.構筑共同愿景

　　戰(zhàn)略管理成功的關鍵在于如何發(fā)揮組織能量從而取得成功，這需要從試圖說服那些參與人員接納新的戰(zhàn)略開始，也取決于企業(yè)成員能否在企業(yè)的前景問題上達成一致，最好的方式就是規(guī)劃共同愿景。

　　愿景告訴人們“我們(企業(yè))將成為什么”，它不同于戰(zhàn)略目標--明確告訴成員什么時間能達成什么具體目標。一個明晰的愿景，應該是對企業(yè)內外的一種宏偉的承諾，使人們可以想見達成愿景后的收益，它應該具備以下特征：能夠讓人們激情澎湃，鼓勵成員，調動他們的積極性，讓人們覺得有點高遠但又愿意全力為之奮斗。50年代初，當索尼還是一家很小的企業(yè)時，它宣稱的愿景是“成為最知名的企業(yè)，改變日本產品在世界上的劣質形象”。一個令人振奮不已的愿景很容易在股東、員工及其他相關利益者之間進行溝通，達成共鳴。如果沒有規(guī)劃共同愿景，戰(zhàn)略管理很容易在一大堆項目的混亂選擇中消失，各部門間的變革因為沒有人知道變革將會帶領企業(yè)走向何方而毫無意義。同時在戰(zhàn)略階段中也要按愿景規(guī)劃中所提到的，給員工一個足以讓他們興奮不已的藍圖。所以戰(zhàn)略要提出共同愿景，讓員工和利益相關者提供幫助，甚至于犧牲短期利益。用愿景激發(fā)員工變革的欲望，這是戰(zhàn)略管理必不可少的一環(huán)，也是現在的熱門學科?D五項修煉和學習型組織建設的核心要素之一。

　　2.塑造核心價值觀

　　價值觀是指導人的行為的一系列基本準則和信條。他們回答以下問題：“什么事至關重要？”“什么事很重要？”“我們信奉什么？”“我們該怎樣行動？”一個企業(yè)的價值觀是該企業(yè)對于內部和外部各種事物和資源的價值取向，是企業(yè)在長期的企業(yè)哲學指導下的共同價值觀，價值觀是我們進行決策、確定政策、策略和方法，以及選擇行為方式的指導方針。也就是說價值觀制定著游戲規(guī)則。 企業(yè)核心價值觀是企業(yè)文化的靈魂(企業(yè)價值觀有四個層次：核心價值觀--長遠的、有差異的；目標價值觀--要有但目前沒有的；基本價值觀--最低標準，公司間無差異；附屬價值觀--自然形成的)，也是與其他企業(yè)的本質區(qū)別。因此，建設戰(zhàn)略支持型企業(yè)文化，要把著力點放在塑造企業(yè)核心價值觀上，在企業(yè)內部確立人的價值高于資產的價值、共同價值高于個人價值、團隊價值高于單體價值、社會價值高于經濟價值的價值觀。

　　戰(zhàn)略管理往往會涉及到幾個方面的因素，環(huán)境評估、領導變動、戰(zhàn)略與經營變化的聯系、人力資源管理及變革管理中的協調，這些無一不是跟企業(yè)的價值理念有關，因為戰(zhàn)略管理最終會落實到每一個人的行動中。文化本身具備的相對穩(wěn)定及持久的慣性使得變革充滿阻力，因此，促進企業(yè)中的人擁有變革的觀念，對既有的價值觀進行創(chuàng)新，使之匹配新的戰(zhàn)略實施框架，是戰(zhàn)略管理能否實施的價值基礎。

　　塑造核心價值觀不可能在短期內奏效，需要一個相對漫長的過程。

　　一個與公司發(fā)展戰(zhàn)略相適應、相匹配的企業(yè)核心理念體系的創(chuàng)建和豐富完善，為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的推進提供著生生不息的價值導向、智力支持、精神動力、輿論引導和文化支撐，對公司的未來產生深遠的影響。

