高管集體跳槽在國內(nèi)很少有成功案例，大部分挖來的人很難融入到新東家的企業(yè)文化中。



　　高管真能跳出錦繡前程嗎？新東家真能迎來“救世主”嗎？很多“空降兵敗走麥城”和“南橘北枳”的故事頻頻傳來，因而，伴隨高管集體跳槽而來的也難免一片質(zhì)疑聲。HR專業(yè)人士往往認為，單是從人力資本來看，“挖人”就不如“養(yǎng)人”，自我培養(yǎng)人才才是企業(yè)發(fā)展的上策，挖人只是迫不得已的下策。而一般來講，挖來的人和企業(yè)文化的磨合期會很長。



　　困境之一：文化融合



　　“我覺得在國內(nèi)很少有成功案例，大部分挖來的人很難融入到新東家的企業(yè)文化中。我不相信聯(lián)想挖戴爾是一個成功的案例。”某位知名互聯(lián)網(wǎng)公司的人力資源總監(jiān)認為，這是因為聯(lián)想的文化非常獨特，具備鮮明的文化特色、很強的文化積淀，跟戴爾非常不一樣。聯(lián)想非常強調(diào)團隊的作用，另外還倡導領(lǐng)導人文化。而戴爾的團隊完全是營銷體制，是典型的美國團隊，獎勵個人英雄。



　　聯(lián)想之所以要大量引入戴爾高管，無非是因為它正面臨國際化轉(zhuǎn)型，而原來的高管對中國市場很熟，卻不一定很熟悉全球化市場，不能勝任新的工作，所以聯(lián)想需要引入經(jīng)歷過大量實踐、能夠勝任這份任務(wù)的人物。



　　但聯(lián)想再怎么國際化，也是一家中國人占絕對多數(shù)的跨國公司，來自戴爾的空降團隊肯定要有一定的適應過程。在處事方式、溝通上可能都會產(chǎn)生一定的不同。該CHO甚至斷言：“戴爾過去的一些人很難在聯(lián)想的團隊中生存。我相信這些人可能過了一年就會離開。”



　　與聯(lián)想挖角戴爾有異曲同工之處的是，AMD近期也頻頻通過獵頭接觸英特爾在東南亞、印度和中國負責解決方案的資深員工，英特爾亞太區(qū)的數(shù)名高管正醞釀倒戈AMD。而與戴爾和聯(lián)想這一對的差異所在是，英特爾和AMD源自同一國家，有著類似的發(fā)展經(jīng)歷，業(yè)界人士認為這種同樣背景的企業(yè)，高管會更快適應新的企業(yè)文化。



　　無論怎樣，對接納集體跳槽者的一方，雖然一下子解決了一個團隊的人力資源需求，但作為高層團隊和人力資源部需要考慮的是，怎樣讓新團隊融入企業(yè)，避免非正式團體的產(chǎn)生，也要避免與組織文化有較大沖突的次文化的產(chǎn)生。



真正想要在文化上融合，還應該從細節(jié)入手。比如AMD可以從個人興趣愛好以及工作習慣等方面使英特爾的空降團隊感覺到“習慣”，比如辦公桌的朝向、咖啡的火候、工作的地點等。



　　“挖人時最先看重的是能力，但過后會看這些人與自己是否是同一類人，價值觀是否一致，這是保證以后能否長期合作的最關(guān)鍵的基礎(chǔ)。”上述CHO從人力資源的角度指出，“因此，在空降團隊進來后，老板會觀察他們，看其價值觀是否認同、是否能融入企業(yè)，確定彼此是否是一類人。”最終，市場業(yè)績是這些空降團隊是否融入新公司的直接體現(xiàn)。高管的集體加入，最終的目的還是市場和銷量。因此，市場業(yè)績從很大程度上是這些高管是否進行了很好融合的直接體現(xiàn)。



　　困境之二：圈子問題



　　對于空降高管團隊，新東家既要使該團隊保持其固有的做事效率，又要使其融進新公司，要想實現(xiàn)較好的控制和駕馭，的確不是件容易的事。



　　集體跳槽大多容易出現(xiàn)在企業(yè)上新項目，這時，新東家要挖角來的高管搭建項目班子，該高管如果能帶一個已經(jīng)有相當合作經(jīng)驗的團隊加盟的話，新的業(yè)務(wù)可以在最短的時間內(nèi)上馬，容易在短時間內(nèi)出業(yè)績。



