一、張瑞敏與海爾(相關(guān)專題：海爾加盟)文化

　　在1997年美國《家電》雜志公布全世界范圍內(nèi)增長速度最快的家電企業(yè)中，海爾名列榜首。1998年海爾集團總裁應(yīng)邀登上哈佛大學(xué)講壇，“海爾文化激活休克魚”的案例正式寫進哈佛大學(xué)教材，標(biāo)志著海爾真正走向了世界。1999年《財富》論壇上，張瑞敏總裁作為唯一一名中國家電企業(yè)家與會并發(fā)表演講。1999年12月7日，英國《金融時報》公布了“全球30位最受尊重的企業(yè)家”排名，海爾集團總裁張瑞敏榮居第26位。海爾的成功，張瑞敏的成功，都源于在張瑞敏這位優(yōu)秀企業(yè)家的帶領(lǐng)下，實現(xiàn)了成功的管理，建立了較為完整的海爾文化體系。張瑞敏把海爾的企業(yè)文化看做是海爾的無形資產(chǎn)，是具有海爾特色的意識形態(tài)。海爾文化包括企業(yè)理念和具體體現(xiàn)兩大部分。企業(yè)理念是經(jīng)營企業(yè)的總的指導(dǎo)思想和各個方面工作的指導(dǎo)思想，是比較抽象的，如海爾精神、海爾作風(fēng)、海爾管理模式、思想政治工作等。這些理念又具體體現(xiàn)為具有海爾特色的企業(yè)經(jīng)營策略和各種規(guī)范、規(guī)章制度，如海爾集團構(gòu)成、晉升制度、獎勵制度、環(huán)境建設(shè)、行為儀表等。張瑞敏曾經(jīng)說過：“理念的領(lǐng)先幾乎決定企業(yè)的命運，可以這樣講，沒有思路就沒有出路。”

　　海爾員工人手一本小冊子《海爾企業(yè)文化手冊》，其中有兩個著名的管理理念：一是斜坡球論：企業(yè)如同一個爬斜坡的球，受到來自市場和內(nèi)部職工惰性形成的壓力，如果沒有一個上動力它就會下滑，這個上動力就是基礎(chǔ)管理。依據(jù)這一理念，海爾創(chuàng)造了“OEC管理模式”也稱“日清管理法”，張瑞敏將它解釋為：“今天的工作必須今天完成，今天完成的事情必須比昨天有質(zhì)的提高，明天的目標(biāo)必須比今天更高。”二是80/20原則：這是海爾管理人員與員工責(zé)任分配的原則。管理人員是少的、是關(guān)鍵的，工人是多數(shù)的，卻是從屬地位的，少數(shù)制約著位于從屬地位的多數(shù)，因此出現(xiàn)問題，管理人員應(yīng)首先承擔(dān)責(zé)任，30/20的原則就是要抓干部、抓管理人員。張瑞敏說：“海爾的管理并不是為了達到某個數(shù)字標(biāo)準(zhǔn)，而是提高整個企業(yè)的凝聚力，增強每個職工的責(zé)任感。”

　　二、企業(yè)家與企業(yè)文化

　　所謂“企業(yè)家”不僅是一種經(jīng)濟現(xiàn)象，而且是一種精神現(xiàn)象。作為一種經(jīng)濟現(xiàn)象，企業(yè)家是工業(yè)社會的重要產(chǎn)物，作為一種精神現(xiàn)象，企業(yè)家屬于現(xiàn)代群體中的一個特殊階層，擁有一整套獨特的心態(tài)、價值觀念和思維勢態(tài)，也就是用這種“超經(jīng)濟”的東西對經(jīng)濟活動產(chǎn)生深刻的影響，并在相當(dāng)大的程度上決定了經(jīng)濟進程。他們立足企業(yè)，關(guān)注社會，致力各種資源的最優(yōu)組合，推動生產(chǎn)力發(fā)展，最終促進經(jīng)濟、社會的全面進步。而企業(yè)文化是一種內(nèi)在的、隱性的、本質(zhì)的力量，而不是一些外在的、顯性的、現(xiàn)象的形態(tài)，盡管它最終表現(xiàn)為一種公開的行為模式，但不能與公開的行為模式相混淆。

　　就企業(yè)文化來講，筆者以為，其實質(zhì)是人文化。因為文化的產(chǎn)生就源于人的群體，而企業(yè)是一定條件下人的聚合，在企業(yè)這些特定的群體人中，企業(yè)家是他們的領(lǐng)袖人物，所以從一定意義上來說，企業(yè)文化是企業(yè)家文化，是企業(yè)經(jīng)營者文化，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人文化。沒有優(yōu)秀企業(yè)家就不可能創(chuàng)造出優(yōu)秀的企業(yè)文化。如海爾的張瑞敏、松下的松下幸之助，他們的價值觀念和性格特征決定著企業(yè)精神、企業(yè)形象的個性，他們的社會名望和社會影響往往是某種企業(yè)文化向社會的輻射。