　　3.踐行企業(yè)文化

　　經過共同愿景的規(guī)劃以及核心價值觀的形成，一種支持發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)文化就初步建立起來了，而這僅僅是開始，企業(yè)成員對于新的價值觀只是停留在了解階段，讓企業(yè)成員高度認同企業(yè)價值觀并將其轉化為自覺行為才意味著長期的勝利。有幾個要素要關注。

　　①領導團隊身體力行

　　價值觀念并不象戰(zhàn)略、組織機構、人力資源等管理職能一樣清晰可見，也無法在短期內見效，要使組織中的每一個人相信愿景并愿意去實踐共同的價值觀，領導團隊的身體力行最為重要。如果共同的價值觀只是停留在口頭、文字、會議等形式上，這樣的價值觀是不可能被員工所接受的。價值觀不應該只是每天不斷地說教，而應該每時每刻體現在每個行動上，領導團隊的行動更為重要。企業(yè)文化說起來是一些理念和口號，但實質是“行為”，從根本上說,企業(yè)文化要靠每天的決策、做事、待人的方法來形成，而且，企業(yè)文化是多數人形成的，不是一個領導者提倡就能形成的。領導者的作用是，有非常敏銳的洞察力，關注組織所有成員的心理以及客觀的環(huán)境，透過口號和行為引導，形成共識，讓大家行為一致，形成優(yōu)勢文化，形成強勢力量。

　?、谧寖r值觀體現在工作績效上

　　任何精神層面的東西，如果不體現在物質層面上，是不可能讓人們折服的。要員工信奉共同價值觀，必然就要讓他們相信這樣的價值觀是能夠給他們帶來績效的，無論是在薪酬上或者是個人發(fā)展空間上，必須有一個體現的載體。所以要有意識地向員工表明新的戰(zhàn)略是如何幫助他們提高工作績效，從而使他們對戰(zhàn)略的實施產生與價值觀的聯系從而愿意去堅持這種價值觀。

　?、矍宄兏锿局械恼系K

　　無論戰(zhàn)略還是文化都需要變革，戰(zhàn)略的變革會帶來不確定性和風險，盡管戰(zhàn)略變革前企業(yè)必需做好各種資源的評估，但由于企業(yè)文化的存在，不同個體對戰(zhàn)略變革的結果接納性及風險意識不同，對戰(zhàn)略變革的態(tài)度就自然不同，甚至戰(zhàn)略變革會激起反抗，從而導致戰(zhàn)略變革的失敗。這些壓力可能來源于幾個方面：股東、領導層、員工、顧客、政府、供應商和銀行，這些都可能是企業(yè)的既得利益者，他們抵制變革的原因很多，戰(zhàn)略變革開始往往讓企業(yè)成員在觀念上無所適從，文化慣性使他們懷疑變革的真實性，既得利益者更加會在非正式場合散播變革的不利因素。如何讓變革深入人心，讓創(chuàng)新價值觀成為堅定不移的價值取向，是這場變革的關鍵。標桿效應，是讓成員迅速適應變革的有效方法，讓反對和不支持戰(zhàn)略變革的人離開團隊，獎勵在戰(zhàn)略變革中有示范效應的員工，是使員工清楚對與錯的捷徑。變革是需要付出成本的，解雇不適合戰(zhàn)略變革的成員，本身就是一種價值觀取向的標桿，形成主流文化，堅決清除變革途中的障礙，是向企業(yè)成員宣示這場變革的決心的最好途徑。

　　可以說，企業(yè)的變革就是戰(zhàn)略與文化如何協同的問題。在戰(zhàn)略變革不可避免時，及時創(chuàng)建一種支持戰(zhàn)略變革的企業(yè)文化，是變革能否最終獲勝的根本因素，否則，企業(yè)文化便會成為問題之源。。

　　總之，先有雞(文化)也好，先有蛋(戰(zhàn)略)也好，成功的關鍵在于戰(zhàn)略與文化形成合力，進而推動企業(yè)持續(xù)、快速、穩(wěn)步地發(fā)展。

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