企業(yè)文化融合對(duì)于企業(yè)并購重組意義重大
198
據(jù)初步統(tǒng)計(jì),國務(wù)院國資委成立以來,僅中央企業(yè)的并購重組即達(dá)60余家,如果加上中央企業(yè)與地方國有企業(yè)之間、中央企業(yè)內(nèi)部及所屬企業(yè)之間的重組調(diào)整,以及與外資企業(yè)的合資合作,其數(shù)量更大。今后幾年,國資委在發(fā)揮市場對(duì)資源配置的基礎(chǔ)性作用的前提下,將充分發(fā)揮出資人的作用,以市場化的方式,通過資產(chǎn)重組、聯(lián)合和并購等手段積極進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整,做強(qiáng)做大優(yōu)勢的國有企業(yè),著力培養(yǎng)和積極發(fā)展具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)、知名品牌和國際競爭力的大公司大企業(yè)集團(tuán),進(jìn)一步提高國有經(jīng)濟(jì)的控制力、影響力和帶動(dòng)力。當(dāng)前,圍繞培育和發(fā)展30-50家具有國際競爭力的大公司大企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo),中央企業(yè)布局和結(jié)構(gòu)調(diào)整工作正在邁出新的步伐,中央企業(yè)并購重組的工作將進(jìn)一步推進(jìn).
企業(yè)并購重組能否取得成功,企業(yè)文化的融合至關(guān)重要。企業(yè)并購重組必然帶來文化的碰撞,并購重組后企業(yè)戰(zhàn)略的制定、資產(chǎn)的優(yōu)化、業(yè)務(wù)的調(diào)整、管理的整合固然非常重要,而企業(yè)文化的融合則是并購重組能否取得成功的關(guān)鍵因素之一,是一項(xiàng)長期而又艱巨的任務(wù)。國內(nèi)外許多企業(yè)并購重組的案例說明,由于企業(yè)文化和價(jià)值觀的互不認(rèn)同,導(dǎo)致重組后的企業(yè)效率低下,甚至走向失敗??茽柲峁芾眍檰栍邢薰菊{(diào)查了歐美和亞洲的115個(gè)并購案例,調(diào)查顯示,在導(dǎo)致并購失敗的因素中,文化的差異高居首位。在過去兩年里,國際上大的企業(yè)并購案中,65%是失敗的,沒有達(dá)到預(yù)期的協(xié)同效應(yīng)和財(cái)務(wù)回報(bào)。麥肯錫咨詢公司也對(duì)公司重組做過一次大規(guī)模調(diào)查,得出了同樣發(fā)人深省的結(jié)論,重組10年后只有近1/4的公司獲得成功。究其原因,各重組方企業(yè)文化不能很好融合是其中一個(gè)很關(guān)鍵的因素。20世紀(jì)80年代??松静①徃呖萍计髽I(yè)后因未考慮公司文化差異,導(dǎo)致“??松k公系統(tǒng)”項(xiàng)目失敗;20世紀(jì)90年代巴黎迪斯尼樂園因過于注重美國文化而忽略了歐洲文化背景,造成經(jīng)營上的舉步維艱;美國時(shí)代華納和美國在線兩家企業(yè)并購重組后,因文化難以融合而難題不斷。為什么這么多大的企業(yè)收購成功了,但卻“集而不團(tuán)”、貌合神離,甚至格格不入呢?究其原因,就是重組過程中,沒有把企業(yè)文化作為一種重要的資源、作為提升企業(yè)核心競爭力的重要因素加以重視,不能很好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的融合。事實(shí)證明,企業(yè)文化是一種能夠凝聚和激勵(lì)員工積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性的精神力量,是一種構(gòu)建和諧內(nèi)部環(huán)境的粘合劑和思想感情基礎(chǔ)。在不同文化背景下的企業(yè)重組過程中,它的這種作用就顯得更加重要而不能或缺。要避免“集而不團(tuán)”的現(xiàn)象,使企業(yè)的并購重組真正產(chǎn)生“1+1〉2”的效應(yīng),必須高度重視企業(yè)文化的融合問題。