　　文化的本質(zhì)是人化，文化的功能是化人。隨著經(jīng)濟科技的發(fā)展，人本管理和系統(tǒng)管理時代的到來，管理已被作為生產(chǎn)力的第四個要素，而企業(yè)家作為企業(yè)管理的最上層，他的行為是企業(yè)的脈搏，他的靈魂更是企業(yè)長盛不衰的支柱。企業(yè)家是企業(yè)文化建設(shè)的靈魂，是企業(yè)文化的動力源泉。一方面，靜態(tài)地看，企業(yè)家(在這里，對應(yīng)于企業(yè)文化，企業(yè)家實際上已具體化為企業(yè)家的文化，表現(xiàn)為企業(yè)家價值觀、企業(yè)家精神、企業(yè)家道德等個性文化因素)與企業(yè)文化呈現(xiàn)出內(nèi)在結(jié)構(gòu)一一對應(yīng)的關(guān)系，企業(yè)家的知識、能力和品質(zhì)等要素成為企業(yè)文化生成的基因，決定著企業(yè)文化的性質(zhì)和風(fēng)格，并制約和向?qū)е髽I(yè)文化的個性和發(fā)展。正是從這種意義上說，一個企業(yè)有什么樣的企業(yè)家，就有什么樣的企業(yè)文化。從北大縱橫所服務(wù)的幾百家企業(yè)來看，幾乎無一例外，企業(yè)文化的特征都深深地打上了企業(yè)家的烙印，所以我們在為客戶進行企業(yè)文化審計的首要步驟就是了解企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的個性特征和管理風(fēng)格；另一方面，在企業(yè)文化塑造、控制、發(fā)展的動態(tài)過程中，企業(yè)家又扮演了定位、創(chuàng)建、控制、變革等舉足輕重的角色，從而成為某一企業(yè)文化動態(tài)模型中第一位的活躍因素。任何企業(yè)文化的重大變化都是由企業(yè)家來推動完成的。

　　三、企業(yè)家與企業(yè)文化建設(shè)

　　1、企業(yè)家是企業(yè)文化建設(shè)的第一主體。

　　在企業(yè)文化的建設(shè)過程中，企業(yè)員工作為一個整體處于主體地位，企業(yè)家是企業(yè)文化建設(shè)過程中當(dāng)然的第一主體，這是由企業(yè)家在企業(yè)中的地位和作用所決定的。企業(yè)家在工作中要擔(dān)當(dāng)各種角色。在信息方面，企業(yè)家既是信息的接受者，每天都要攝取和處理大量外來信息，又是信息的傳播者，與下屬分析研究信息，同時還是信息的發(fā)布者，即本企業(yè)最重要信息的當(dāng)然發(fā)言人。在人際關(guān)系方面，企業(yè)家首先是以本企業(yè)首腦的名譽角色，代表企業(yè)參加慶典、接待客人、簽署文件；其次是充當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者，負(fù)責(zé)對下級的雇傭、評價、報酬、激勵、批評、干預(yù)等，使企業(yè)工作更加協(xié)調(diào)；再次是充當(dāng)聯(lián)絡(luò)者，通過各種渠道溝通與外界的聯(lián)系。在企業(yè)決策方面，企業(yè)家的責(zé)任就更重，角色也更多：作為企業(yè)家充當(dāng)重大方案的發(fā)起者和設(shè)計者；作為保障者要協(xié)調(diào)沖突，排除組織之間的矛盾，避免資源損失；作為資源分配者，要合理調(diào)配資金、人力、物力、時間、信息，制定企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略等等。

　　從現(xiàn)代企業(yè)制度所要求的企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)來看，企業(yè)家總是處于最核心的地位，他一頭參與經(jīng)營決策，一頭組織實施執(zhí)行，毫無疑問是企業(yè)經(jīng)營管理的中樞人物，他應(yīng)當(dāng)是一個擁有企業(yè)行政管理權(quán)力，自主地從事經(jīng)營活動并承擔(dān)經(jīng)營風(fēng)險的人。他的主要任務(wù)是利用和組織各種人力、物力和財力資源創(chuàng)造具有生命力的企業(yè)，是企業(yè)經(jīng)營活動的總指揮。企業(yè)家的這種實際上的領(lǐng)袖地位決定了其個人意志、精神、道德、風(fēng)格等文化因素在企業(yè)中備受矚目，更易于得到員工的廣泛認(rèn)同和傳播，并形成自覺追隨，以至于企業(yè)的最高目標(biāo)和宗旨、企業(yè)價值觀、企業(yè)的作風(fēng)和傳統(tǒng)習(xí)慣、行為規(guī)范和規(guī)章制度都深深地打上了企業(yè)家的個人烙印。

　　2、企業(yè)家是企業(yè)文化生成的關(guān)鍵因素。

　　創(chuàng)建者對企業(yè)知識與解決其外部適應(yīng)和內(nèi)部協(xié)調(diào)問題起主要作用，由于他們首先具有創(chuàng)建企業(yè)的設(shè)想，因此，以其文化經(jīng)歷和文化個性為基礎(chǔ)，他們對怎樣實現(xiàn)這個設(shè)想有自己的獨特見解。他們不僅有高度的自信心和決心，而且對世界的本質(zhì)、企業(yè)在社會中的地位和作用、人性及人際關(guān)系的本質(zhì)、尋求真理的途徑、怎樣管理時間和空間等都有較為深刻的假設(shè)。

