目前，華為已經(jīng)形成了一套完善的人才培訓(xùn)體系。新員工入職后，首先要在華為大學(xué)進(jìn)行一個(gè)星期的入職培訓(xùn)。為強(qiáng)化華為文化，新員工到華為6點(diǎn)半起來(lái)跑操，遲到要扣分，而且還要扣同宿舍員工的分。


新員工看電影也是有講究的，華為指定的包括《被告山杠爺》這種激發(fā)人們對(duì)威權(quán)治理進(jìn)行反思的電影。


胡新宇事件后，華為加大了對(duì)加班加點(diǎn)的約束，員工需要加班，必須得到批準(zhǔn)。而且員工如果晚上進(jìn)入公司加班，必須登記。


規(guī)定不準(zhǔn)在公司過(guò)夜規(guī)定不準(zhǔn)在公司過(guò)夜


任正非：華為是一群從青紗帳里出來(lái)的土八路，還習(xí)慣于埋個(gè)地雷、端個(gè)炮樓的工作方法。


　　2006年5月28日晚，25歲的胡新宇因病毒性腦炎被診斷死亡。胡新宇2005年碩士畢業(yè)后進(jìn)入深圳華為公司從事研發(fā)工作。在4月底住進(jìn)醫(yī)院以前，他經(jīng)常在公司加班加點(diǎn)，打地鋪過(guò)夜。多天的搶救沒(méi)能挽回這位勞累的工程師年輕的生命。


　　由于早期的管理體系不完善，加上客戶對(duì)產(chǎn)品的需求大，華為創(chuàng)業(yè)時(shí)期，員工經(jīng)常需要加班加點(diǎn)。新員工報(bào)到后的第一件事情就是到公司的小賣(mài)部去買(mǎi)墊子。1997年之前，這一行為在華為十分盛行。


　　胡新宇事件發(fā)生后，一時(shí)間，對(duì)于這種一直激勵(lì)著華為人的“床墊文化”，外界頗多責(zé)難。但華為新聞負(fù)責(zé)人對(duì)《商務(wù)周刊》表示，早在2000年之后，華為員工就基本拋棄了墊子的加班功能，“墊子的功能已經(jīng)變成午休了”。由于深圳四季都比較熱，按照華為中午12點(diǎn)吃飯14點(diǎn)上班的規(guī)定，華為員工基本是利用墊子來(lái)進(jìn)行午休。因此，華為最安靜的時(shí)候除了晚上就是中午。胡新宇事件后，華為加大了對(duì)加班加點(diǎn)的約束，員工需要加班，必須得到批準(zhǔn)。而且員工如果晚上進(jìn)入公司加班，必須登記。


　　實(shí)際上，現(xiàn)在的華為文化已經(jīng)很難簡(jiǎn)單被一種文化所囊括。在華為自己看來(lái)，華為的核心是艱苦奮斗，而比如床墊文化、狼文化等詞語(yǔ)都是外界強(qiáng)加的概念。


　　《華為基本法》出籠


　　外界關(guān)于華為文化的最著名論斷是——狼文化。


　　狼文化一直存在于華為早期創(chuàng)業(yè)階段，只是沒(méi)有被提煉出來(lái)。在華為內(nèi)部，任正非對(duì)狼文化第一次，也是唯一一次系統(tǒng)闡述，是1990年代初期任正非與美國(guó)某著名咨詢公司女高管的一次會(huì)談。


　　“那天整個(gè)是談動(dòng)物。任總說(shuō)跨國(guó)公司是大象，華為是老鼠。華為打不過(guò)大象，但是要有狼的精神，要有敏銳的嗅覺(jué)、強(qiáng)烈的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)、團(tuán)隊(duì)合作和犧牲精神。”吳春波對(duì)《商務(wù)周刊》回憶說(shuō)。


　　已經(jīng)在華為待了11年的吳春波是《華為基本法》的起草人之一。作為中國(guó)人民大學(xué)公共管理學(xué)院的教授，目前擔(dān)任華為公司高級(jí)顧問(wèn)的他每年要在華為工作100天。


