“圖謀”產(chǎn)業(yè)鏈？

環(huán)視2004年中國企業(yè)的全球化，你的目光不得不越來越聚焦。你無法回避這些激動人心的名字：新中基、五礦、上汽、上海電氣、上工股份、兗礦、格林柯爾……以及聯(lián)想！我們會發(fā)現(xiàn)：他們都正在以跨國并購的方式試圖進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈整合。

關(guān)于產(chǎn)業(yè)鏈，有個著名的微笑曲線。曲線的低谷是制造，曲線的兩端是研發(fā)和品牌、銷售。我們驚喜地看到：國內(nèi)的行業(yè)龍頭們正在敢為天下先地向曲線的兩個高端上行，去對接跨國公司的下游品牌、銷售與上游研發(fā)、配件。

為何在2004年？

而這一切，都恰好在剛過去的2004年！為什么在2004年？

如果把沒有了政府支持與保護(hù)的WTO時代稱為“后WTO時代”，那么將會有一定數(shù)量的中國企業(yè)在后WTO時代深度窒息。低成本將不再是中國企業(yè)獨(dú)有的優(yōu)勢，低價格將被越來越多的壁壘擋在國際市場之外，知識產(chǎn)權(quán)大棒會更猛烈地?fù)]向中國企業(yè)。

與此同時，我們也看到一些具有遠(yuǎn)見、有實(shí)力的企業(yè)已深刻意識到這一點(diǎn)。和這些中國行業(yè)龍頭們接觸得越久，你越能感受到他們做自有品牌、獲取核心技術(shù)、攻占新市場的擴(kuò)張沖動，以及對由國家政策導(dǎo)向的資源、能源的控制沖動。

守望英雄！

然而幾乎每一種走出去的模式浮出水面時，又總會被大片的質(zhì)疑聲淹沒。2004年年末，全球第三大咨詢公司羅蘭·貝格公司創(chuàng)始人羅蘭·貝格，曾直率地評論中國企業(yè)的跨國并購：TCL在德國讓人戒備和害怕……原因是TCL并購施耐德不夠慎重，有損公司名聲。

而2004年12月8日上午，當(dāng)柳傳志、楊元慶撣去談判的疲憊，自豪鏗鏘地宣布聯(lián)想將以12.5億美元并購個人電腦鼻祖、藍(lán)色巨人IBM公司的PC及筆記本的全球業(yè)務(wù)時，發(fā)布會廳堂內(nèi)迅即掌聲雷動……而廳堂外，對聯(lián)想此舉的各種疑問聲也同樣甚囂塵上……

本刊關(guān)注跨國并購，來源于做“英雄的守望者”的沖動。畢竟，跨國并購是唯有強(qiáng)者方可嘗試的一條全球化捷徑。

本刊關(guān)注跨國并購，同樣也來源于作為“英雄的守望者”的焦慮。畢竟，韋爾奇也警告過李東生，跨國并購不可輕為。

為此，我們走近，再走近，力圖厘清一次名載史冊的壯舉真相；傾聽，再傾聽，試圖看清壯舉之后的未來走向，為英雄及其后繼者提供些許新的視角，助他們一路走好。

2004年，是中國企業(yè)國際化歷程中值得樹碑的一年！這一年，我們不僅擁有了國際化的聯(lián)想，還開始嘗試掌控全球化的產(chǎn)業(yè)鏈。當(dāng)然，一切都還剛剛開始……正如張瑞敏所言：更關(guān)鍵的，還在于一次正確的重大決策之后的后續(xù)決策……

責(zé)任編輯：楊 光

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聯(lián)想國際化的故事
■ 本刊記者 鄧羊格


李東生一直把兩次跨國并購稱為打生死仗，那是一種不成功則成仁的決戰(zhàn)情緒。

有所不同的是，2004年12月8日，聯(lián)想對IBM筆記本及PC業(yè)務(wù)的“蛇吞象”跨國收購，在歷經(jīng)13個月的艱苦談判后，卻以極富理性的戰(zhàn)略邏輯獲得了價值與光芒。甚至，聯(lián)想沒有給喜歡質(zhì)疑的各界評論者留有太多余地，宣布收購后的幾天內(nèi)，他們就異常迅速告訴世界：我們什么都想到了……我們時刻準(zhǔn)備著！

并購前奏

“選元慶主持聯(lián)想集團(tuán)的工作，其中一個重要的原因，就是他有把聯(lián)想做成世界級企業(yè)的抱負(fù)。他如沒有這樣的抱負(fù)，我肯定不選他。”柳傳志公開表示。這不僅僅是贊賞，也是巨大的壓力。

2001年楊元慶接過帥印后，就開始帶領(lǐng)聯(lián)想向國際市場試探著走去，盡管步子不大。
聯(lián)想先后與英特爾、微軟等跨國公司通過項目合作的方式培養(yǎng)了一批了解國際業(yè)務(wù)的人才，培訓(xùn)范圍包括：技術(shù)、產(chǎn)品、市場等部門。