中央企業(yè)積極探索企業(yè)文化融合并取得明顯成效
近年來,中央企業(yè)在并購重組過程中,高度重視企業(yè)文化的融合,并進(jìn)行了積極探索,取得了明顯的成績。如東風(fēng)汽車公司在與日產(chǎn)自動(dòng)車株式會(huì)社合資合作過程中,高度重視企業(yè)文化的融合,并積極實(shí)踐,努力尋求雙方企業(yè)文化的融合點(diǎn)。他們主要采取三條途徑:一是尊重雙方文化差異,實(shí)施多元文化戰(zhàn)略。突出的是把有關(guān)黨建工作的相關(guān)內(nèi)容寫進(jìn)了雙方合資合作的合同,創(chuàng)造了中外合資企業(yè)黨建工作的范例。二是把促進(jìn)企業(yè)的快速發(fā)展作為共同的價(jià)值追求,努力實(shí)現(xiàn)雙贏。三是重視引進(jìn)先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)和科學(xué)技術(shù),大力推行業(yè)績管理,不斷提升企業(yè)管理水平,從而在合作過程中初步實(shí)現(xiàn)了文化的融合,有效地提升了企業(yè)的競爭力
寶鋼是中國鋼鐵業(yè)聯(lián)合重組的先行者,早在1998年,就在原寶鋼的基礎(chǔ)上,與上海冶金、梅山聯(lián)合重組成立上海寶鋼集團(tuán)公司。聯(lián)合后的寶鋼集團(tuán)在強(qiáng)勢推進(jìn)寶鋼股份先進(jìn)管理模式的基礎(chǔ)上,通過對(duì)下屬各企業(yè)的企業(yè)文化進(jìn)行深入剖析,加強(qiáng)彼此的交流,形成了企業(yè)文化建設(shè)的基本思路:一是學(xué)習(xí)和借鑒世界最先進(jìn)的管理理念和方法;二是以推廣寶鋼股份現(xiàn)代化管理為載體,弘揚(yáng)寶鋼的先進(jìn)文化;三是從誠信教育、誠信制度建設(shè)和誠信監(jiān)督著手,深入開展誠信體系建設(shè),建設(shè)與世界一流企業(yè)相適應(yīng)的高素質(zhì)的員工隊(duì)伍;四是發(fā)揮企業(yè)黨組織的政治優(yōu)勢,努力建設(shè)“三高一流”的黨員骨干隊(duì)伍,積極營造以人為本的文化氛圍,大力倡導(dǎo)、努力實(shí)踐寶鋼文化。聯(lián)合重組7年來,寶鋼的經(jīng)濟(jì)效益顯著提高,整體實(shí)力明顯增強(qiáng)。合并銷售收入從1999年的684億元增加到2004年的1618億元,實(shí)現(xiàn)利潤從1999年的10億元提高到2004年的219億元,集團(tuán)內(nèi)原有老鋼鐵企業(yè)全部實(shí)現(xiàn)了扭虧解困,2004年成功進(jìn)入世界500強(qiáng)。
攀枝花鋼鐵集團(tuán)在兼并成都無縫鋼管廠的過程中,特別注重將強(qiáng)勢的攀鋼文化輸入到被兼并企業(yè)。其具體做法,一是在充分尊重被兼并企業(yè)原有文化傳統(tǒng)的同時(shí),堅(jiān)持攀鋼文化的統(tǒng)一性,將攀鋼日?qǐng)?bào)和電視臺(tái)延伸至被兼并企業(yè),組織攀鋼文化宣講團(tuán)到被兼并企業(yè)進(jìn)行宣講,重點(diǎn)推廣攀鋼文化的核心內(nèi)容和行為規(guī)范;二是把攀鋼管理制度和模式輸入到被兼并企業(yè);三是通過干部交流輻射攀鋼文化。通過這些工作,逐步解決了文化沖突的問題,取得了企業(yè)兼并重組的成功。
做好企業(yè)文化融合工作應(yīng)注意幾個(gè)問題