　　作為上述會(huì)談的會(huì)議記錄者，吳春波將會(huì)議紀(jì)要的題目整理成《建立一個(gè)適合狼生存的機(jī)制》，后來(lái)改成了《建立一個(gè)適合企業(yè)發(fā)展的機(jī)制》。他解釋到：“任總對(duì)狼文化講的不多，華為還是比較反感狼文化的提法。”


　　但后來(lái)狼文化還是貫穿到華為內(nèi)部了。華為市場(chǎng)部甚至提出一個(gè)“狼狽計(jì)劃”——狼狽一片，一線的是狼，其他職工是狽，提供相應(yīng)的資源，一線和二線緊密配合。


　　在吳春波看來(lái)，任正非不喜歡給華為貼上一個(gè)鮮明的標(biāo)簽，至少任正非不想將華為的文化簡(jiǎn)單的歸結(jié)為“狼性文化”。當(dāng)時(shí)尚處在創(chuàng)業(yè)初級(jí)階段的任正非，已經(jīng)在艱苦中低頭趕路了好幾年，很想對(duì)華為過(guò)去的小勝和未來(lái)發(fā)展的方向進(jìn)行一個(gè)階段性總結(jié)，但卻一直處在“混沌”之中，直到《華為基本法》的醞釀和出臺(tái)。


　　對(duì)于《華為基本法》應(yīng)該是一部什么文件，一開(kāi)始任正非自己也沒(méi)有想明白，只是覺(jué)得華為這時(shí)已經(jīng)需要一個(gè)類似于《香港基本法》的東西。


　　這個(gè)模糊的想法一開(kāi)始是交給總裁辦去做，總裁辦把華為的主要文件，比如薪酬制度等放在一個(gè)夾子里再加一個(gè)封面，貼上一個(gè)條，上面寫(xiě)著《華為基本法》，交到任正非面前。但任正非說(shuō)：“這不是我要的基本法。”總裁辦主任問(wèn)道：“那你要什么基本法？”任正非回答說(shuō)：“我要知道還用你來(lái)做嗎？我自己就干了。”


　　當(dāng)時(shí)吳春波等人正在給華為市場(chǎng)部做考核項(xiàng)目，于是任正非決定“讓幾個(gè)人大的教授試試”。一開(kāi)始吳春波也不知道任正非要的是什么，經(jīng)過(guò)一天的討論，只形成兩點(diǎn)共識(shí)：一，基本法不是法，不能夠?qū)懗煞桑欢?，基本法怎么去起草，教授們基本上也沒(méi)辦法。


　　為此，任正非第一次敞開(kāi)心扉，從個(gè)人經(jīng)歷等方面與起草者談了整整三天，基本法總算破題了——華為要走出混沌，必須弄清楚三個(gè)問(wèn)題：第一，華為為什么成功？第二，支撐華為成功的要素是什么？三，華為要取得更大的成功還需要哪些要素？而這一破題的結(jié)果，在無(wú)意識(shí)中已經(jīng)接近了德魯克提出的做一個(gè)企業(yè)的三個(gè)命題：我是誰(shuí)，我從哪里來(lái)，我要到哪里去。


　　吳春波認(rèn)為，《華為基本法》的起草過(guò)程比結(jié)果更重要。“重要的事情不著急。三年起草，是一個(gè)灌輸、認(rèn)同和信仰的過(guò)程。通過(guò)這三年的不斷折騰，每條大家都已經(jīng)爛熟了，如果三個(gè)月拿出來(lái)，恐怕就是另外一個(gè)結(jié)果。”在他看來(lái)，《華為基本法》可以與1787年長(zhǎng)達(dá)160多天的美國(guó)憲法的起草過(guò)程相媲美——是一次偉大的妥協(xié)。


　　1997年3月27日，歷時(shí)三年八易其稿、103條的《華為基本法》最后一次審稿。至此，改革開(kāi)放以來(lái)，我國(guó)第一部企業(yè)憲章或者說(shuō)企業(yè)管理大綱正式誕生。華為和任正非完成了一次自我超越，走出了混沌。


