65歲的“臺(tái)灣IT教父”、智融集團(tuán)董事長(zhǎng)施振榮的退休生活依然很忙，他把自己的時(shí)間分為四部分，一是為自己的公益事業(yè)而低調(diào)奔走；二是看書(shū)學(xué)習(xí)和寫(xiě)書(shū)；三是“臺(tái)灣島內(nèi)深度游”；四是為智融集團(tuán)做事。“智融”二字取義“融通智慧”，作為宏硓集團(tuán)創(chuàng)始人，施先生如今的一部分心力花在如何“不留一手”地把自己多年創(chuàng)業(yè)打拼、經(jīng)營(yíng)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)與后輩華人企業(yè)家分享。

　　近日，施振榮事隔3年之后再次飛赴大陸，參加智融集團(tuán)旗下智基創(chuàng)投(原宏硓創(chuàng)投)一年一度的第10屆“國(guó)際投資人年會(huì)暨智基創(chuàng)投論壇”，會(huì)后他與10多名智基創(chuàng)投所投資的企業(yè)負(fù)責(zé)人進(jìn)行了一次閉門(mén)的內(nèi)部座談?！渡虅?wù)周刊》有幸受邀旁聽(tīng)了這次“溝通至內(nèi)心深處”的對(duì)話，并征得施先生與智基創(chuàng)投授權(quán)，將部分對(duì)話精彩內(nèi)容刊出以饗讀者。

　　創(chuàng)業(yè)家甲：施先生您好，我們公司已有4年的歷史，前幾年靠自己在行業(yè)中的積累慢慢做起來(lái)，但最近幾個(gè)月發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)上的機(jī)會(huì)越來(lái)越多，現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)的能力和知識(shí)不夠用了，可能需要引入新的人才。這時(shí)候我們發(fā)現(xiàn)引入外來(lái)人才的成本相當(dāng)高，現(xiàn)有創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的薪酬水平及期權(quán)不見(jiàn)得有足夠的吸引力，我們又怕打破企業(yè)現(xiàn)有的薪酬結(jié)構(gòu)，按您的經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)該用什么方式在不同的階段引入發(fā)展所需的人才？

　　施振榮：企業(yè)每一個(gè)不同的成長(zhǎng)階段都需要有不同經(jīng)營(yíng)人才的核心能力，引入外來(lái)人才帶來(lái)兩個(gè)問(wèn)題，一個(gè)是薪酬激勵(lì)，一個(gè)是文化融合。在美國(guó)，薪酬環(huán)境和創(chuàng)業(yè)文化使這兩個(gè)問(wèn)題比較容易解決，創(chuàng)業(yè)者擁有公司的股票，就比較容易放棄公司的主導(dǎo)權(quán)。而且形勢(shì)比人強(qiáng)，投資人看到創(chuàng)業(yè)者沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)抓住市場(chǎng)機(jī)會(huì)的時(shí)候，就會(huì)馬上逼他換人。

　　但在華人企業(yè)里這是相對(duì)比較難的。要有這個(gè)體會(huì)不容易，像我是比較早體會(huì)到這一點(diǎn)。在1986年宏公司成立10年之際，我開(kāi)始實(shí)施一個(gè)“龍騰國(guó)際，龍夢(mèng)成真”的計(jì)劃，從外面引進(jìn)了很多人才。最多是從外資企業(yè)引進(jìn)的，因?yàn)槲覀円獓?guó)際化，我從IBM請(qǐng)來(lái)了劉英武，最后把我的位置讓給他了，由他來(lái)主導(dǎo)。他確實(shí)帶來(lái)了很多大公司的機(jī)制和想法，我們學(xué)習(xí)了很多。另一方面，宏硓第二代管理者比如盧宏鎰、李耀、林憲銘、王振堂等等，都在這個(gè)過(guò)程中學(xué)習(xí)了大企業(yè)如何運(yùn)作。

　　但后來(lái)因?yàn)閮蓚€(gè)問(wèn)題劉英武3年以后就辭職離開(kāi)了，一是外界的產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，尤其在美國(guó)虧損加重，企業(yè)虧錢(qián)，他就很辛苦。再加上臺(tái)灣企業(yè)的文化和美國(guó)不同，美國(guó)企業(yè)資源多，做事情都是通過(guò)組織運(yùn)作，而我們?cè)谂_(tái)灣創(chuàng)業(yè)的時(shí)候條件有限，這里面創(chuàng)業(yè)精神和正規(guī)作戰(zhàn)的文化有一些沖突，沒(méi)有辦法融合。

