如果不是后來成為一名成功的工程師和企業(yè)家，Dave Hitz可能會是一名好作家，這位存儲和數(shù)據(jù)管理解決方案提供商NetApp的聯(lián)合創(chuàng)始人今年出版了他的新作《庖丁如何解牛：妙解企業(yè)風(fēng)險、成長和生存之道》（《How to Castrate a Bull》），這個書名源于他早年的牛仔生涯，那時候他真的殺過牛。

　　1992年，身為軟件工程師的Hitz和兩位同事——美籍華人劉冠新（James Lau）、Michael Malcolm在硅谷聯(lián)合創(chuàng)立了NetApp公司。Hitz在書中講述了NetApp從一個“餐桌墊布上的創(chuàng)意”，到網(wǎng)絡(luò)泡沫時期每年100％以上的高增長，再到經(jīng)歷泡沫破滅的痛苦時期，到最后通過戰(zhàn)略調(diào)整而變成一家成熟的《財富》1000強企業(yè)的成功與失敗的故事。如今的NetApp已成為一家擁有7000多名員工、年收入33億美元的跨國公司，其獨創(chuàng)的網(wǎng)絡(luò)附加存儲技術(shù)（NAS）和“統(tǒng)一存儲”解決方案，不僅引發(fā)了“NetApp代表NAS，EMC代表SAN（存儲區(qū)域網(wǎng)）”兩種存儲技術(shù)的路線之爭，也以年均30％以上的增長勢頭令行業(yè)領(lǐng)頭羊EMC、IBM、惠普等感到頭疼。

　　Hitz發(fā)表在今年3月27日《金融時報》“個人觀點”專欄上的一篇文章叫《在痛苦中尋找機會》（Finding opportunity in pain），大意是，有時候經(jīng)濟繁榮會屏蔽機遇，相反衰退則會使之浮現(xiàn)。1990年代末的網(wǎng)絡(luò)泡沫時期，NetApp試圖銷售產(chǎn)品給華爾街的大公司，但這些公司由于太有錢而對能節(jié)約成本的存儲解決方案不感興趣，因為改變意味著承擔(dān)風(fēng)險。“沒有痛苦，就沒有改變的動因”，直到網(wǎng)絡(luò)泡沫破滅，這些公司才又致電NetApp詢問如何能幫他們。

　　眼下正是又一個“痛苦指數(shù)”高企的時期，NetApp相信其成本更低、存儲效率和資源利用率更高的解決方案將會在低迷的市場中擴大份額。2007年，NetApp是五大廠商中增長最為強勁的，增長率為35.5％，2009財年前三季度（2008年5月—2009年1月）NetApp營業(yè)額同比增長7%，達到27億美元。“我們的存儲效率價值理念在這一特殊的經(jīng)濟時期備受推崇，本季度我們贏得了一大批新的客戶。”董事長兼CEO霍浩文（Dan Warmenhoven）表示。

　　令NetApp在經(jīng)濟低迷期信心百倍的另一原因，是其享譽全球的企業(yè)文化。NetApp發(fā)展到今天，很大程度上源于其極富號召力和感染力的價值觀和工作環(huán)境。當(dāng)然，檢驗一個企業(yè)的文化是否強健的時刻，不是公司高速成長期，而是困難時期，因為在困境中企業(yè)才更需要它的員工團結(jié)一致，全力以赴，健康的文化和價值觀可以使一家公司在困難中具備韌性。在今年2月《財富》雜志評選的“100家最適合工作的公司”中，NetApp擊敗Google等強敵榮登榜首。這是NetApp第7次入選該榜?！敦敻弧吩u價說：“NetApp的平等主義文化、薪酬、獨特的福利以及實事求是的管理作風(fēng)，使其當(dāng)之無愧地成為2009年的冠軍。”

　　NetApp的企業(yè)文化聽上去與其他公司并無不同：坦誠、簡單、團結(jié)、快樂，但誠如Hitz在其書中所說，“我希望能找到一個關(guān)于如何創(chuàng)造健康的企業(yè)文化的建議或法則，但我從未找到過。”