在培養(yǎng)人才的同時，聯(lián)想開始將部分產(chǎn)品拿到國外銷售，并在美國、英國、荷蘭、法國、德國、西班牙、奧地利建立了7間子公司，以及超過100家的海外營銷渠道。但是，渠道太長，運(yùn)作不暢，物流成本偏高。2003年，聯(lián)想國際化的收入只占其總收入的5%，這些收入還主要來自計算機(jī)主板。由于虧損，聯(lián)想已將其主板業(yè)務(wù)出售。

在試銷的時候，聯(lián)想發(fā)現(xiàn)其原有英文標(biāo)識“legend”在國外很多地方已被注冊。于是2002年9月起，聯(lián)想開始籌劃換標(biāo)。

2003年4月，聯(lián)想全球換標(biāo)“lenovo”。解決了商標(biāo)問題，聯(lián)想國際化就有恃無恐。換標(biāo)之后，聯(lián)想開始把PC及一些外設(shè)銷往歐洲，甚至北美市場。這種試探性的銷售讓聯(lián)想發(fā)現(xiàn)了兩個問題：一是要在強(qiáng)手如林的北美、歐洲市場推廣自己的品牌PC，所耗成本極高；二是渠道組建相當(dāng)困難。

在此期間，聯(lián)想高層不斷研討開展海外業(yè)務(wù)時，是通過并購一個強(qiáng)勢品牌來完成，還是靠打自己的品牌、自建營銷渠道來完成？

最終的結(jié)論是：收購強(qiáng)勢品牌。

邁出第一步之前……

IBM中國區(qū)總裁周偉Yj和全球高級副總裁約翰早在2000年就曾跟楊元慶談過收購一事。楊元慶向柳傳志匯報后，柳傳志沒有多加考慮就把這個事給“斃”了。當(dāng)時，柳傳志把跨國并購的難度和風(fēng)險看得比今天要大得多，那時聯(lián)想認(rèn)為即使只是鯨吞藍(lán)色巨人的一支胳膊，也是要命的。

直到2003年11月份，收購IBM的PC業(yè)務(wù)這事被第二次提起來時，柳傳志才開始正視，繼而緊張，乃至到越來越接近拍板時，緊張得整晚失眠。

“不冒險怎么辦？不冒險窩在中國也不行??！不突破，慢慢就只有萎縮！”柳傳志說。

聯(lián)想經(jīng)過多次論證后判斷：自我發(fā)展所需要的投資比并購還要高許多倍，而且在時間上花上20年也未必能建立起一個國際級品牌。聯(lián)想覺得冒這樣的風(fēng)險，還是值得！

問題就是：要把風(fēng)險都想明白了——風(fēng)險會在哪些地方出現(xiàn)？然后思考防范措施是什么？聯(lián)想認(rèn)為最關(guān)鍵的風(fēng)險有三個：客戶保留；員工保留；文化融合。經(jīng)過認(rèn)真分析后，聯(lián)想認(rèn)為這些風(fēng)險其實(shí)是可控的。

2004年年初，聯(lián)想決定與IBM正式就收購談判。

2004年5月，聯(lián)想完成了初期的調(diào)研和第一版的收購方案。

一直到10月下旬，才進(jìn)入了密集談判階段。聯(lián)想派出了強(qiáng)大的談判隊伍，首席財務(wù)官馬雪征與高級副總裁喬松為談判團(tuán)隊的領(lǐng)隊。在聯(lián)想內(nèi)部，收購所涉及到的所有部門，包括：行政、供應(yīng)、研發(fā)、IT、專利、人力資源、財務(wù)等都派出了專門小組全程跟蹤。每個小組大約由3到4名員工組成，總?cè)藬?shù)逼近100人！

此外，謹(jǐn)小慎微的聯(lián)想還聘請了諸多國際級的大腕中介如：麥肯錫、高盛、永道、GE、奧美等，協(xié)助調(diào)研與談判。

曠日持久的拉鋸

這是一筆大規(guī)模的交易，要談判的條款實(shí)在太多。一開始，雙方并沒有對細(xì)節(jié)展開談判，只把最關(guān)鍵的條款拿出來談。結(jié)果對每一個條款，雙方的看法都有差距！于是，聯(lián)想和IBM只得不斷頻繁地交換意見，力爭把距離縮短。

“這個過程太艱苦了！最后的合同加起來有幾千頁……”“談判領(lǐng)隊”喬松對本刊感嘆道。

談判不斷變換地點(diǎn)，一半的時間在香港，一半的時間在紐約。而且從一開始就是在秘密地進(jìn)行。從2003年11月份開始和IBM談判的時候，IBM曾經(jīng)規(guī)定：如果聯(lián)想走漏了消息并證實(shí)了的話，就立刻終止談判。而香港聯(lián)交所又規(guī)定：當(dāng)他們進(jìn)行詢問時，聯(lián)想必須加以證實(shí)。這就讓聯(lián)想很為難。在美國不斷有親朋好友問喬松：為什么總來美國？他只能含糊其辭：到國外考察。

