是環(huán)境變化在決定未來，是對(duì)環(huán)境變化的敏銳感悟在決定企業(yè)的重新定位。

21世紀(jì)企業(yè)家的“第一意識(shí)”
抑 揚(yáng)

《執(zhí)行》作者“否定”執(zhí)行

最近，《執(zhí)行》的作者、國(guó)際著名企業(yè)管理顧問拉姆·查蘭發(fā)表了新作，我想企業(yè)界朋友們一定想先睹為快。

人們一直在疑惑，也一直在追究的問題是：面對(duì)同樣的市場(chǎng)，生產(chǎn)同樣的產(chǎn)品，也都在同一政府管轄之下，為什么有些企業(yè)就能看到市場(chǎng)大環(huán)境、大趨勢(shì)，能毅然絕然迅速反應(yīng)，馬上行動(dòng)，占據(jù)經(jīng)營(yíng)的有利位置，而有些企業(yè)卻對(duì)環(huán)境形勢(shì)變化、趨勢(shì)的動(dòng)向視而不見，見而不預(yù)，預(yù)而不行？甚至是始終處于被動(dòng)而不知呢？

總之，僅靠“執(zhí)行”決定勝敗的時(shí)代已經(jīng)過去，靠分析大環(huán)境變化來決策企業(yè)命運(yùn)的新時(shí)代已經(jīng)到來。而這個(gè)“大環(huán)境變化分析”就是我們要說的“第一意識(shí)”。

“第一意識(shí)”的故事

這是兩個(gè)人們熟知的故事：

比爾·蓋茨，在大學(xué)即將畢業(yè)的時(shí)候，就在教室的椅子上坐不住了，非要退學(xué)辦公司。因?yàn)樗吹杰浖I(yè)正在形成宏大的產(chǎn)業(yè)，他的“第一意識(shí)”使他離校創(chuàng)辦了微軟，并成為今日軟件業(yè)巨擘。

戴爾，在上大學(xué)時(shí)，熱衷于自裝電腦，結(jié)果遭到其父呵斥。但他仍自信能與IBM爭(zhēng)個(gè)高下，因?yàn)樗l(fā)現(xiàn)了電腦制造成本與產(chǎn)品價(jià)格之間的巨大落差，這個(gè)“第一意識(shí)”鼓舞他創(chuàng)建了自己的公司。終于，他的戴爾公司成為世界上發(fā)展最快的電腦公司，并最終與IBM同場(chǎng)競(jìng)技。
查蘭講的新故事：

英國(guó)石油公司（BP）CEO布朗尼，早在1977年就看到環(huán)境在主導(dǎo)工業(yè)動(dòng)向中的重要性，于是他對(duì)該公司進(jìn)行重新定位，確定從環(huán)境出發(fā)辦企業(yè)。一開始該公司股票下跌，但很快就飛速上漲。到2004年，公司的總收入超過了埃克森美孚石油與荷蘭殼牌石油兩大集團(tuán)，一躍成為世界五百?gòu)?qiáng)第二，僅次于沃爾瑪。

這些故事說明了一個(gè)普遍而有用的概念：是環(huán)境變化決定未來，是對(duì)環(huán)境變化的敏銳感悟在決定企業(yè)的重新定位。這是當(dāng)今企業(yè)主管應(yīng)具備的“第一意識(shí)”。

現(xiàn)代企業(yè)家的“第一意識(shí)”

現(xiàn)代企業(yè)與同行之間的競(jìng)爭(zhēng)，不是打壓對(duì)手、消滅對(duì)手，而是不同于對(duì)手，走出另外一條路。

布朗尼說得好：“氣候驟變，就要想到或預(yù)見到氣候變化給自己企業(yè)帶來相關(guān)變化的可能性，今天的社會(huì)各界對(duì)此都嚴(yán)陣以待。我們做企業(yè)的就要研究氣候變化的對(duì)策，這就是現(xiàn)代企業(yè)的特征。”

當(dāng)今企業(yè)主管把對(duì)環(huán)境動(dòng)向、行業(yè)趨勢(shì)的感悟，已提高到了“第一”的地位。企業(yè)主管的諸多理念與技能中，沒有什么比在預(yù)見中應(yīng)變的才能更重要的了。那么企業(yè)主管應(yīng)該有怎樣的“第一意識(shí)”呢？

一、分清環(huán)境變化是連續(xù)線性的，還是顛覆性的？

從經(jīng)濟(jì)形勢(shì)看，1985—2000年，世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展環(huán)境變化大致是線性的。此時(shí)，雖然市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也很激烈，但大家心里還有點(diǎn)底，知道競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰，它們有多大實(shí)力。因此，大家也知道自己的求生與發(fā)展之道，懂得優(yōu)勝劣汰決定于競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)的執(zhí)行力！

90年代末至今，情況與過去大不相同，主要是在企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中出現(xiàn)了不連續(xù)性而又影響企業(yè)未來的巨大而深遠(yuǎn)的變化，急需主管們作出戰(zhàn)略性的選擇。世界各國(guó)也紛紛調(diào)整自己在經(jīng)貿(mào)層面上的種種政策。在一些行業(yè)，幾乎是在一夜之間就可能完全顛覆原來還能贏利的基本模式。這已成為全球各業(yè)共同的感受。

二、預(yù)估環(huán)境變化對(duì)自己企業(yè)可能帶來的諸多后果

比如：當(dāng)今石油價(jià)格扶搖直上之快，歷史罕見，現(xiàn)在突破每桶70美元，這在幾年前簡(jiǎn)直是無法想像的。如今，無油國(guó)家的企業(yè)，就不得不考慮成本、價(jià)格、能源技術(shù)的改變，或把驟增的成本轉(zhuǎn)嫁給顧客。一些國(guó)家也不得不考慮通貨膨脹帶來的危機(jī)。采取何種代油省油的應(yīng)急對(duì)策，已經(jīng)成為這些國(guó)家的頭等大事。