首先,要摸清雙方的企業(yè)文化基礎(chǔ),制定好文化融合方案。要把企業(yè)文化融合納入并購重組的工作目標(biāo),在并購重組之前要對(duì)雙方的企業(yè)文化進(jìn)行考察和調(diào)研,組織專門人員對(duì)雙方的企業(yè)文化進(jìn)行評(píng)估,了解雙方企業(yè)文化的特性,注意企業(yè)文化的差異和共同點(diǎn),挖掘和清理重組雙方各自的文化資源,取長補(bǔ)短、優(yōu)化配置,制定文化融合的方案,明確企業(yè)文化融合在不同階段的工作目標(biāo)和任務(wù),以及措施和手段,為并購重組取得成功打下基礎(chǔ)。企業(yè)文化融合方案應(yīng)列入兼并重組的整體方案之中同步推進(jìn)。新的企業(yè)文化應(yīng)該圍繞重組后的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)確定,要堅(jiān)持以先進(jìn)的思想作為指導(dǎo),注重學(xué)習(xí)借鑒國內(nèi)外最先進(jìn)的文化成果,堅(jiān)持高起點(diǎn)起步,防止將原有的企業(yè)文化簡單地移植或組合。
其次,選擇適當(dāng)?shù)钠髽I(yè)文化融合方式。文化的融合是減少磨擦與沖突,加強(qiáng)合作的有效手段。要根據(jù)并購雙方的不同情況確定不同的融合方式。若并購方的文化為強(qiáng)勢、優(yōu)秀文化,被并購企業(yè)原有的文化為弱勢文化,被并購企業(yè)員工對(duì)并購企業(yè)的企業(yè)文化認(rèn)同度很高,則被并購方接受并購方的企業(yè)文化;若并購雙方的企業(yè)文化強(qiáng)度相似且互相欣賞,愿意調(diào)整原有文化的一些弊端,則并購雙方在文化上互相滲透,分別進(jìn)行不同程度的調(diào)整; 若并購雙方均具有較強(qiáng)的優(yōu)質(zhì)企業(yè)文化,企業(yè)員工不愿改變,同時(shí),并購后雙方業(yè)務(wù)相對(duì)獨(dú)立,不會(huì)因文化不一致而產(chǎn)生矛盾沖突,則并購雙方的原有文化可暫時(shí)保持不變,根據(jù)重組后的企業(yè)發(fā)展,兼容并蓄,相互融合,再逐步整合建設(shè)新企業(yè)文化。
第三,要打造企業(yè)文化融合的優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)。企業(yè)文化融合的過程是一個(gè)全員參與的系統(tǒng)工程,是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層科學(xué)規(guī)劃,積極推進(jìn),相關(guān)部門和專業(yè)人員精心策劃、具體組織,全體員工廣泛參與、認(rèn)同內(nèi)化的過程。研究顯示,在不成功的企業(yè)合并案例中,85%是由于管理模式不同、管理風(fēng)格迥異、領(lǐng)導(dǎo)層不能融合而造成的。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要從自身做起,率先垂范,研究文化融合和創(chuàng)新,對(duì)企業(yè)文化的融合工作給予高度重視和切實(shí)推動(dòng)。廣大員工的積極參與和廣泛認(rèn)同是搞好企業(yè)文化融合的重要基礎(chǔ)。因此,要十分注意廣泛調(diào)動(dòng)員工參與企業(yè)文化融合的積極性,投入到企業(yè)文化融合的工作中來,自覺用融合后的企業(yè)文化規(guī)范自己的行為,使企業(yè)文化順利融合,保證企業(yè)并購重組取得成功。
