企業(yè)文化雜談


提到文化，最耳熟能詳?shù)漠斒?ldquo;中國五千年的燦爛文化”，而這文化，是儒非儒，我們曾經(jīng)迷戀過，是釋非釋，我們曾經(jīng)沈溺過，是道非道，我們曾經(jīng)迷茫過，我們永遠無法清晰地去認識它，卻又時時刻刻、無所不在地影響著我們的生活。

而今天，充斥於周圍空氣中的又是種種文化詞藻，什麼建筑文化、園林文化、餐飲文化、酒文化、汽車文化、甚至車模文化、犯罪文化等等，凡是種種，似乎有一點既便是惡炒而成的熱度皆可稱之為文化，你卻不能擁有，排拆不易。

至於企業(yè)文化，自其從西方泊來之日起就面臨著許多的尷尬，我們曾幾何時才有了企業(yè)的概念又曾幾何時把企業(yè)視之為企業(yè)，西方工業(yè)革命以來長期積累并升華的企業(yè)文化從一進入就水士不服也就不足為怪了。還要感謝二十多年的改革開放讓我們這一代人接受了那怕些許的現(xiàn)代管理思想，也在一定程度上接受了企業(yè)文化，雖然在塑造與建設(shè)中不免“取其精華、棄其糟粕”產(chǎn)生許多中國特色，但總算也“拿來”了。尷尬之根源在於，理性的、邏輯的、科學(xué)的管理思想如何與我們原有的情感的、模糊的、八卦的管理習(xí)慣相融合，我們總是不自覺地把靈活建立於原則之上，習(xí)慣於以管理家庭的方式來管理企業(yè)乃至國家，即修身、齊家、治國、平天下。而西方則更多地會以管理國家的方式來管理企業(yè)或家庭，特別在快速發(fā)展期規(guī)則的作用是顯而易見的?，F(xiàn)今對快速創(chuàng)業(yè)無節(jié)制的沖動、面對利益沖突日益突出的誠信危機、政治式斗爭與傾軋的馀毒成為對現(xiàn)代企業(yè)文化建設(shè)的最大傷害，所幸我們還是一個很會吸納并加以同化的民族，在眼見企業(yè)文化建設(shè)帶來好處的時候，我們還是會“慷慨”地取而用之。

每當我們熱衷於討論企業(yè)文化，或多或少會陷於偏激的境地，究其原因是沒有體會企業(yè)文化以下幾個方面的特性，一、無論是戰(zhàn)略的、制度的、行為模式的還是理念的，每一企業(yè)文化內(nèi)容層次都深深地受到公司管理者的影響、制約、甚至操縱，企業(yè)文化依托於企業(yè)的存在而存在、發(fā)展而發(fā)展，管理者對過程的控制決定了其永遠的強勢地位，我們不妨稱之為“老板文化”；二、既然涉及管理者的控制，那麼這種控制的強弱程度不同，我們習(xí)慣稱之為強文化與弱文化，圈內(nèi)人員對不同企業(yè)文化的比較、感受會極大影響他們對文化的評判進而影響其態(tài)度，而態(tài)度是決定幾乎一切的；三、企業(yè)文化的不同內(nèi)容因宣傳、傳播程度不同也影響圈內(nèi)人員對其認知與認同，大部分人員不要期望去全面了解、更不要期望去影響抑或改變公司戰(zhàn)略層次的內(nèi)容，我們可能根本無從知曉其任何內(nèi)容，制度性內(nèi)容因為形成文字并必須遵照執(zhí)行，認識差異也不會太大，而行為規(guī)范、理念性內(nèi)容因為不同人員所受教育、所處地位不同、對不同事物的關(guān)心程度以及對同一事物理解不同，就象“瞎子模象”故事所描繪的哲理一樣，再加上溝通程度不一，成為爭議最大的內(nèi)容，也是企業(yè)文化建設(shè)的最大難點；四、既然可以有不同認識，除強制性制度性內(nèi)容外，企業(yè)文化內(nèi)容永遠都無對錯之分，千萬不要對文化內(nèi)容標上正確與錯誤的標簽，文化對圈內(nèi)人員引導(dǎo)多於約束、軟約束多於強約束；五、企業(yè)不同發(fā)展階段的不同戰(zhàn)略需求、遭遇發(fā)展瓶頸時的變革需要、逆境中的策略應(yīng)對都會對文化細節(jié)產(chǎn)生很大影響，對一支成熟的（或者說麻木的）、習(xí)慣於原有文化的隊伍造成的特別是行為與理念方面的沖擊是巨大的，但更是必要的，同時這種沖擊也是企業(yè)最易忽視的危機管理的重點；六、企業(yè)文化建設(shè)是一個體系，但不可能從一開始就必須是一個體系，它永遠是一個漸進的過程，不同時期都會的不同的宣傳或推廣重點。

隨手翻開一本介紹企業(yè)文化的書，洋洋灑灑總能說得人云 霧 ，而這鍾筆尖下的企業(yè)文化體系要付諸於實踐卻又因為期望一蹴而就不是顯得太過龐大就是過於瑣碎而無從下手，分析一些成功的企業(yè)文化建設(shè)案例，許多都是從簡單的行為文化開始，漸進培育、漸成體系的。從IT企業(yè)來說，通常意義上的行為并不會成為核心的內(nèi)容，備受關(guān)注并對企業(yè)發(fā)展更為重要當數(shù)知識管理、溝通、團隊建設(shè)。

知識管理中，員工知識的有效挖掘并及時剝離是核心內(nèi)容，有效挖掘關(guān)乎效率，及時剝離對員工進步與發(fā)展是一種逼近式的促進，沒有必要討論這是否是一種剝削。挖掘和剝離還只是停留於點的管理，更重要的還需要知識的有效固化并為後人所繼承，從面上總體提高組織的知識與技能進而提高總體效率。至於溝通，關(guān)鍵不在於建立多少的管道，因為那真是很容易做的事，而在於如何有效培育、促進、保護圈內(nèi)人員的溝通欲望，處於強勢地位的管理者對溝通的破壞以及對溝通愿望的打擊會遠大於圈內(nèi)其他人員、只有敢於與你爭論的人才是你最忠實的聽眾因為只有他期望和你一起把問題搞清楚、一個人往往以自己的能力來評價自己而他人卻以你的行為結(jié)果來評判，這是我理解的溝通管理的基本原則。而團隊建設(shè)只有在危機中才會充分體現(xiàn)其重要意義，而危機往往是只有在造成嚴重破壞時我們才會稱之為危機，企業(yè)應(yīng)該建設(shè)但不是依賴於危機管理預(yù)案式文件，需要克服的是普遍存在的麻木或?qū)_突經(jīng)意或不經(jīng)意的回避。

企業(yè)的成功，30%靠策略、40%靠執(zhí)行、還有30%當然靠運氣（臺大教授湯哲明），只有在執(zhí)行過程中一切才會漸進明了，少了執(zhí)行，突破性思考沒有用，學(xué)習(xí)也不會帶來價值，無論框架如何設(shè)計，體系如何規(guī)劃，筆尖 的企業(yè)文化內(nèi)容中只有“付諸行動”才會產(chǎn)生其真正的推動作用，一條紀律會比十項不執(zhí)行的制度發(fā)揮更大作用，這永遠是企業(yè)文化的核心中的核心。

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