　　以高績(jī)效為核心的竹筍文化


　　《華為基本法》中充斥著大量以“我們要”為開(kāi)頭的條款。華為后來(lái)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中所創(chuàng)造的“100：1的人海戰(zhàn)術(shù)”、“不計(jì)成本——不敢花錢(qián)的干部不是好干部”、“把客戶震撼，把合同給我”、“價(jià)格進(jìn)攻——擊殺對(duì)手”和“狹路相逢勇者勝”等市場(chǎng)策略，無(wú)不體現(xiàn)了《華為基本法》以自我為中心的生存假設(shè)觀，強(qiáng)調(diào)“我是誰(shuí)、我要成為什么、我要怎樣去求生存、我要怎樣干掉競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手”。


　　“過(guò)去華為講奉獻(xiàn)，講床墊文化，講營(yíng)銷，講狼文化，講內(nèi)部，講服務(wù)文化，所有的這些表現(xiàn)，最后都會(huì)找到一個(gè)企業(yè)文化的核心，這個(gè)核心就是高績(jī)效文化。”吳春波說(shuō)。


　　從企業(yè)史上來(lái)說(shuō)，高績(jī)效文化來(lái)源于IBM.


　　1993年，這家超大型企業(yè)因?yàn)闄C(jī)構(gòu)臃腫和孤立封閉的企業(yè)文化而變得步履蹣跚，虧損高達(dá)160億美元，正面臨著被拆分的危險(xiǎn)，媒體將其描述為“一只腳已經(jīng)邁進(jìn)了墳?zāi)?rdquo;。


　　面對(duì)這樣一個(gè)爛攤子，眾多職業(yè)經(jīng)理人們都不敢接手，沒(méi)有人能夠有自信教會(huì)這頭大象跳舞。最終，不懂技術(shù)懂管理的郭士納接過(guò)了這個(gè)燙手山芋。


　　郭士納后來(lái)回憶為什么有膽量接手IBM時(shí)說(shuō)：“高科技企業(yè)都不是技術(shù)問(wèn)題，而是管理問(wèn)題。” 流程和文化是緊密相連的，郭士納上任后做的第一件事情就是改造IBM的流程，著重強(qiáng)化IBM的管理，而不再把目光集中放在經(jīng)營(yíng)上。過(guò)去IBM的流程是封閉的，郭士納大膽地將IBM的流程和組織結(jié)構(gòu)以客戶導(dǎo)向?yàn)樵瓌t進(jìn)行再造。流程的管理帶來(lái)了IBM文化的變化，郭士納成功地將老沃森父子創(chuàng)造的IBM家庭文化改造成了高績(jī)效文化。


　　實(shí)際上，不論是華為還是其他國(guó)內(nèi)企業(yè)，其早期的成功都得益于這種藍(lán)血績(jī)效文化，即績(jī)效是硬道理，為了績(jī)效可以采用各種手段。當(dāng)年的藍(lán)血績(jī)效文化讓華為的業(yè)績(jī)迅速提升，對(duì)當(dāng)年身無(wú)分文的華為年輕創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)，也起到了強(qiáng)力的驅(qū)動(dòng)作用。


　　在華為，文化口號(hào)非常多，如“勝者舉杯相慶，敗者拼死相救”：“狹路相逢勇者勝”：“大步進(jìn)退、誘敵深入、集中兵力、各個(gè)擊破”。吳春波說(shuō)：“每一種文化就好比一個(gè)墻角，都有一個(gè)墻面，對(duì)著的都是高績(jī)效，高績(jī)效能夠支撐企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，給客戶帶來(lái)價(jià)值，給企業(yè)帶來(lái)利潤(rùn)，給員工帶來(lái)好處。”


　　對(duì)于華為研發(fā)流程體系的再造，《華為基本法》并沒(méi)有涉及。但這并不影響華為后來(lái)學(xué)習(xí)IBM通過(guò)流程再造來(lái)對(duì)文化進(jìn)行重塑——引進(jìn)IBM的IPD研發(fā)模式。華為用了相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間和精力，建立起這套模型，將整個(gè)公司的成本幾乎都折算到了各個(gè)產(chǎn)品線上，所有的工作都圍繞一個(gè)核心——高績(jī)效。在2004年華為干部大會(huì)上，任正非正式提出注重人均效率的概念。

文化洗腦的新挑戰(zhàn)


