王石，一個浪漫的人，在SARS風行時，人家是大門不出，而他卻站在了珠峰之顛，王石，一個具有理想主義色彩的人，他倡導“每個員工都應該擁有健康豐盛的人生”，但卻在很長的一段時期，讓許多員工承受著無休止的加班。就是這樣一個人，親手鑄造了一個房地產(chǎn)企業(yè)的優(yōu)秀文化，但萬科(相關專題：萬科加盟)的員工私底下卻戲稱這是萬科的“光棍文化”。
　　“光棍文化”

　　給人才更多發(fā)展空間

　　加班到連私人生活都受到嚴重的阻礙，可能是很多人都無法理解的，但是萬科副總莫軍卻有不同的見解：“許多管理者的成長是從慘無人道的加班中歷練出來的”。房地產(chǎn)行業(yè)的特征決定了加班的普遍現(xiàn)象，其實以加班的形式來衡定人才，可以說他是對工作的投入態(tài)度，是一種生活方式的選擇，不僅會讓人享受到充實，同時也可以讓我們的員工有更多的機會成就自己的事業(yè)。你想想，加班，累的就是那么一段時間，但是出來的成績肯定不同，同時，你在加班過程中，所磨練的意志，可能對你更有幫助。萬科的老板王石，當年在辦公室里不知埋頭苦干多少個深夜，才創(chuàng)造出了萬科今天的輝煌。

　　光棍一說可能更多的是員工們對萬科人才環(huán)境的一個調(diào)侃方式，但不管怎么說，萬科是中國房地產(chǎn)界最優(yōu)秀的公司之一，公司的業(yè)績和眾多優(yōu)秀員工的云集是我們最有力的證明。

　　北京萬通的馮侖曾寫過一篇文章叫做《學習萬科好榜樣》，文章大抵意思是：萬科有一套很不錯的核心價值觀和企業(yè)文化，以王石為首的公司管理團隊始終以職業(yè)經(jīng)理的道德操守嚴格要求自己，所以萬科能很先進，他的價值觀和企業(yè)文化甚至能成為萬科的品牌價值。而王石認為，人才是一條理性的河流，哪里有谷地，就向哪里匯聚。尊重人，為優(yōu)秀的人才創(chuàng)造一個和諧、富有激情的環(huán)境，是萬科成功的首要因素。

　　人才被認為是萬科最重要的資源，這個觀念在萬科被王石提出來時是1988年，那時，業(yè)界眾多人士認為對于公司當時的發(fā)展，土地、資金比人才更重要。但王石卻開創(chuàng)了“人才是萬科的資本，是萬科核心競爭力”的人才觀。他們致力要成為學習型的組織，他們要讓員工在萬科的生活中增值，他們對員工有充分的尊重，他們要做行業(yè)的領跑者并讓萬科成為職業(yè)經(jīng)理人當家的公司。

　　找人

　　親屬不共事

　　如果說萬科對人才的尋找有與眾不同之處，那么就是親屬不共事了。盡管“舉賢不避親”在很多公司里都存在，但王石卻不這么看，他要給員工創(chuàng)造機會均等的環(huán)境。他覺得親戚朋友如果都在一家公司，無法形成公平的競爭機制，所以舉賢一定要避親。

　　據(jù)說14年前，王石曾離開公司去外地學習一年，回來后發(fā)現(xiàn)他那畢業(yè)于吉林大學國際金融專業(yè)的表妹在公司上班，這是萬科需要的人才，但硬是被王石勸走，王石的邏輯是“如果你有本事，去哪里都能施展;如果你沒本事，憑什么在我這兒混?”在今天的萬科，沒有王石的大學同學，沒有他的部隊戰(zhàn)友，也沒有他兒時的玩伴。

　　萬科的人力資源部對此的解釋是：“我們主要考慮的是要避免傳統(tǒng)企業(yè)人際關系復雜所帶來的管理問題，給職員提供公平競爭的機會，希望公司內(nèi)的年輕職員完全憑自身的能力來獲得沒有天花板的上升空間，而不是靠裙帶關系。”

　　萬科尋找人才及其對人才吸引的法寶。首推的是公司本身的發(fā)展所能給員工提供的眾多機會，但最重要的一點是：“萬科充滿理想主義色彩的企業(yè)文化是職業(yè)經(jīng)理人難于抵擋的誘惑”。

　　畢業(yè)于上海交通大學的張朋坦言，2000年找工作時，放棄在上海的工作機會，選擇到萬科來，就是沖著萬科動人的一句話——“致力于培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理”。

　　就連王石本人，也是把自己當成職業(yè)經(jīng)理人發(fā)展，而不是以企業(yè)家自居的。在提倡職業(yè)經(jīng)理人的萬科，規(guī)范化被稱為企業(yè)的生命線。而職業(yè)經(jīng)理人最離不開的是職業(yè)道德。萬科人力資源總監(jiān)解凍說：萬科招人的首要原則即是“德才兼?zhèn)?，以德為?rdquo;，然后還有專業(yè)技能、團隊精神、學習能力、理性等等因素。