第四,要建立良好的企業(yè)文化融合機(jī)制。企業(yè)文化融合是一項(xiàng)長期、艱苦、細(xì)致的工作,不可能一蹴而就,因此,必須建立企業(yè)文化融合的機(jī)制,為企業(yè)文化順利融合提供保障。一是設(shè)立企業(yè)文化融合機(jī)構(gòu),指定具有企業(yè)文化管理經(jīng)驗(yàn)和影響力的專門人員從事這項(xiàng)工作;二是注重建立和完善并購重組后的企業(yè)理念體系,并通過各種手段在企業(yè)宣傳貫徹。特別是重視用新的企業(yè)愿景、價(jià)值觀念、企業(yè)道德和經(jīng)營理念,來統(tǒng)一員工的思想,激勵(lì)員工的斗志,形成為新的發(fā)展目標(biāo)而共同奮斗的思想基礎(chǔ);三是注重企業(yè)制度文化的建設(shè),把企業(yè)的基本理念體現(xiàn)到各項(xiàng)規(guī)章制度中去,滲透到企業(yè)經(jīng)營管理的各個(gè)環(huán)節(jié),轉(zhuǎn)化為廣大員工的工作動(dòng)力和自覺行為,使企業(yè)文化融合步入決策理性化、管理制度化和操作規(guī)范化的良性軌道;四是加強(qiáng)企業(yè)物質(zhì)文化的建設(shè),建立企業(yè)識(shí)別系統(tǒng),統(tǒng)一企業(yè)標(biāo)識(shí),塑造企業(yè)新的品牌形象。
第五,要建立順暢的企業(yè)文化溝通渠道。并購重組中的文化融合是一個(gè)建立心理契約的溝通過程,要注重全方位的有效溝通和多層次的培訓(xùn)交流。企業(yè)文化建設(shè)的核心是形成企業(yè)統(tǒng)一的價(jià)值觀,使企業(yè)的使命、愿景和理念被企業(yè)員工所接受、認(rèn)同并落實(shí)到行動(dòng)上。企業(yè)文化的融合基礎(chǔ)是建立和諧的內(nèi)部環(huán)境。要充分理解和尊重重組各方員工的文化傳統(tǒng)和感情因素,注意吸收各自優(yōu)秀的文化內(nèi)容納入新的理念體系,健康地實(shí)現(xiàn)文化再造。這樣的過程需要傳播,更需要溝通。企業(yè)文化溝通要強(qiáng)調(diào)成員的平等相處,相互尊重,要建立溝通機(jī)制,通暢溝通渠道,促進(jìn)企業(yè)和員工之間、員工和領(lǐng)導(dǎo)之間、員工和員工之間溝通,促進(jìn)價(jià)值觀、管理、信息、情感等多層面、多角度的溝通,在企業(yè)內(nèi)部努力營造和諧氛圍,切實(shí)增強(qiáng)兼并重組后企業(yè)的凝聚力。
企業(yè)并購重組可在較短時(shí)間內(nèi)完成,而企業(yè)文化融合是企業(yè)文化不斷豐富發(fā)展的動(dòng)態(tài)過程,不可能一勞永逸。要把企業(yè)文化融合作為企業(yè)并購重組的重要工作,不斷創(chuàng)新實(shí)踐,借鑒成功經(jīng)驗(yàn),汲取失敗教訓(xùn),提高企業(yè)文化融合的水平和實(shí)效,努力實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略的和諧一致,企業(yè)發(fā)展與員工發(fā)展的和諧一致,企業(yè)文化優(yōu)勢與競爭優(yōu)勢的和諧一致,為企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定快速協(xié)調(diào)發(fā)展提供強(qiáng)大的精神動(dòng)力、智力支持和思想保證。
擴(kuò)展閱讀
中小企業(yè)招聘廣告的內(nèi)容完善 2024.11.15
對(duì)于求職者來說,簡歷就是敲門磚,對(duì)招聘的企業(yè)來說,招聘廣告就是公司的旗幟,是否足夠大,是否活躍,是否能吸引人。結(jié)合中小企業(yè)自身的實(shí)際狀況,以及求職者,尤其是00后求職者的特點(diǎn),在招聘廣告內(nèi)容設(shè)置上,可
作者:潘文富詳情
中小企業(yè)員工職業(yè)生涯規(guī)劃與管理(企業(yè) 2024.05.25
隨著“知本時(shí)代”的發(fā)展,員工越來越關(guān)注個(gè)人成就感,越來越注重個(gè)人職業(yè)發(fā)展,,而企業(yè)也為贏得人才、留住人才,實(shí)現(xiàn)平衡發(fā)展與人力資本的最大化,員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃也受到重視,并成為企業(yè)人才戰(zhàn)略的重要一環(huán)。