　　在華為文化建設(shè)的過(guò)程中，一個(gè)重要的手段就是對(duì)員工進(jìn)行文化洗腦。這也是把華為的理念貫穿到所有員工行為中的保障。尤其是現(xiàn)在，華為員工的平均年齡只有20多歲，“80后”一代成為員工的主要群體。對(duì)于華為來(lái)說(shuō)，如何教育“這幫沒(méi)有受過(guò)嚴(yán)格的職業(yè)素養(yǎng)訓(xùn)練，職業(yè)化水平偏低，個(gè)人價(jià)值觀非常強(qiáng)的獨(dú)生子女”，成為一個(gè)新的難題。


　　海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈粼硎咀约涸诤栔桓蓛杉虑?，一個(gè)是設(shè)計(jì)師，一個(gè)是牧師。杰克。韋爾奇也表示，企業(yè)文化就是洗腦，就是讓員工逐漸把自己的思想交給企業(yè)來(lái)管理?！痘鶚I(yè)長(zhǎng)青》里談到企業(yè)文化時(shí)也寫(xiě)道：“企業(yè)文化是宗教般的虔誠(chéng)文化。”


　　但作為一個(gè)生產(chǎn)型企業(yè)，海爾有流水線拉住人，員工的流動(dòng)性再大都不至于造成太大問(wèn)題，而這對(duì)于技術(shù)型企業(yè)的華為來(lái)說(shuō)卻很可能是致命的。


　　目前，華為已經(jīng)形成了一套完善的人才培訓(xùn)體系。新員工入職后，首先要在華為大學(xué)進(jìn)行一個(gè)星期的入職培訓(xùn)。為強(qiáng)化華為文化，新員工到華為6點(diǎn)半起來(lái)跑操，遲到要扣分，而且還要扣同宿舍員工的分。


　　“這不是不人道，是培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神，不能讓新員工像在大學(xué)一樣各自為政。否則，華為一年進(jìn)來(lái)1.5萬(wàn)畢業(yè)生，如果全是自由散漫的烏合之眾，華為原有的文化就要被稀釋掉。”吳春波解釋說(shuō)，“文化的作用既可以稀釋，也可以強(qiáng)化。如果這個(gè)文化是很有強(qiáng)勢(shì)的文化，誰(shuí)進(jìn)來(lái)后都這么做，你不這樣做不好意思。”


　　新員工的文化課程有4門(mén)，每門(mén)都很厚，包括各種文章和案例，有專門(mén)老師教授。每個(gè)新員工到華為都要配一個(gè)導(dǎo)師，導(dǎo)師就是老員工，給新員工講文化，講傳統(tǒng)，講流程，解決思想問(wèn)題和業(yè)務(wù)問(wèn)題。華為對(duì)導(dǎo)師有嚴(yán)格的獎(jiǎng)懲措施，新員工出了問(wèn)題要追究導(dǎo)師的責(zé)任。新員工看電影也是有講究的，華為指定的包括《被告山杠爺》這種激發(fā)人們對(duì)威權(quán)治理進(jìn)行反思的電影。


　　在經(jīng)歷華為大學(xué)這一入職的前期階段，新員工到了各部門(mén)也要適應(yīng)不同的文化。比如，研發(fā)部門(mén)是“板凳要坐十年冷”，營(yíng)銷部門(mén)是歡迎“狼性十足”的員工，路由器產(chǎn)品部門(mén)的文化則是“做世界一流的路由器”，生產(chǎn)部門(mén)的文化是“質(zhì)量是我們的自尊心”。但所有這些文化，就好比竹筍的每一層，其包圍的核心仍然是高績(jī)效。


　　吳春波回憶到：“華為新員工每年都跟老板有對(duì)話，一開(kāi)始什么都問(wèn)，問(wèn)題都很可怕，但是過(guò)幾天這幫人就不敢問(wèn)這些問(wèn)題了。這跟美國(guó)那些標(biāo)榜自由民主的人到了西點(diǎn)軍校就變規(guī)矩了是一回事。”