　　用人

　　不再反對空降兵

　　在萬科，有這樣一個故事：原北京建筑設計院深圳分院的副院長肖楠跳槽到萬科不久，萬科副總告訴他，總部要成立設計工程部，由肖楠負責。雙方在電話中簡單談了十幾分鐘。按肖楠過去的思維，他覺得在做之前，領導會找他談，并提出詳細的宏圖。于是他靜靜的等待，直到副總問其進度為何還不見動靜時，肖楠才明白，萬科的工作方式有點與眾不同，一件事情交給了你，就要你去想、去辦。當肖楠趕寫完部門規(guī)劃向領導匯報時才知道，其實領導早胸有成竹，每一點都想得比較透徹，可就是不告訴員工，為的就是激發(fā)員工的創(chuàng)造性，這才能由下至上產(chǎn)生碰撞。

　　以前，萬科是反對“空降部隊”的，用人主要以內(nèi)部提拔為主，自己培養(yǎng)人才，所以愛招應屆大學生或大學畢業(yè)三年左右的人，然后放到基層開始自己培養(yǎng)。內(nèi)部培養(yǎng)提拔的，早經(jīng)過萬科的“洗腦”，雖說能很好地在工作中把握萬科的價值觀和企業(yè)文化，但缺發(fā)創(chuàng)新性。自2000年后，萬科開始有意識的在行業(yè)內(nèi)挖人，萬科副總劉愛民、北京萬科老總吳有富就是從中海挖來的。這些空降部隊，大都來自五湖四海，對如何融入萬科文化可以說就是一種挑戰(zhàn)，但這才能引發(fā)新動力，滿足萬科在項目發(fā)展上的各方面需要。

　　不管是空降的，還是內(nèi)部培養(yǎng)的，讓員工機會均等的公平競爭是萬科的理想，萬科用人，盡可能的給員工足夠的舞臺去發(fā)揮去成長。

　　育人

　　學習是一種生活方式

　　“學習是一種生活方式”，萬科育人，是讓員工不斷地去超越自己。萬科自己的口號就有“致力成為學習型組織”，讓員工通過學習創(chuàng)造自我，擴展創(chuàng)造未來的能量。

　　因為要致力培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理階層，教育和訓練成了萬科管理的重要組成部分。畢業(yè)于北京大學的付凱，到萬科報道的第三天就被派到廣州參加外部培訓。萬科的各類經(jīng)理、管理、營銷、建筑、技術、藝術等講座，讓他覺得比在北大聽過的講座還要多。付凱說在萬科，我了解了哥特式、后現(xiàn)代建筑和解構(gòu)主義;明白了資產(chǎn)負債表、流動比率和速動比率;學會了制作網(wǎng)頁;還認識了CALLCENTRE和CRM……，事實上我也是在萬科才真正知道什么是人力資源管理。如今，付凱已成了一個全能型的人才。

　　留人

　　尊重員工的離職

　　萬科按職業(yè)經(jīng)理人的模式培育了許多優(yōu)秀的人才。同時，也有不少的人才在成長后離開了萬科，業(yè)內(nèi)有種說法，萬科是房地產(chǎn)行業(yè)的“黃浦軍校”。

　　員工的去留，萬科認為，對主動選擇離職的職員，公司應予以理解和尊重，而在經(jīng)過能力考察和崗位需要后，也允許離開的員工再回來。據(jù)說萬科有很多職員屬于“幾進幾出”。

　　王石認為萬科高層管理人員的流動對房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展功不可沒，他們的離去同時也為萬科其他員工騰出了一個上升的空間。

　　而現(xiàn)任總經(jīng)理郁亮則認為，“萬科培養(yǎng)的是職業(yè)經(jīng)理人，職業(yè)經(jīng)理人的最大特點就是市場化和可流動，對我們來講，如果我們有機會為行業(yè)培養(yǎng)更多的優(yōu)秀人才，也是我們企業(yè)成功的標志之一。”

　　萬科最有特色的一個改動就體現(xiàn)在《職員手冊》上，原公司鼓勵長期服務，以為職員提供理想之終生職業(yè)為己任，但現(xiàn)在卻把這一條款改為公司為職員提供可持續(xù)發(fā)展的機會和空間?，F(xiàn)在萬科的口號就形成了：“鼓勵職員長期服務，反對終身雇傭制”。

　　企業(yè)的真正價值是關鍵人才群體，一個優(yōu)秀的企業(yè)家、幾個核心營銷、技術人員和幾個好的職業(yè)管理者可能就是企業(yè)的大半財富。所以無論是萬科的姚牧民、林少洲等這些高層人員的出走，還是那些“幾進幾出”的低層人員，今天的萬科已形成了自己比較穩(wěn)固的職業(yè)經(jīng)理人隊伍，他們的企業(yè)依然充滿著浪漫和理想主義，他們的人才環(huán)境也依然倡導著“創(chuàng)造健康豐盛的人生”這或許如同他們的老板，也如同他們有特色的“光棍文化”，或許我們看到的并非完全如他們宣傳的那樣好，但不管怎么說，他們公司的理想目標都逐一在實現(xiàn)，而且會發(fā)展得越來越好。

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