作者:李慶軍詳情
快速提升企業(yè)資產(chǎn)效率—降本增效中國行 2024.05.17
2024年5月8日—5月10日,姜上泉導(dǎo)師在深圳主講第234期《利潤空間—降本增效系統(tǒng)》3天2夜方案訓(xùn)戰(zhàn)營。中國外運(yùn)、陜投集團(tuán)、美卓集團(tuán)、溫氏集團(tuán)、崗宏集團(tuán)、開立股份、深圳第一健康醫(yī)療集團(tuán)、深圳英馳供
作者:姜上泉詳情
降本增效咨詢培訓(xùn):廈門市降本增效系統(tǒng) 2023.11.06
2023年11月3日—11月4日,在美麗的廈門海濱五星級(jí)萬麗大酒店,來自福建省15家企業(yè)的董事長、總經(jīng)理帶領(lǐng)其高管團(tuán)隊(duì)共計(jì)60多人參加廈門市降本增效系統(tǒng)企業(yè)家研習(xí)營。研習(xí)中,姜上泉導(dǎo)師重點(diǎn)分享了降本增
作者:姜上泉詳情
京剛「說」未來:企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型受哪些 2023.11.01
中小微企業(yè)是中國經(jīng)濟(jì)“金字塔”的塔基,是支撐社會(huì)發(fā)展的生力軍。在數(shù)字化浪潮下,中小微企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)質(zhì)的有效提升和量的合理增長,必須加速數(shù)字化轉(zhuǎn)型,充分發(fā)揮數(shù)字經(jīng)濟(jì)的賦能效應(yīng)。然而,中小微企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型仍
作者:王京剛詳情
京剛「說」未來:企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型:再認(rèn) 2023.11.01
近年來,隨著國家數(shù)字化政策不斷出臺(tái)、新興技術(shù)不斷進(jìn)步、企業(yè)內(nèi)生需求持續(xù)釋放,數(shù)字化轉(zhuǎn)型逐步成為企業(yè)實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的必由之路,成為企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展乃至彎道超車的重要途徑。 本文重點(diǎn)分析當(dāng)下阻礙企業(yè)數(shù)字
作者:王京剛詳情
版權(quán)聲明:
本網(wǎng)刊登/轉(zhuǎn)載的文章,僅代表作者個(gè)人或來源機(jī)構(gòu)觀點(diǎn),不代表本站立場,本網(wǎng)不對(duì)其真?zhèn)涡载?fù)責(zé)。
本網(wǎng)部分文章來源于其他媒體,本網(wǎng)轉(zhuǎn)載此文只是為 網(wǎng)友免費(fèi)提供更多的知識(shí)或資訊,傳播管理/培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn),不是直接以贏利為目的,版權(quán)歸作者或來源機(jī)構(gòu)所有。
如果您有任何版權(quán)方面問題或是本網(wǎng)相關(guān)內(nèi)容侵犯了您的權(quán)益,請(qǐng)與我們聯(lián)系,我們核實(shí)后將進(jìn)行整理。
- 1經(jīng)銷商終端建設(shè)的基本 58
- 2姜上泉老師人效提升咨 69
- 3姜上泉老師降本增效咨 56
- 4中小企業(yè)招聘廣告的內(nèi) 27391
- 5姜上泉老師:泉州市精 189
- 6姜上泉老師降本增效咨 14725
- 7倒逼成本管理—降本增 18588
- 8中國郵政重慶公司降本 263
- 9中航工業(yè)Z研究所降本 271