盡管稱霸國內(nèi)紅酒業(yè)多年，張裕的問題與麻煩已若隱若現(xiàn)。

百年張裕有危機嗎？有——所有的企業(yè)都有危機！那么，作為幾乎公認的中國葡萄酒業(yè)第一品牌的張裕潛在的、最大的危機是什么呢？

放棄低端品牌能否成就大市場？

據(jù)悉，張裕將全面砍掉低端品牌，其15元以下的低端甜酒將全部停產(chǎn)。早在 2004年，張裕先后就淘汰了100余種市場銷量小的產(chǎn)品。今明兩年，張裕將投入3億元開發(fā)新品牌，并對旗下多個子品牌系統(tǒng)進行整合。這是張裕近期對外發(fā)布的的消息。

據(jù)專家和張裕自己的預測，今后國內(nèi)葡萄酒市場高端紅酒將占總量50%。于是，張裕急于縮小低端產(chǎn)品規(guī)模，全面進軍高端葡萄酒領域。然而，高端葡萄酒消費真的能成為主流嗎?

事實表明，從消費者到產(chǎn)品，任何產(chǎn)品市場鏈都是金字塔結(jié)構(gòu)。目前，國內(nèi)酒廠似乎是按價格來劃分高、中、低端產(chǎn)品的，而質(zhì)量是否能真正達到相應的高度則次之。然而，國外葡萄酒高低端是嚴格按質(zhì)量等級來劃分的，處于高端的產(chǎn)品所占的比例一般限制在5%左右。葡萄酒需要普及，而不是僅供少數(shù)人專享。

生產(chǎn)高檔葡萄酒需要優(yōu)質(zhì)葡萄。要培育成片大規(guī)模的上等高優(yōu)的葡萄酒種植園大概需要6-8年時間，國內(nèi)限于氣候、土壤、技術的原因這個周期可能要更長，培植成本較高，包括張裕、長城、新天等酒業(yè)要達到法國、意大利的酒莊水平，目前難度很大。所以國內(nèi)高端優(yōu)質(zhì)葡萄酒的現(xiàn)狀是“供不應求”。國產(chǎn)高端紅酒哪怕是有，產(chǎn)量也只占小部分，一味“飛天沖高”，不知這些所謂大量高端產(chǎn)品的原料從哪里來？難道要依賴進口高品質(zhì)的散酒灌裝發(fā)展高端？ 無論是地域優(yōu)勢還是在產(chǎn)品成本和消費對象以及品牌影響力，國產(chǎn)葡萄酒的優(yōu)勢也是處在中低端的，如果國產(chǎn)葡萄酒企業(yè)放棄自己的強項而發(fā)展弱項，結(jié)果可能是先失市場后失利潤。中國百姓目前的消費水平并不高，拿不出更多的錢去消費高端產(chǎn)品。張裕一瓶上百元、數(shù)百元的高端產(chǎn)品，難道就靠10%的富有階層？想想龍徽的薩巴特簽名的珍藏版賣出多少盒？威龍郎格斯的2003年珍藏版干紅賣掉多少瓶？張裕8萬元論桶賣的“酒莊酒”又賣掉多少桶？

事實上，市場定位和目標消費群體的欠缺精準是張裕解百納推出以來一直都沒有很好解決的問題之一。從市場情況看，張裕1991、1992年份特級解百納干紅的終端零售價可達到300~500元/瓶，而張裕?卡斯特酒莊酒同樣也在此范疇，張裕1998、1999年份解百納干紅則在50~70元/瓶之間，但賣得最好的就是張裕百年干紅、干紅系列產(chǎn)品15~30元/瓶的。但如果砍掉低端，張裕市場占有率將大大降低，其結(jié)果是拱手讓出國內(nèi)很大一部分市場，尤其是農(nóng)村市場。