　　所以一個(gè)企業(yè)成長(zhǎng)，可能現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)包括CEO自己，一定要重視自我成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，要去學(xué)習(xí)大的組織應(yīng)該怎么運(yùn)作，多去請(qǐng)教。當(dāng)然如果引進(jìn)有專業(yè)知識(shí)的人才進(jìn)來(lái)，最大的問(wèn)題是薪水。當(dāng)時(shí)劉英武在IBM是職位最高的華人(副總裁)，我為什么能吸引他來(lái)，一是我給他相對(duì)不差的待遇，第二就是授權(quán)，因?yàn)槊總€(gè)人不僅追求收入，他能做什么事情也很重要。甚至于當(dāng)時(shí)我在臺(tái)灣引進(jìn)了很多IBM和惠普的人，他們進(jìn)宏硓時(shí)薪水還打過(guò)折，但我跟他們保證，如果公司賺錢(qián)，你拿的報(bào)酬比在外資公司還高，而且他能夠做主。在外商公司他可能有什么理想也做不了主，無(wú)法發(fā)揮。

　　所以你要給自己想引進(jìn)的人才合適的誘因，要和他做溝通，要根據(jù)他的專業(yè)知識(shí)，先定義清楚他將要在企業(yè)中扮演的角色；其次你要解決信息不對(duì)稱的問(wèn)題，各行各業(yè)都有不同的knowhow(門(mén)道)，兩個(gè)專業(yè)背景的人要進(jìn)行融合，多多少少你要進(jìn)一步也要退一步。所謂進(jìn)一步，就是盡量去了解他在另外一個(gè)領(lǐng)域想些什么；退一步，就是在兩方還沒(méi)有足夠了解的情況下，盡量多支持對(duì)方的思維，給他一些發(fā)揮的空間。否則你一句話“你不懂”，他就心里較勁了，“看誰(shuí)懂”。這就會(huì)產(chǎn)生問(wèn)題。

　　還有就是引入的新人與舊人之間要?dú)夥杖诤希谢瘜W(xué)反應(yīng)。以前我們新的高級(jí)主管進(jìn)來(lái)，下屬都要對(duì)他進(jìn)行面試，下屬同意了才能空降進(jìn)來(lái)。就是這樣，也可能會(huì)失敗，因?yàn)樾聛?lái)的人薪酬很高，組織對(duì)他的期望很高，初期一有不順，效益不好的話，大家互相就沒(méi)有信心。所以一定要內(nèi)部的所有人也同意有這樣的一個(gè)磨合期，有這個(gè)共識(shí)才好。

　　另外一個(gè)選擇，你可以早一點(diǎn)找一個(gè)有潛力的人進(jìn)來(lái)，一起成長(zhǎng)。不一定給他高職位，因?yàn)樗谶@個(gè)領(lǐng)域還沒(méi)有具備足夠的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)和能力，你可以看他的學(xué)習(xí)能力、與人合作的能力。如果有潛力的話，可能雙方更容易打成一片，互相學(xué)習(xí)。異業(yè)學(xué)習(xí)實(shí)際上也是很重要的。

　　創(chuàng)業(yè)家乙：我們?cè)噲D建立一個(gè)學(xué)習(xí)型組織，但現(xiàn)在面臨的困難是從上到下推行這種學(xué)習(xí)的理念時(shí)，發(fā)現(xiàn)要扭轉(zhuǎn)一個(gè)人的既有思維，讓全公司200多人都意識(shí)到要學(xué)習(xí)要提高，是蠻困難的一件事。我想請(qǐng)教施先生，形成公司內(nèi)部的一種精氣神，或者企業(yè)的魂，需要一個(gè)怎樣的過(guò)程，有什么技巧？