　　最佳雇主研究所創(chuàng)始人羅伯特·利弗林（Robert Levering）認(rèn)為，那種認(rèn)為好的企業(yè)文化將花費不菲的想法，其實是深深地誤解了怎樣才能讓員工快樂。他發(fā)現(xiàn)盡管雇員歡迎高薪和高福利，但其他因素更加重要，至少有三個關(guān)鍵因素決定員工在一家公司是否快樂：第一，員工是否喜歡他們的同事，是否感覺正與他們的“朋友”在一起工作；第二，員工是否以他們的工作為豪，他們是否樂于向父母或孩子談起自己正在做的工作；第三，員工是否信任他們的管理團隊，他們是否相信管理者一心為公司著想，他們是否相信管理團隊告訴他們的是最重要的實情。

　　“健康的企業(yè)文化并不昂貴，它需要專注、努力、時間和許多的細節(jié)推動（small nudges），但不需要太多鈔票。”Hitz認(rèn)為。

　　事實上，Hitz和劉冠新是典型的技術(shù)天才。他們曾榮獲美國電機及電子工程學(xué)會（IEEE）頒發(fā)的“2007年 Reynold B. Johnson 信息存儲系統(tǒng)大獎”，以表彰他們發(fā)明了WAFL技術(shù)，該技術(shù)賦予了企業(yè)信息還原及災(zāi)難恢復(fù)的能力，并在10多年前就實現(xiàn)了24X7全天候運作。NetApp的企業(yè)文化是1994年加入公司的CEO霍浩文一手建立起來的，空降之后，他先致力于改善公司內(nèi)部互不信任和公司政治的文化，然后制訂上述企業(yè)文化的6大準(zhǔn)則并推行，霍浩文說服創(chuàng)始人們：只有用清晰的企業(yè)文化和價值觀集合志同道合者，才有可能打造一家堅實的、持續(xù)發(fā)展的“典范公司”（Model Company）。

　　在NetApp的企業(yè)文化中，鼓勵員工不斷挑戰(zhàn)自我是很重要的一條，而其創(chuàng)始人、執(zhí)行副總裁劉冠新本人也是一名在不斷的自我挑戰(zhàn)中成功的人士。據(jù)說早年他非常不善言辭，在數(shù)十人的小組會議上開口講話都是件難事。但今天他可以在幾千人的員工大會上侃侃而談，他現(xiàn)在的主要工作之一就是常年坐飛機到全球各地，專門和各級員工聊天，詢問他們對于公司戰(zhàn)略的疑問，其頭銜為首席詢問官（chief inquiry officer）和首席戰(zhàn)略官。事實上，這家公司還曾經(jīng)設(shè)立過“首席關(guān)愛官”（CLO, chief love officer）這樣富有創(chuàng)意的職位。

　　《商務(wù)周刊》：首先恭賀NetApp最近被評為《財富》雜志“最適合工作的公司”第一名，我們比較好奇的是，你們?nèi)绾文軌蜻B續(xù)7年入選《財富》“最適合工作的公司”，并且擊敗Google等成為第一名？

　　劉冠新：非常感謝。就《財富》雜志的排名本身而言，我不是特別了解他們的流程是怎樣的，但是我知道他們有對于排名企業(yè)內(nèi)部的調(diào)查。我想NetApp能夠連續(xù)多年在這個排名榜上，并不是因為我們有很好的福利或薪金，在這里每一個同事都是很平等的，大家像是一個平等的家庭，同事在一起合作非常融洽、很開心，彼此尊重信任。NetApp的企業(yè)文化中，很重要的獨特之處在于我們每個員工在NetApp都愿意積極進取，能夠進行團隊合作；其次，管理層對員工的交流是非常公開和坦誠的，我們總部和地區(qū)的交流也都是開誠布公的，這樣做的好處是，開放的交流可以使得員工得到更多的信息，幫助他們更快的做出決定響應(yīng)市場。當(dāng)然，很顯然這也可能產(chǎn)生一個副作用，就是可能會有機密性的信息被泄漏出去，但雖然知道有這個風(fēng)險，我們?nèi)匀辉敢獬袚?dān)它，因為我們覺得更重要的是相信員工。