國內(nèi)酒業(yè)有一種偏見，以為高端就是高價格。但是依賴走高端發(fā)展路子的企業(yè)目前尚剩多少？優(yōu)異的產(chǎn)品性價比才是產(chǎn)品發(fā)展的根本，違背這個規(guī)律靠品牌宣傳靠市場炒作的產(chǎn)品，最終只會落下短命的結(jié)局。

“解百納”商標之爭自釀苦酒？

從2002年到2005年，一場中國葡萄酒行業(yè)規(guī)模最大、歷時最長、卷入重量級企業(yè)最多、言辭最激烈的第一商標糾紛案——“解百納”的身份認定攪動整個中國葡萄酒業(yè)。其“始作俑者”就是張裕。這場糾紛的起源，可以追溯到2002年初。當年2月，張裕向國家商標局申請注冊“解百納”商標成功，4月拿到證書。在張裕“解百納”商標注冊成功后一個月，長城、王朝、寧夏等國內(nèi)龍頭企業(yè)聯(lián)名反對，并上書國家工商總局要求取消張裕的注冊，原因是“張裕不能私自擁有解百納，因為解百納應該是紅葡萄品種的中文名稱，而不是商標專用名稱。”

“解百納”系法文“Cabernet”的譯文，是行業(yè)已經(jīng)通行的“解百納”品系的稱謂。1980年出版的有關葡萄酒的書籍中，有將葡萄酒高檔品種赤霞珠稱為“解百納”、將品麗珠稱為“解百難”、“卡門耐特”的說法。解百納干紅實際上已成為中國中高端葡萄酒的代名詞。如果張裕強行注冊了“解百納”商標，對于整個葡萄酒行業(yè)是一個打擊。言下之意，解百納是公共財產(chǎn)，任何人不得私占。

2004年初，這場紛爭進入到司法仲裁階段。而就在這種敏感的時段，張裕卻宣布以2900萬高價買下中央電視臺的部分黃金時段的廣告，并且全部用于高端品牌“解百納”的品牌推廣。業(yè)界分析，張裕豪賭，意圖非常明顯，旨在造成“先入為先”、“我即為解百納”的既定事實。

因為張裕的“獨斷”、“霸道”，由此，與國內(nèi)葡萄酒業(yè)的諸多企業(yè)結(jié)怨，它們相互之間明里背后叫板對抗，甚至彼此之間詆毀、惡斗，“年份酒”大肆炒作、“進口洋垃圾酒”曝光、“商業(yè)賄賂”世紀審判等影響中國葡萄酒業(yè)聲譽的重大事件就在這段時間頻頻發(fā)生。當然這種惡斗的結(jié)果，只是“多敗”。但張裕搶占“解百納”事件可能給葡萄酒業(yè)帶來一個不好的先例——“撐死膽大，餓死膽小”。 事實上，張裕的“搶占獨斷”并沒給自身帶來多大的成就感，司法仲裁難下定論的同時，在高利潤的驅(qū)動下，一場“泛解百納”酒水似洪水般肆虐國內(nèi)葡萄酒市場，瓦解張裕“高高在上”的防線，危機悄悄向張裕襲來。一時間，大量冠冕堂皇的“解百納”葡萄酒充斥市場，攪亂市場，其生產(chǎn)廠商高達上百個，連鄉(xiāng)鎮(zhèn)小廠也有自己的“高檔解百納”。更令人匪夷所思的是竟有10元一瓶的解百納，遠低于張裕普通“解百納”七八十元／瓶的售價。

魚龍混雜、泥沙俱下的市場無序競爭局面對張裕“解百納”保持中高檔葡萄酒品牌形象構(gòu)成極大威脅。被泛化后的“解百納”令消費者難辨良莠，從而失去消費信心，最終砸壞解百納市場，導致其市場份額大幅萎縮，而株連惡果迫使張裕放棄“解百納”或花更大成本重樹牌子。再者，泛化后的解百納對中國葡萄酒業(yè)一個負面影響就是難于樹立高檔品牌，從而失去對抗洋品牌入侵的能力。

