好，好也不好”的人治化管理機制。

3、實實在在落到二三個點就可以了

現(xiàn)在很多企業(yè)都認識到企業(yè)文化建設(shè)的重要性，認為企業(yè)文化無所不包，無所不在，應(yīng)在企業(yè)經(jīng)營管理的每個角落都提倡文化，要包羅萬象，面面俱到，導(dǎo)致企業(yè)文化大而全，大而空，抽象地而脫離了實際，結(jié)果是什么都是什么都不是，等于就沒有企業(yè)文化。在企業(yè)文化的建設(shè)的過程一定要突出重點和亮點，旗幟鮮明地落實到二三個點上就可以了，重在點上落到實處和細節(jié)，并時時付出行動，說到做到，就會實現(xiàn)從量變到質(zhì)變的轉(zhuǎn)換。唐駿在微軟公司工作期間，微軟公司通過第三方咨詢公司對全球員工進行員工滿意度調(diào)查，唐領(lǐng)導(dǎo)的微軟全球技術(shù)中心和微軟中國公司，都成為微軟全球員工滿意度第一的分公司，由此成為微軟公司歷史上唯一一位兩次獲得“比爾。蓋茨總裁杰出獎”的員工。當問到唐駿時，唐駿說：“其實我只專心做了一件事，就是讓我的員工感動”。

4、應(yīng)具有鮮明地的特點

企業(yè)文化是企業(yè)的核心競爭力和持續(xù)發(fā)展的源動力，應(yīng)該是學不走、帶不跑、散不掉的，就象一個人所具有的特質(zhì)一樣是不可復(fù)制的，是一個人的性格，必具有鮮明的特點。就象《亮劍》中的李云龍，典型的中國式的農(nóng)民，并沒有多少文化，只有樸素的語言和實際的行動履行自己“狹路相逢勇者勝”的亮劍精神，帶出一支強悍能打之師，取得可泣可嘆的戰(zhàn)績。連燕京大學畢業(yè)的趙剛不得不說：“我也許能帶出一支守紀律的部隊，帶不出象獨立團這樣能打的部隊”。作為一個企業(yè)而言，都有著它自己的發(fā)展軌跡，在不同歷史時期都有自己特殊的企業(yè)文化背景，在現(xiàn)代企業(yè)文化提煉過程中也要考慮和體現(xiàn)一種內(nèi)在文化的繼承性，只有很好的繼承才能實現(xiàn)企業(yè)文化的延續(xù)和升華。許多企業(yè)家都持有“拿來主義”的信條，認為“他山之石,可以攻玉”。殊不知獨特的個性是企業(yè)文化的生命，每個企業(yè)都有其不同的形成因素及不同的使命要求，張冠李戴無法解決企業(yè)自身的問題，不能實現(xiàn)長久的發(fā)展，更容易被淹沒在企業(yè)的叢林里。

5、應(yīng)避免朝令夕改

企業(yè)文化建設(shè)不是一朝一夕能夠完成的，它是一個持續(xù)發(fā)展培育的過程。特別是核心理念，它企業(yè)文化的靈魂，中小企業(yè)應(yīng)該花大力氣進行企業(yè)文化核心理念的建設(shè)，一旦確立便不能輕意更改。中小型企業(yè)在制定自己的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略時，一定要包括文化的發(fā)展戰(zhàn)略，要把企業(yè)精神作為文化建設(shè)的核心內(nèi)容，對企業(yè)文化的發(fā)展應(yīng)該有總體的設(shè)計，能夠使自己企業(yè)的文化發(fā)展有一個不間斷、連續(xù)的發(fā)展過程，這樣才能使文化得到不斷的累積，盡可能避免因為決策者的思維跳躍而不斷變化自己的企業(yè)文化精神，這樣是很不利于企業(yè)文化的長期建設(shè)的，也容易把企業(yè)和員工引入到一個迷茫的誤區(qū)中。

對大企業(yè)來說，企業(yè)文化建設(shè)是必要且重要的。同樣，對中小企業(yè)來講，企業(yè)文化建設(shè)是更加必要且重要，它關(guān)系到企業(yè)的長遠發(fā)展。因此，我們不僅僅在口頭上、表面上重視企業(yè)文化建設(shè)，而且更應(yīng)該在行動中認真進行企業(yè)文化的建設(shè)，必須結(jié)合著自身的實際情況，從點滴做起，從實做起，需積極將企業(yè)文化理念同企業(yè)經(jīng)營管理活動實踐融為一體，滲透到企業(yè)行為和職工工作中，關(guān)鍵是要以提高企業(yè)效益為中心，主動總結(jié)管理經(jīng)驗與教訓(xùn)，學習、消化和引進先進的管理方法，加強對薄弱環(huán)節(jié)的管理，使企業(yè)管理進一步制度化、標準化、規(guī)范化，逐步從人治走向法治，再從法治走向文治。

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