總之，環(huán)境變化的分析與預(yù)見，其質(zhì)量永遠(yuǎn)大于數(shù)量。在有諸多不確定因素的條件下，依然要做出決策，這是今日企業(yè)主管要面對(duì)的現(xiàn)實(shí)。任何一位領(lǐng)導(dǎo)都要學(xué)會(huì)在前景未卜的情況下迅速做出反應(yīng)。而長(zhǎng)年累月地這樣思考和判斷，自然就會(huì)提高自己對(duì)形勢(shì)變化的判斷能力。

提高“第一意識(shí)”的五種方法

1 . 善于在更高的層次，思考環(huán)境的變化。

今日的大形勢(shì)、大環(huán)境變化太快太大，任何人都可通過網(wǎng)絡(luò)跨越國(guó)家、行業(yè)界限進(jìn)行交往，比如：美國(guó)的曼哈頓與中國(guó)上?？梢栽诰€談生意、戴爾電腦銷往印度鄉(xiāng)下。

總之，經(jīng)營(yíng)者要善于把零散的、紛亂的、彼此毫無關(guān)聯(lián)的事物放到一起，并找出它們的關(guān)系，還要設(shè)法綜合進(jìn)行深入研究。而且要精于在不同趨勢(shì)之接口處思考問題。

2 . 善于用他人觀點(diǎn)評(píng)估自己事業(yè)的變化。

如：一些人極力提倡的“數(shù)字化圖書館計(jì)劃”，遭到了出版商的聯(lián)合反對(duì)。他們認(rèn)為：這是侵犯著作權(quán)的大事，還涉及立法，以及相關(guān)的音響、圖片制品等問題。但是顯然，數(shù)字化勢(shì)在必行，出版商們就要從不同側(cè)面的他人觀點(diǎn)來評(píng)估自己總體的發(fā)展。

3 . 善于改變自己企業(yè)的服務(wù)對(duì)象。

死守原有客戶，是一般企業(yè)的經(jīng)營(yíng)準(zhǔn)則。但GE韋爾奇的繼任者伊梅爾特一上臺(tái)就公開宣布：要將韋爾奇時(shí)代的公司成長(zhǎng)率5%，再提高到8%。

這一消息引發(fā)人們細(xì)算：GE當(dāng)時(shí)經(jīng)濟(jì)收入規(guī)模為1300億美元，以其8%增長(zhǎng)率，就相當(dāng)于每年增收要超過100億美元，而且還不能犧牲毛利與資本回收率。這一非同小可的挑戰(zhàn)靠什么？到哪里去尋求市場(chǎng)新的增長(zhǎng)點(diǎn)？

于是，伊梅爾特領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的著眼點(diǎn)，從發(fā)達(dá)國(guó)家轉(zhuǎn)向發(fā)展中國(guó)家，特別是中國(guó)和印度。他們認(rèn)為：這些國(guó)家的發(fā)展必然反映在大眾生活基礎(chǔ)設(shè)施上，而節(jié)能、凈水、交通運(yùn)輸與環(huán)境整治等基礎(chǔ)設(shè)施正是GE可以大顯身手的優(yōu)勢(shì)項(xiàng)目。于是GE制定了“做發(fā)展中國(guó)家的商店”的戰(zhàn)略，并迅速形成GE 60%經(jīng)濟(jì)收入的新增長(zhǎng)點(diǎn)。GE為此建立了為發(fā)展中國(guó)家開展包括融資在內(nèi)的一攬子服務(wù)的“基礎(chǔ)建設(shè)服務(wù)部”，這奠定了GE長(zhǎng)遠(yuǎn)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

僅2004年一年，GE按照改變服務(wù)對(duì)象的策略,當(dāng)年經(jīng)濟(jì)收入增長(zhǎng)比2003年增加了37%。

4 . 有計(jì)劃尋求外界“異見”，探求新出路。

這就要求CEO們多與各界有思想的人接觸，多閱讀那些觀點(diǎn)新穎的報(bào)刊書籍，通過網(wǎng)絡(luò)更多地獲取信息，爭(zhēng)取參加高端經(jīng)濟(jì)論壇。當(dāng)然，在得到新鮮理念的同時(shí)，也會(huì)聽到種種雜音，這同樣鍛煉了CEO的鑒別和篩選能力。

新的游戲規(guī)則是：幾乎任何企業(yè)活動(dòng)都比以往更有可能產(chǎn)生全球的意義。新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可以來自任何地方，不停搜集新觀點(diǎn)，才能找到新思路。

5 . 有思路之后，貴在資源整合能跟上。

有了新的經(jīng)營(yíng)方向，接著要做的就是重新整合資源。

2004年，美國(guó)維理森通信公司投入幾十億元巨資建設(shè)光纖網(wǎng)絡(luò)，媒體認(rèn)為這是“大騙局”， 而CEO塞登伯格力勸董事會(huì)同意了這項(xiàng)投資。因?yàn)椴贿M(jìn)行改變給企業(yè)帶來的風(fēng)險(xiǎn)，要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于改變的風(fēng)險(xiǎn)。不得不說，塞登伯格是一位有魄力有膽略的企業(yè)家。

查蘭的新著讓我們引發(fā)了“第一意識(shí)”的思考。在新環(huán)境、新規(guī)則、新形式的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中，中國(guó)企業(yè)更需要有“第一意識(shí)”，審時(shí)度勢(shì)在競(jìng)爭(zhēng)中隨時(shí)調(diào)整航向。

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