如何避免銷售經(jīng)理操縱指標(biāo)？


家重型機(jī)械制造廠的銷售經(jīng)理們?了完成季度銷售任務(wù)，把未組裝的産品從廠 運到離客戶更近的地方，在那 的倉庫進(jìn)行最後的組裝。由於把未完成的産品運走，他們得以在季度末完成銷售任務(wù)，因而拿到提成。但是把産品拿到遙遠(yuǎn)的地方組裝的高額成本──不僅要租用倉庫，而且需要額外的人工──最後實際上減少了公司的整體利潤。

一家大型飲料公司的銷售部因?想確保超額完成銷售任務(wù)，它的最大銷售區(qū)的營銷副總裁制訂了一個極低的銷售目標(biāo)，但他忽略了一個重要節(jié)日的市場需求。公司?他的小小謊言付出了巨大代價：因?公司按照此人的需求預(yù)測作了銷售計劃，導(dǎo)致其産品在假期銷售的高峰時間出現(xiàn)斷貨。

這類?完成銷售定額而采取錯誤決策的事情在企業(yè)生活中大量存?？杀氖?，由於這種鬼把戲司空見慣，人們幾乎不把它看成問題。導(dǎo)致這種行?的根源是把銷售目標(biāo)和獎勵連在了一起。如果經(jīng)理們得知達(dá)到某種成績就可以得到獎金時，不可避免地會發(fā)生兩件事情。首先，他們試圖把目標(biāo)定低，這樣可以很容易地達(dá)到。然後，目標(biāo)定好了以後，他們會不擇手段地完成目標(biāo)，哪怕最後公司受到損失也在所不惜。

銷售目標(biāo)是怎樣驅(qū)使人們獲取獎金，并采取相關(guān)行動的呢？在一個傳統(tǒng)的根據(jù)績效付酬的激勵系統(tǒng)中，銷售經(jīng)理的獎金有一個保底線和封頂線。只要這個經(jīng)理的表現(xiàn)能達(dá)到一個最低的要求──通常是完成指標(biāo)的 80 ％，就可獲得一份固定的工資加保底獎金。如果經(jīng)理人的表現(xiàn)超過了保底線，則表現(xiàn)越好，獎金越高，但通常在到達(dá)指標(biāo) 120 ％的地方封頂。我們姑且把這稱作“典型的銷售經(jīng)理獎勵方案”。

在這樣一個以績效付酬的系統(tǒng)中，保底獎金和封頂獎金的設(shè)計實際上鼓勵經(jīng)理人玩各種手段和花樣。當(dāng)經(jīng)理人確信他能完成保底任務(wù)時，會竭盡所能提高績效，通常是采用合法的手段，當(dāng)壓力太大時，也可能采取非法的手段。而當(dāng)經(jīng)理人認(rèn)定他完不成保底任務(wù)的時候，其態(tài)度馬上來了一個 180 度的大轉(zhuǎn)變。這時他要把現(xiàn)在能掙到的錢留到將來去掙。因?最終，不管是因?差一點沒有完成任務(wù)，還是差很多沒有完成任務(wù)，他都拿不到獎金；而他的工資是有保障的（當(dāng)然是在不被解雇的前提下）。通過把掙錢的時間推後的做法――提前支付，提前訂購、推遲入賬等――他使自己有更多機(jī)會在來年獲取較多的獎金。

最後一種情況是，如果經(jīng)理人的業(yè)績很好，接近封頂線，這時他又會想方設(shè)法把當(dāng)前能夠獲取的收益推遲到將來，因?如果他的表現(xiàn)超出了封頂線，并不能得到更多的獎金。在這種時候，加快銷售或是推遲銷售對他當(dāng)前的收入都不會産生影響，但推遲銷售能使他在來年有更多機(jī)會獲得高額獎金。如果像通常情況下那樣，他當(dāng)年的銷售成績被用作來年的銷售指標(biāo)，這種反向的激勵作用就更大了。

這些把戲和花招只是把銷售額在上一年與下一年之間相互挪用，對公司的損害可能并不大。但這種活動很少是有益的。它會産生高額的、有時是隱蔽的成本，侵蝕公司的肌體。前面的兩個故事就是這種侵蝕的例證。渠道欺詐是一種常見的手段，經(jīng)理人?了實現(xiàn)當(dāng)前的銷售目標(biāo)而將貨物運走，賣給異地的分銷商，即使他們知道這些産品不久還要運回來。誤導(dǎo)定價策略是另外一種情況。一家耐用品生産廠的經(jīng)理們?了拿到保底獎金，在接近年底的時候宣布他們的産品價格將從 1 月 2 日起全面上調(diào) 10 ％。他們設(shè)置這種價格陷阱是因?希望顧客在年底前購買，這樣他們可以完成年度銷售指標(biāo)。但提價政策與市場競爭的狀況不符，其代價是最後反而降低了公司的銷售額和市場份額。