　　因此，“在跳槽的時候，核心高管肯定會與新東家就其原來團隊是否被拆分達成一個約定。而這個團隊拆不拆分，主要取決于業(yè)績。”賽迪顧問高級副總裁馬 認為，“如果他們能把業(yè)績做得很好，又能忠心耿耿，又能賺錢，老板為什么要把他們拆了？應該不會。業(yè)績決定一切，如何能更好地開展業(yè)務(wù)是老板考慮的重點。”



　　正因如此，許多新項目的團隊全部來自老東家，但這也會導致此團隊更容易拘泥于原有的“圈子”，缺乏和新環(huán)境全面深入交流的機會，無論新公司的歷史積淀是深是淺，企業(yè)文化是鮮明還是模糊，這種環(huán)境下的融合難度都要高一些。圈子心理阻礙著雙方的融合，而文化的融合直接關(guān)系到工作的有效性，這種融合的程度和業(yè)績發(fā)展是互為因果的。



　　“如果老板覺得無法控制的話，他就不會引入一個高管團隊，”馬認為，“CEO要引入的至少是自己認為在工作上可以控制住的團隊。”而對于空降團隊的小圈子問題，在其中適當加入新公司的工作人員，快速使兩者文化融合，似乎是個折中的辦法。若這個小團隊未來會對企業(yè)發(fā)展有可能造成負面影響的時候就會面臨被拆分的命運。“企業(yè)也是一個江湖，CEO也要從公司的發(fā)展和利益的角度去考慮，對于拆分與否，理性的人都會理解。”馬說。



　　困境之三：利益分配



　　之所以要挖新的人來，肯定是原來的人干不好，而新的人來了，肯定就會觸動原來人的一些利益，因此，馬 指出，空降團隊與新東家的融合過程中，最難的就是利益分配，以及管理風格的磨合。在此過程中，兩方能否達成一致是最重要的。因為進入一個新公司就等于是進入一個利益團體。



　　與此同時，新公司的人肯定會防著這個空降兵團隊。這個團隊會不會影響公司的管理機制和公司原來的既定模式，新公司的員工會保持靜觀其變的態(tài)度，甚至有時會排斥。新公司原有的高管也難免會有些人感覺心里不舒服，甚至會有不同的抵觸情緒，他們一般會用懷疑的態(tài)度觀望，激烈的可能還會對抗。

　　馬 也強調(diào)，在雙方尋求共同利益時，彼此都應做出適度的調(diào)整。還是以聯(lián)想和戴爾舉例，“我倒不認為他們之間差異很大，比如這2家企業(yè)都對成本控制比較嚴格，也都很看重業(yè)績。但決定其成敗最為關(guān)鍵的是他們能否適應彼此。”馬 說，“聯(lián)想可能要為挖來的高管做相應的制度體系調(diào)整，而這些高管到了一個新的企業(yè)，也會相應做出一些調(diào)整。這些人原本也是從其它企業(yè)跳到戴爾的，所以我認為這些人有經(jīng)驗、當然也有調(diào)整自己的能力。”

　　空降高管團隊的工作思路很可能與新東家的一些工作思路不相吻合、或者沖突，這時新東家首先要去判斷，如果不做調(diào)整的話，是否會給他們的工作造成障礙。“如果原來的制度和企業(yè)文化不能符合新來的人的要求，而你又同時要求新人能夠帶來業(yè)績，這本身就是相矛盾的。”馬 指出，這些挖來的高管不是新員工，而是都具有豐富的業(yè)界經(jīng)驗，他們同時又肩負著要帶領(lǐng)公司原來的員工走上一個新高度的使命，因此，新東家自然就不可能一點都不做出變化，就需要調(diào)整自己的管理制度去適應挖來的人，對待這些人可以和原來的人有一些差異。同時公司又要對老員工做一定的溝通，贏得他們的理解。

　　同時也要讓新老員工充分地溝通，了解雙方的期望是否一致?？梢钥紤]將新高管團隊和老員工捆綁在一起，為了業(yè)績的目標共同奮斗。有了共同目標，溝通就順暢很多。

　　“對于可能阻礙的人，要么開掉，要么用其它辦法處理。至少不要讓原來的人阻礙新的團隊，不開掉，至少也會調(diào)離，要給新團隊充分的信任和比較大的授權(quán)，不能讓兩伙人打起來。”

　　馬 指出，“挖角的企業(yè)要真正發(fā)揮他們的能力，給予他們充分的信任和授權(quán)。”

　　對挖來的人，授權(quán)是有條件的，CEO目標很明確，在一定的時間內(nèi)如果不能達成目標，那就對不起，請你離開。專業(yè)人士認為，一年的時間往往是一個界限，CEO希望空降的高管團隊能在一年內(nèi)拿出業(yè)績來，證明自己的挖角決策是對的。

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