　　這種文化自然而然地有利于團隊作業(yè)。我們的銷售人員每天要面臨很多客戶的問題和技術(shù)難點，希望及時得到幫助和解答，很多時候他們發(fā)一封郵件給所有的同事，就會得到很快的幫助和反饋。這跟其他公司可能都不一樣，在這家公司我們更看重的是，你的成功可能依賴于企業(yè)的成功，團隊作業(yè)可以使每個人都有更好的發(fā)展。

　　除了剛才談到的開放交流、信任、正直、團隊作業(yè)，可能還要強調(diào)的一點就是要履行承諾，把該做的事情做好，而且要專注在速度和執(zhí)行力上。作為公司的創(chuàng)始人之一，我很強調(diào)簡潔化，其實從公司創(chuàng)建的時候，除了考慮我們怎么樣把產(chǎn)品做得簡潔化、簡易化，還包括流程的簡潔化，和客戶互動執(zhí)行性的簡潔化等等。

　　這些價值觀在我們的網(wǎng)站上都公開列出來了，但其實文化不是單純地寫在墻板上的，而是可以驅(qū)動人的行為的價值觀。當(dāng)所有人行為都一樣的時候，你就很清楚地了解了這家企業(yè)的文化到底是什么。

　　《商務(wù)周刊》：絕大多數(shù)公司對信息公開都有一個限度，畢竟這涉及到商業(yè)機密，你能不能舉個例子說明你們的做法正面作用大于負面影響？ 你們又是如何維持企業(yè)文化的？

　　劉冠新：比如說吸引人才，我想在《財富》開始排名之前，NetApp就以它的企業(yè)文化價值著稱，這是一個很大的好處，因為它吸引了很多有才華、有建樹的人加入。1990年代晚期NetApp每年都以兩倍的速度成長，就是因為很多人才的加盟。

　　NetApp有一個對新員工的“TOAST”培訓(xùn)，在每次培訓(xùn)上，很多新員工都會問很類似的問題，“我們知道NetApp是一家偉大的公司，有偉大的文化和價值，但能不能跟我們講講到底NetApp是如何維持這個文化和企業(yè)價值的？”我們回答的方式就是，其實NetApp的企業(yè)文化完全是由我們每個員工如何行動來決定的。如果所有人加入這個公司以后能夠按照這家公司的價值和理念去行為，這就是這家公司的企業(yè)文化。而如果我們發(fā)現(xiàn)有員工不能按照這個文化去執(zhí)行，可能他就得離開這家公司，否則對大家都不好。

　　《商務(wù)周刊》：我們發(fā)現(xiàn)很多公司的文化是很難改變的，即使它們發(fā)現(xiàn)文化不能再適應(yīng)產(chǎn)業(yè)的變革或新的形勢，試圖改變它，到最后也發(fā)現(xiàn)還不如不改變，您對這種現(xiàn)象是如何看的？

　　劉冠新：一個文化的衰退是很容易的，一旦它朝不好的方向發(fā)展，你想扭轉(zhuǎn)過來是很難的。原因在哪里？很重要的一點是，如果一個公司的管理層沒有在維護企業(yè)文化方面花精力，就很難改變現(xiàn)狀了。因為你要要求所有的人改變他的行為，這是最難的事情。但是在NetApp，因為我們很理解我們企業(yè)文化的價值在哪里，關(guān)鍵一點是我們怎么樣保護這個價值文化。

　　

　　《商務(wù)周刊》：2001年前后網(wǎng)絡(luò)泡沫破滅時，很多技術(shù)公司都遭受到打擊，而NetApp由于及早地向傳統(tǒng)行業(yè)轉(zhuǎn)型而安然地度過了這次經(jīng)濟危機，當(dāng)時的情形是怎樣的？