　　施振榮：企業(yè)文化對(duì)于一家公司長(zhǎng)期的發(fā)展是非常非常重要的，是企業(yè)往上成長(zhǎng)的一個(gè)很基本的架構(gòu)，我把它稱為無(wú)形的基礎(chǔ)設(shè)施。好的企業(yè)文化，可以使企業(yè)順的時(shí)候很順，成長(zhǎng)很快；不順的時(shí)候，已經(jīng)建立好的企業(yè)文化是企業(yè)再造轉(zhuǎn)型的一個(gè)很重要的基礎(chǔ)。不管你規(guī)模多大，我的建議是越早建立企業(yè)文化越好，而且最好是企業(yè)發(fā)展順利的時(shí)候建立文化。我曾經(jīng)在1991年遇到一些困境，當(dāng)時(shí)邀請(qǐng)一個(gè)朋友來(lái)給我參謀如何建立一種文化，后來(lái)弄了半天發(fā)現(xiàn)，當(dāng)一家企業(yè)面對(duì)困境的時(shí)候，難以建立企業(yè)文化。

　　企業(yè)文化中一個(gè)很重要的是價(jià)值觀，即我們相信什么是對(duì)的，比如人性本善，“不留一手”。當(dāng)宏硓還是小組織的時(shí)候，我們提“馬拉松精神”、“窮小子文化”，因?yàn)槭歉F小子，所以大家要追求出頭的一天，要拼。后來(lái)公司條件越來(lái)越好，我不得不修正了，改成“平民文化”，但我知道一旦我改成貴族文化，企業(yè)就一定沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力。

　　要形成一個(gè)企業(yè)文化，實(shí)際上都不是在正式的場(chǎng)合，而是下班時(shí)候大家聊天形成的。因?yàn)槲幕黔h(huán)境價(jià)值觀，不是我的價(jià)值觀，作為一個(gè)CEO要了解整個(gè)組織的未來(lái)需要什么文化，試探一些人的想法，取得一個(gè)共識(shí)。比如說(shuō)“人性本善”，我們做人事HR的主管每次都反對(duì)，問(wèn)我怎么控制員工上班準(zhǔn)不準(zhǔn)時(shí)、蹺不蹺班？我告訴他講，人性本善的好處就是這么多人加班我們可以不給加班費(fèi)，大家潛能容易發(fā)揮，做得比較舒服。因?yàn)槲覀冏瞿X力密集型工作，人在辦公室，腦子在哪里你不知道，所以尊重個(gè)人的環(huán)境更有利。

　　做企業(yè)文化，中間層的干部扮演很重要的角色。因?yàn)橐鋵?shí)一個(gè)價(jià)值觀，你要用有效的語(yǔ)言去做溝通，CEO有三頭六臂也沒(méi)用，要靠組織的力量來(lái)推動(dòng)。企業(yè)文化不是靠講的，而是落實(shí)到行為，落實(shí)到每個(gè)人每天想的和做的，整個(gè)企業(yè)從上到下都要和企業(yè)文化的訴求相符合，才會(huì)有效。否則他進(jìn)公司的時(shí)候看到公司寫(xiě)的一大堆企業(yè)文化，進(jìn)來(lái)后看到周?chē)什灰?jiàn)得是這樣子，他就無(wú)所謂了。

　　所以企業(yè)文化要言行一致，中間干部要扮演很重要的角色。這就要求這些干部了解企業(yè)價(jià)值觀和口號(hào)形成的背景和過(guò)程，它的精神是什么。這也是常常在一起深入聊天，慢慢才有體會(huì)的。

　　還有就是，如果企業(yè)一下子擴(kuò)展的太快，對(duì)企業(yè)文化的形成也是不利的。我們把一個(gè)組織里的文化看成一個(gè)小小社會(huì)，在早期，如果你要塑造一個(gè)和外面的文化不盡相同的文化，假如你不認(rèn)同外面的文化，就要從開(kāi)始就塑造新的文化。我當(dāng)初不認(rèn)同臺(tái)灣公司治理的一些文化，比如把借來(lái)的錢(qián)當(dāng)自己的錢(qián)，短期資金做長(zhǎng)期投資，公私不分，采購(gòu)拿回扣等等。我自己又是采購(gòu)出身的，所以在創(chuàng)業(yè)一開(kāi)始我就跟創(chuàng)業(yè)伙伴和后來(lái)加盟的人講明，我們不認(rèn)同一些文化。

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