2900萬打造的解百納，無意間卻為國內(nèi)競家培育了市場，并在眾多競品的惡性低價圍攻下，結(jié)怨了天下豪杰。這是當初張裕處心積慮打造高檔解百納時所未想到的，也算得上張裕百年成功中的一大敗筆。
股權(quán)轉(zhuǎn)讓凸顯品牌管理大閃失？

2005年成了張裕有史以來最“不開心”的一年，張裕A股連走背字。因其存在違規(guī)擔保以及賬務管理混亂等問題，被中國證監(jiān)會山東證監(jiān)局責令限期整改。緊接著，國內(nèi)媒體指責張裕在股權(quán)轉(zhuǎn)讓過程中存在“國有資產(chǎn)被賤賣”的可能，這使張裕處于輿論的漩鍋之中。

從2003年起，張裕就醞釀股份制改革。歷時兩年多，張裕改制成功。在改制后，張裕共由三方持股，情況分別為：中誠信托45％，裕盛公司17.2％，46名張裕普通員工持股37.8％。然而公告顯示，裕盛公司是由張裕14名高管(占股64％)和12名中層骨干(36％)組成的私人投資公司。根據(jù)持股比例，裕盛公司應為此次收購拿出6673.6萬元。因此每名高管平均需要出資305.1萬元，每名中干要拿出200.2萬元。而持股37.8％的46名普通員工則需拿出1.47億元，平均每人318.8萬元。于是有不明就里的媒體詫異，以張裕的收入狀況，張裕怎么一夜之間冒出這么多百萬級的富翁？為何高管和中干出資還要少于普通員工？

據(jù)悉，張裕集團4000名員工實際只享受到了1.64億元身份置換金中的37.8%，而其余的部分則被張裕集團和張裕的14名高級管理人員和12名中層骨干所享用。其中，集團主要領導人董事長、總經(jīng)理兩人占用的該項置換金就至少達總額的13.4%。在這場“權(quán)利資本化”運動中，張裕公司副總級以上領導以區(qū)區(qū)10%的出資拿下100%的股權(quán)，而普通職工卻必須全額交款。這是媒體、業(yè)界爭議和質(zhì)疑最大的地方。一位張裕老總說，當時如有一位職工上告，恐怕股改就會“夭折”。正因為這次股改，張裕聲名更加遠揚，成為世人矚目的焦點，然而張裕品牌美譽度卻一時大跌。所幸普通老百姓關心的焦點不是“企業(yè)政治改革”，而是“產(chǎn)品質(zhì)量、價格”，張裕品牌價值很快“止跌”，然而“外傷”難免。

張裕另一個品牌閃失是在股權(quán)對外轉(zhuǎn)讓上。在30%國有股份的股權(quán)對外轉(zhuǎn)讓上，張?？芍^揚了番志氣，但這一單卻來得有點蹊蹺。值得注意的是，最終勝出的買家意利瓦公司在意大利名不見經(jīng)傳，其實力也頗令人懷疑。業(yè)內(nèi)質(zhì)疑：張裕股權(quán)轉(zhuǎn)讓放棄在華合作已久的國際紅酒業(yè)巨頭卡斯特而選擇意大利意利瓦公司，顯然是一著怪棋。雖然張裕對外宣稱是“卡斯特要控股，所以其不干”，但卡斯特卻說“中國酒市不開放，人為政策因素太多”。因此卡斯特開始在中國單干，與張裕爭奪國內(nèi)高端紅酒市場，而與卡期特“婚姻破裂”，使張裕欲借助卡斯特網(wǎng)絡進入國際市場的目標也一時無法實現(xiàn)，只好再交學費重起爐灶了。

國際化謀略是否太倉促？

2006年3月，張?？偨?jīng)理周洪江在成都舉辦的全國糖酒會上宣布，張裕要打造中國最大的洋酒代理公司，并通過并購歐洲的酒莊，到2008年，進入全球葡萄酒業(yè)十強。