　　劉冠新：籠統(tǒng)地來講，往往經(jīng)濟環(huán)境的變化會加速一些新技術(shù)被市場接受，比如1970年代的經(jīng)濟衰退帶來了大型機向小型機過渡，同樣1980年代也因為經(jīng)濟環(huán)境的變化推動了PC的廣泛使用。NetApp其實在1990年代就已經(jīng)推出了創(chuàng)新的技術(shù)，當(dāng)時高科技公司尤其是互聯(lián)網(wǎng)公司更愿意采用我們的新技術(shù)，這就是為什么在2001年以前NetApp的客戶大多是高科技公司。最早我們創(chuàng)立NetApp的時候，是想學(xué)習(xí)思科的模式，因為思科發(fā)明了路由器，改變了過去數(shù)據(jù)在服務(wù)器和大型機之間交換的模式。我們希望我們的NAS技術(shù)可以為小型科技公司和大公司的工程師團隊服務(wù)，因為他們和我們一樣是技術(shù)專家，可以理解NAS的先進性。對于這樣的客戶，我們只需要說明我們的產(chǎn)品是如何工作的就可以。

　　后來我們的持續(xù)增長使我們獲得了雅虎和思科這樣的大客戶，對于我們來說這是全新的挑戰(zhàn)，因為當(dāng)時我們還是小公司，而大公司非常挑剔，雅虎曾表示如果有別的公司能提供類似技術(shù)，他們一定會替換我們，因為我們是小公司，他們需要的是大公司提供的“可靠服務(wù)”。Dave Hitz便發(fā)起了一個“愛雅虎/愛思科”的項目，并任命了一位全職的“首席關(guān)愛官”（CLO），他的工作就是“盡其所能令雅虎和思科開心”。當(dāng)然，我們的目的肯定不是為了討好雅虎和思科而已，而是為了研究和學(xué)習(xí)它們，以使我們其他的客戶也能受益，如果我們能令雅虎開心，那么我們也能令其他互聯(lián)網(wǎng)公司開心，這也是我們僅僅設(shè)立了“愛雅虎/愛思科”項目，而沒有愛其他公司項目的原因。如果沒有這個“關(guān)愛項目”，我們可能一直是一家提供低端產(chǎn)品的公司，無法向高端客戶轉(zhuǎn)移，我們增長到一定階段就會中止。

　　互聯(lián)網(wǎng)浪潮席卷而來之時，科技公司和互聯(lián)網(wǎng)公司令我們的營業(yè)額達到了10億美元級，它們貢獻了我們收入的70％。在那段高速成長時期，我們內(nèi)部的一個口號是“Double or die（翻倍增長或死亡）”，但2001年泡沫破滅后，我們的收入一下子降到了預(yù)期目標(biāo)的一半。我們要感謝1994年加盟的CEO霍浩文，泡沫破滅之前好幾年，霍浩文便意識到公司收入過于依賴于網(wǎng)絡(luò)和科技公司的風(fēng)險性，他決定發(fā)展5個傳統(tǒng)行業(yè)的客戶，包括金融服務(wù)、電信運營商、石油和天然氣公司、制造業(yè)和美國聯(lián)邦政府。后來，我們也發(fā)展SAN產(chǎn)品線，使自己的產(chǎn)品線更全面和富有競爭力。