　　在企業(yè)的創(chuàng)建初期，總是先由企業(yè)家基于其個人文化假設(shè)提出一些構(gòu)想，并自覺不自覺地以這種文化假設(shè)套裁、羅織員工，影響、匯聚同道，形成最初的企業(yè)核心群體。核心成員不斷提煉、積淀的文化信念，將成為這一企業(yè)文化的原始胚胎。在企業(yè)的發(fā)展過程中，企業(yè)創(chuàng)建者的個人假設(shè)會借其權(quán)力因素和非權(quán)力因素的作用得到加倍的強化，逐步內(nèi)化為全體員工的共同信念。

　　3、企業(yè)家對企業(yè)文化的控制。

　　隨著社會的進步和文明程度的提高，企業(yè)的發(fā)展日益大型化、集團化和跨國化，企業(yè)的觸角將無所不及，將面臨多種文化源流的融入和滲透。能否形成高度整合、一以貫之的企業(yè)文化，對企業(yè)家將是一個嚴(yán)峻的考驗。這時企業(yè)家對企業(yè)的“行政領(lǐng)導(dǎo)”反倒退居到次要地位，而能否成功地實現(xiàn)對企業(yè)的“文化控制”則成為至關(guān)重要的問題。“行政領(lǐng)導(dǎo)”主要靠的是一種權(quán)力因素的制約，而“文化控制”更多地則是憑借一種非權(quán)力因素的影響。行政領(lǐng)導(dǎo)下的雙方是一種純粹的利益關(guān)系，結(jié)成的是一種“利益共同體”，而文化控制下的雙方是在文化認(rèn)同基礎(chǔ)上形成的一種“文化共同體”，并進而能夠形成一種“命運共同體”。

　　當(dāng)前，世界經(jīng)濟一體化趨勢呈現(xiàn)出加速演進的勢頭?？梢韵胂螅?qū)動未來企業(yè)的最根本力量將是文化力量，評判未來企業(yè)家成功與否最重要的標(biāo)準(zhǔn)將是企業(yè)家對企業(yè)文化控制力的高下。

　　4、企業(yè)家決定著企業(yè)文化的生命。

　　企業(yè)家的生命是有限的，但企業(yè)家成功創(chuàng)造的企業(yè)文化卻是恒久的?？疾煲粋€企業(yè)的生命力，既要看其發(fā)展的現(xiàn)實性，又要看其發(fā)展的可能性。同樣，檢驗一種企業(yè)文化優(yōu)劣的標(biāo)準(zhǔn)，除了看其是否推動企業(yè)的現(xiàn)實發(fā)展之外，還要看其發(fā)展的可持續(xù)性。這就是為什么有些企業(yè)曇花一現(xiàn)，而有些企業(yè)則歷經(jīng)幾代，經(jīng)久不衰的原因。企業(yè)由于歷史悠久，成績卓著而形成了一種成熟的文化，這種文化在企業(yè)中創(chuàng)造了以后每一代的認(rèn)識、思考和感覺模式，在這種意義上來說，成熟的團體通過它的文化也創(chuàng)造了自己的領(lǐng)導(dǎo)者。正如三聯(lián)集團總裁張繼升所說的那樣，“我們這一代企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人最大的功績可能就是創(chuàng)造了一種讓草包干不下去的環(huán)境”。“所有的領(lǐng)導(dǎo)者都受到他們以前的文化影響，而且，一旦他們創(chuàng)造了一種文化，就可能受到這種文化的制約，不再領(lǐng)導(dǎo)團體去進行新的和創(chuàng)造性的活動，從而，在創(chuàng)造性和制約力量之間形成復(fù)雜的相互作用關(guān)系。那么，解決這種沖突成為領(lǐng)導(dǎo)的中心工作之一”。從這一意義上說，企業(yè)文化的生命力取決于企業(yè)家文化觀念的開放程度。

　　一般來說，成熟的企業(yè)造就成熟的企業(yè)文化，但成熟的企業(yè)文化也往往容易成為一定發(fā)展時期的“文化僵局”，這種僵局將成為企業(yè)對內(nèi)對外適應(yīng)性的強大阻礙。企業(yè)家能否沖破這種阻礙，實現(xiàn)質(zhì)的飛躍，將是具有革命意義的一步。這對企業(yè)家的洞察力、情感態(tài)度都是嚴(yán)峻考驗。因為，他們變革的對象正是他們自己。

　　企業(yè)家只有以徹底開放的胸懷，不斷地經(jīng)歷一次次涅磐，痛苦地超越自我，才能對企業(yè)文化進行有效控制和調(diào)節(jié)，維持企業(yè)文化的動態(tài)平衡，永葆企業(yè)文化的生命力，推動企業(yè)健康、持續(xù)地發(fā)展。

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