更糟的事情在於，因?這些把戲和花招，公司各業(yè)務(wù)部門不再能夠共用準(zhǔn)確的資訊，在共用的數(shù)位基礎(chǔ)上進(jìn)行決策。一旦銷售主管設(shè)定虛假的目標(biāo)，隱藏或操縱關(guān)鍵資訊，內(nèi)部的協(xié)調(diào)就會出現(xiàn)問題，流程也會出現(xiàn)混亂。更?嚴(yán)重的是，由於一些人出於個人的原因而在激勵制度中耍手段，他們在組織中創(chuàng)造了一種玩世不恭的、懷疑的、不信任的風(fēng)氣。

如果操縱目標(biāo)變成慣常的做法，會破壞組織的整體性。一旦經(jīng)理人看到他們可以靠撒謊和隱藏資訊使自己的腰包更鼓或僅僅是保住飯碗，他們很快會把這種不誠實的行?帶到公司管理的其他環(huán)節(jié)，甚至帶到與合作夥伴的關(guān)系中。

預(yù)算問題專家邁克爾 C 詹森指出， 解決這個問題的惟一辦法是改變這種常規(guī)的以績效付酬的獎勵模式，代之以直線型的獎勵模式，即線性的獎勵方案。良好的業(yè)績依然受到獎勵，但獎金與預(yù)算指標(biāo)無關(guān)：經(jīng)理人將根據(jù)實際做了多少工作獲得獎金，不管實際指標(biāo)高於還是低於預(yù)算目標(biāo)。比如說，創(chuàng)收 10 萬所得到的獎金是一個固定的數(shù)，不會因?指標(biāo)定在 5 萬或 20 萬而有所改變。換言之，線性的獎勵方案根據(jù)人的實際工作予以獎勵，而不是根據(jù)相對於他們說到的做到了多少予以獎勵。

這就根除了在獎勵制度中做手腳的原始動力。由於經(jīng)理們不再因?超額完成任務(wù)而得到獎金，他們也就不會?了把目標(biāo)定低而向預(yù)算過程提供虛假資訊。結(jié)果是，高級經(jīng)理人員得到了合乎實際的有關(guān)未來收益的預(yù)測，規(guī)劃和協(xié)調(diào)的質(zhì)量都大大提高。在這個過程的另一端，客戶經(jīng)理在截止日期到來之前不再在收支上做手腳。由於以實際工作量作?獎勵的依據(jù)，多出的營業(yè)額或利潤在今年和明年得到的獎金完全一樣。這種模式不僅消除了玩弄手段的帶來的危害，而且使經(jīng)理人從大量精力的浪費中解放出來，使他們得以投身自己真正的工作：爭取最優(yōu)的表現(xiàn)，給公司創(chuàng)造最大的價值。

這種模式需要注意的問題是：由於收入隨著績效的提高而增加，不誠實的經(jīng)理人還會虛報數(shù)位以期獲取更多獎金。企業(yè)當(dāng)然總是面臨這樣的風(fēng)險，必須小心。線性的獎勵計劃并不是說不需要好的控制系統(tǒng)和認(rèn)真負(fù)責(zé)的執(zhí)行人員。

許多基層經(jīng)理會本能地反對使用線性方案。他們說，沒錯，線性的獎勵方案會消除人們舞弊的動力，但它是不是也一并消除了指標(biāo)的激勵作用？這是一個合理的問題，而且難於回答。實證研究顯示，把獎金與目標(biāo)掛鈎確實能促進(jìn)績效水平。但即便我們認(rèn)定這一發(fā)現(xiàn)是準(zhǔn)確的，也不知道績效的提高本身是不是舞弊的産物，因?經(jīng)理們也許?了達(dá)到新的目標(biāo)而夸大結(jié)果。

一些公司的管理層希望用曲線式的獎勵方案代替直線式的。在這種模式下，當(dāng)達(dá)到指標(biāo)以後，曲線陡然上升，而在指標(biāo)達(dá)到之前，曲線上升得比較緩慢。在突破指標(biāo)之後，獎金的增幅很快。這可能能滿足許多經(jīng)理的心理需求。他們不希望退回到原來的模式，但還是希望在完成指標(biāo)之後，超出的部分能得到更多的獎勵。但事實上，曲線型的模式再次?舞弊的發(fā)生提供了充足的土壤。

2001 年 1 月，克萊斯勒汽車公司實施了一種新的經(jīng)銷商激勵辦法，就是基於曲線型的績效付酬模式。按照該辦法，如果經(jīng)銷商未完成銷售任務(wù)的 75 ％，則每賣一輛車沒有提成；若完成了銷售任務(wù)的 110 ％，則每輛車提成 500 美元。當(dāng) 4 月份汽車銷售不景氣的時候，許多經(jīng)銷商覺得無法完成當(dāng)月的銷售任務(wù)，而 5 月份他們較有把握拿到每輛車 500 美元的提成，因此他們停止進(jìn)貨，把 4 月份該賣的車挪到 5 月份去賣。執(zhí)行這種獎勵方案的結(jié)果是，克萊斯勒的 CEO 最後宣布公司 4 月份的銷售下降了 18 ％，遠(yuǎn)遠(yuǎn)大於整個行業(yè)的下降額。

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