　　當(dāng)時傳統(tǒng)行業(yè)的客戶相對保守，沒有那么積極地采用新技術(shù)，我們在跟他們交流時，發(fā)現(xiàn)他們不關(guān)心產(chǎn)品是如何工作的，而關(guān)心產(chǎn)品能讓他們公司實現(xiàn)什么，而且當(dāng)向他們介紹NetApp技術(shù)時，他們會說：“NetApp是一家非常不得了的公司，你們的技術(shù)創(chuàng)新非常好，但是我們有很多IT預(yù)算，我們很有錢，我們并不在乎所謂的高成本或采用創(chuàng)新技術(shù)降低成本，我們反而擔(dān)心技術(shù)環(huán)境的改變可能會導(dǎo)致一些風(fēng)險，我們并不愿意接受這樣的風(fēng)險。”這是他們在那時候的想法。然而，他們在互聯(lián)網(wǎng)泡沫之前和之后態(tài)度截然不一樣，泡沫破裂之后，我們以前接觸的一些人們打來電話說，“趕緊過來吧，再跟我們討論討論你們是如何用創(chuàng)新技術(shù)幫助我們適應(yīng)新的經(jīng)濟環(huán)境的。”

　　《商務(wù)周刊》：您能不能比較一下這次金融風(fēng)暴對于存儲行業(yè)和整個高科技行業(yè)的影響，和前一次互聯(lián)網(wǎng)泡沫的影響有何不同？

　　劉冠新：最大的區(qū)別就是，互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅的影響是有限的，而且比較短暫。當(dāng)時遭殃的主要是一些互聯(lián)網(wǎng)公司，當(dāng)然也會對IT公司有影響。記得在2001年1月份，當(dāng)時NetApp第四財季開始的時候，我們還很樂觀地說，“希望我們的銷售能有很好的發(fā)展”。但當(dāng)這個泡沫破裂后，很多的企業(yè)包括NetApp都會面臨迅速變化的市場形勢，突然發(fā)現(xiàn)對整個行業(yè)有很大的沖擊。而今天我們正在面對的全球金融危機，其實是全球性的，幾乎所有經(jīng)濟體所有行業(yè)都未能幸免，而且它不是一蹴而就的。

　　

　　《商務(wù)周刊》：最近美國《商業(yè)周刊》發(fā)表了一篇文章叫“Whatever Happened to Silicon Valley Innovation？”（硅谷創(chuàng)新文化今安在？），作者認(rèn)為硅谷已經(jīng)失去了早期的創(chuàng)業(yè)精神，缺少具有革命意義的創(chuàng)新，而且風(fēng)險投資也趨于保守。作為硅谷的一員“老兵”，您是否認(rèn)同這一觀點？

　　劉冠新：我也看到了這篇文章，我并不完全認(rèn)同他的觀點，我認(rèn)為并不能說硅谷沒有創(chuàng)新精神了，事實上創(chuàng)新精神還在持續(xù)。我發(fā)現(xiàn)加州有很多學(xué)校推出所謂“企業(yè)家”的課程，為什么會有這種課程？就是來自于學(xué)生、年輕人的創(chuàng)業(yè)需求。當(dāng)然，這篇文章有些觀點也許是正確的。在過去來看，美國是全球主要的高科技創(chuàng)新的引導(dǎo)者，尤其硅谷是一個發(fā)源地，可能是唯一的創(chuàng)新發(fā)源地。而今天的環(huán)境發(fā)生了改變，你會發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新可能來自于任何地方，來自于中國、印度，從這個意義上講美國可能需要加油，來保持以前的創(chuàng)新精神。

　　關(guān)于投資人變得更短視的觀點，我自己做了一個比較，以前創(chuàng)業(yè)的時候大家談到的都是創(chuàng)建一個長遠的百年企業(yè)，但現(xiàn)在客觀上的生存壓力使得大家更多考慮這家企業(yè)怎么生存和發(fā)展，這可能是不一樣的地方。但并不表示所有的投資人都是短視的，還是有很多是對未來的投資，比如在美國清潔能源行業(yè)就被看好，其實這個行業(yè)的回報周期是很長的。這說明今天大家投資的方向、重點有一些改變，可能以前更看好高科技，現(xiàn)在則轉(zhuǎn)到一些其他領(lǐng)域。和以前相比，今天高科技行業(yè)并不像以前的半導(dǎo)體行業(yè)一樣，需要那么多的資本。

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