　　跨文化管理


　　在規(guī)劃《華為基本法》時(shí)，任正非就明確提出，要把華為做成一家國(guó)際化公司。與此同時(shí)，華為的國(guó)際化行動(dòng)也跌跌撞撞地開(kāi)始了。2000年，華為真正大范圍走出國(guó)門(mén)。但是，在國(guó)內(nèi)推行成功的華為文化，能否和華為的業(yè)務(wù)一起走向世界，就又成為一個(gè)問(wèn)題。對(duì)于大多數(shù)只有10來(lái)年歷史的中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，由于缺乏對(duì)國(guó)際商業(yè)規(guī)則，尤其是商業(yè)文化的理解，造成了不少讓人啼笑皆非的笑話。


　　2006年7—8月發(fā)生在韓國(guó)平澤的雙龍罷工事件，讓上汽集團(tuán)這家在國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)正如日中天的汽車(chē)公司，剛剛走出去就面臨文化軟實(shí)力缺乏的當(dāng)頭棒喝。而在國(guó)際市場(chǎng)闖蕩多年的首鋼也未能免俗。首鋼在國(guó)內(nèi)講主人公文化，中國(guó)人沒(méi)聽(tīng)進(jìn)去，秘魯人卻較真起來(lái)。2004年6月，首鋼邀請(qǐng)被收購(gòu)的秘魯鐵礦公司工會(huì)代表到北京訪問(wèn)。但未料到的是，其工會(huì)領(lǐng)導(dǎo)人一返回秘魯，就要求按社會(huì)主義企業(yè)的模式給秘方員工免費(fèi)醫(yī)療、免費(fèi)教育、免費(fèi)居住和免費(fèi)水電，并為此舉行全體罷工。


　　“華為在歐美國(guó)家是要適應(yīng)，比如到德國(guó)，中國(guó)人守時(shí)的概念很弱，會(huì)議一開(kāi)就不知道什么時(shí)候結(jié)束。到非洲國(guó)家是要改造，非洲員工比較散漫。”在吳春波看來(lái)，華為在國(guó)際化上遇到的一些文化沖撞，是個(gè)人的沖突，而不是組織的沖突，是可以通過(guò)相互理解和相互溝通來(lái)解決的。


　　他認(rèn)為，在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)和管理中，文化產(chǎn)生的阻力和價(jià)值短期來(lái)看并不大，因?yàn)?ldquo;民族文化和國(guó)家文化是有差別的，但商業(yè)文化是趨同的”。


　　華為新聞負(fù)責(zé)人也坦承，華為對(duì)于跨文化管理并沒(méi)有做過(guò)多的思考。在華為內(nèi)部，只是任正非提出過(guò)一句名言：“你到別人家做客，就不能摳腳丫子。”


　　華為也有意識(shí)地將文化灌注到在海外的公司。在設(shè)立海外代表處的時(shí)候，華為特意挑選華為性格明顯的員工派駐過(guò)去擔(dān)任負(fù)責(zé)人，讓這些負(fù)責(zé)人起到“播種機(jī)和宣傳隊(duì)”的作用。比如華為壓強(qiáng)原則，講究集中優(yōu)勢(shì)兵力在自己擅長(zhǎng)的領(lǐng)域做擅長(zhǎng)的事情，要么不做，要做就做最好的；在戰(zhàn)略上是以十當(dāng)一，殺雞用牛刀，一旦認(rèn)準(zhǔn)就大力去做。華為文化強(qiáng)大的執(zhí)行能力，從其曾在短短1年就在國(guó)外建立了32個(gè)代表處的速度可見(jiàn)一斑。


　　“海外早期員工都是華為的人，就像一個(gè)女人嫁入一個(gè)大家庭，你得順著這個(gè)家庭的文化來(lái)，所以即使后來(lái)的海外人員比華為的人多，文化還是華為的。”吳春波說(shuō)。


　　2005年，華為的海外市場(chǎng)業(yè)務(wù)收入占全年銷售收入的58%，首次超過(guò)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。2006年，華為設(shè)定的目標(biāo)是，年銷售額增長(zhǎng)32%，從2005年的59億美元提高到78億美元，其中海外市場(chǎng)收入將占60%以上。


　　在華為大學(xué)門(mén)口，有一塊大石頭，上面寫(xiě)著“小勝靠智，大勝靠德。”這或許就是華為能夠走到今天，最終擺脫一味追求鮮明企業(yè)文化的陷阱的原因。

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