業(yè)界分析，面對國外洋酒的沖擊，張裕首先欲通過品牌整合穩(wěn)占國內(nèi)市場，并與國際接軌；第二步計劃引狼入室，自己具備了狼性后，發(fā)展壯大自己；第三步計劃通過國外的兼并、重組或建立分支機構(gòu)，殺進“狼”窩，最后把自己也變成一只“狼”，實現(xiàn)國際化戰(zhàn)略和品牌國際化。張裕國際化另一個主要目的是，搶先占領國內(nèi)高端市場，“對抗中糧系（長城葡萄酒）”，張裕不惜“引狼入室”。

張裕國際化第一個實際步驟是，新成立一個全資子公司——煙臺張裕先鋒國際酒業(yè)有限公司，將其打造成中國最大的專業(yè)洋酒代理公司。這是張裕第一次涉足洋酒銷售。先鋒國際目前已代理部分國際知名品牌，還將負責法國、澳大利亞、英國等國名酒的中國區(qū)總代理。

張裕國際化第二步驟是，鉆到“狼窩”里去，在國外直接并購。目前，張裕和澳洲酒莊的談判已進入實質(zhì)性階段，可能在近期內(nèi)完成收購。它力圖直接在境外以聯(lián)合品牌的方式進行運作，并同時在中國與澳洲市場上進行銷售，緊接著，它要在歐洲收購酒莊，主要銷往歐洲當?shù)厥袌?。周洪江宣稱，到2008年，張裕要實現(xiàn)銷售收入50億元，擠進由美、法、意等“群狼”組成的全球葡萄酒業(yè)十強。這就意味著，在搶占國內(nèi)市場更大份額的同時，到2008年，張裕要實現(xiàn)海外銷售份額占其總量的三成以上的目標，最終實現(xiàn)海外市場與國內(nèi)市場的比例為1∶1目標。

張裕國際化雄心壯志固然令人起敬，然而以張?，F(xiàn)在的規(guī)模、實力與管理團隊水平，面對波瀾詭譎的國際市場，它能挑起重擔“直掛云帆濟滄海”嗎？據(jù)悉，張裕2005年完成銷售收入30.8億元，2006年預計在36億元左右，雖說其銷售額已連續(xù)8年穩(wěn)居國內(nèi)葡萄酒行業(yè)第一，然而和全球老大美國星座公司40.9億美元的年銷售額相比，張裕還差得很遠。即使與現(xiàn)在與張裕合作、名不經(jīng)傳的大股東意大利意利瓦公司相比，張裕也只能算是“門當戶對”。目前年銷售額均達百多億元的五糧液、青啤都不輕言國際化，慎行國際化，何況張裕？因此業(yè)界不免疑慮，張裕如此倉促之舉，很難確保其目標實現(xiàn)。

這在一定程度上宣告了TCL“跨越式”國際擴張的失敗。張裕國際化應慎慎。

另外，張裕在區(qū)域品牌競爭力上也存著較大問題。目前，張裕葡萄酒產(chǎn)品在4.5萬噸左右，與行業(yè)第一集團內(nèi)的其它兩個強力競爭對手長城、王朝相比，張裕在高檔酒市場上的份額顯然同自己的行業(yè)地位不太相稱。中糧集團通過整合3家企業(yè)——沙城長城、華夏長城和煙臺長城，“長城”葡萄酒年產(chǎn)量達到6萬噸，王朝葡萄酒的年產(chǎn)量也達到了3萬噸。從區(qū)域市場的發(fā)展看，張裕市場分布很不平衡，在山東、福建的銷售額接近企業(yè)葡萄酒總銷售額的四分之一，而在華南比如廣東市場的銷量難于與其主要競爭對手長城抗衡（華夏長城在廣東的銷售額接近兩個億，而張裕的銷售額一直不好）。2002年以來，雖然張裕增長很快，但其人均利稅落后于王朝和華夏長城，同時，張裕在全國最大城市的市場占有率遠遜于對手，在北京銷售額不及長城一半，在上海銷售額僅為王朝四分之一。這值得張裕注意。

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