談判過程中，除了用了一半的時間來談價格外，IBM在筆記本和PC產(chǎn)品上的專利、品牌等問題，也一度成為了談判重點(diǎn)。這些專利和品牌，收購?fù)瓿珊舐?lián)想能如何用？用到什么樣程度？雙方的爭論都很激烈。

“通過這次的收購談判，至少有一點(diǎn)我的體會相當(dāng)深刻：知識產(chǎn)權(quán)對一個國際化公司確實(shí)是非常非常重要！關(guān)于知識產(chǎn)權(quán)的談判難度，我們事先就有思想準(zhǔn)備，但是（實(shí)際難度）我們?nèi)匀粵]想到。從5月份遞交了第一版收購方案以后，其它方面的差距都隨著時間的推移，一步一步地減少，惟獨(dú)知識產(chǎn)權(quán)相關(guān)的條款真正到了最后最后的階段，才算達(dá)成協(xié)議。”喬松痛苦地回憶著。

13個月的談判過程中，13個小時的時差也成了談判的障礙，以致于成了楊元慶事后對談判印象最深的關(guān)鍵詞。11月份的某一天，IBM凌晨一點(diǎn)半把楊元慶從北京的被窩里請了出來，用電話會議的形式進(jìn)行談判。而就是那夜談判，最終雙方在知識產(chǎn)權(quán)問題上取得了突破。
關(guān)于收購案中所有細(xì)節(jié)，幾乎都是到最后一刻才敲定的。而且在這個談判過程中，談判隨時都可能會終止。但是所幸的是，雙方都有非常強(qiáng)烈的愿望，要讓這個“結(jié)果”能發(fā)生。于是，有一方走開，最后又回來的事，發(fā)生過很多次。

終成正果

2004年12月8日，柳傳志代表聯(lián)想終于對全世界宣布：聯(lián)想以12.5億美元的價格并購了IBM的全球個人電腦業(yè)務(wù)，包括：PC機(jī)和筆記本電腦，以及與個人電腦業(yè)務(wù)相關(guān)的研發(fā)中心、制造工廠、全球的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)中心！

根據(jù)雙方簽署的協(xié)議，聯(lián)想將向IBM支付6.5億美元的現(xiàn)金，以及價值6億美元的聯(lián)想集團(tuán)普通股，同時聯(lián)想還將承擔(dān)IBM PC部門5億美元的資產(chǎn)負(fù)債。交易完成后，IBM將持有聯(lián)想集團(tuán)18.5%的股份。新聯(lián)想將在5年內(nèi)無償使用IBM品牌，并永久保留使用全球著名的“Think”商標(biāo)的權(quán)利。新聯(lián)想將在紐約設(shè)立集團(tuán)總部，在北京和羅利(在美國北卡羅來納州)設(shè)立主要運(yùn)營中心。交易后，聯(lián)想將以中國為主要生產(chǎn)基地，同時將擁有約19500名員工(約9500名來自IBM，約10000名來自聯(lián)想集團(tuán))

喬松證實(shí)：聯(lián)想支付的12.5億美元里，有很大一部分是支付無形資產(chǎn)的費(fèi)用，如：管理能力、商標(biāo)使用、專利、渠道體系等。聯(lián)想為無形資產(chǎn)支付的費(fèi)用，在此次收購額的比重絕不低于70%。

“12月8日，將成為聯(lián)想人一個偉大的日子，也必將成為中國企業(yè)發(fā)展歷史上的一個重要時刻！在聯(lián)想全體同仁所書寫的聯(lián)想歷史過程中，沒有一件事能像今天這樣，對全球的IT行業(yè)以及經(jīng)濟(jì)社會產(chǎn)生震動性的影響。”這是柳傳志和楊元慶懷著興奮的心情寫給聯(lián)想全體員工的話。

與此同時，在現(xiàn)場發(fā)布會上，有300多位來自海內(nèi)外的媒體，給予了聯(lián)想最熱烈的掌聲！并購?fù)瓿珊?，新?lián)想將一舉成為全球第三大個人電腦公司，擁有在全球范圍內(nèi)更加廣泛的品牌認(rèn)知，更多元化的客戶基礎(chǔ)及龐大的分銷網(wǎng)絡(luò)、全球一流的管理團(tuán)隊、世界級的領(lǐng)先科技、更豐富的產(chǎn)品組合、更高效的運(yùn)作能力、實(shí)現(xiàn)聯(lián)想夢寐以求的國際化戰(zhàn)略愿景。

新CEO之謎

聯(lián)想在12月8日還同時宣布：IBM資深副總裁兼?zhèn)€人電腦事業(yè)部總經(jīng)理斯蒂芬·沃德出任新聯(lián)想CEO，楊元慶改任董事長，而柳傳志則退居幕后。

在簽訂協(xié)議的前3個月，聯(lián)想和IBM就著手挑選新CEO的工作，雙方都出了CEO的提名單。但喬松拒絕透露在這份提名單中是否有楊元慶。聯(lián)想、IBM、專業(yè)顧問公司共同確定了選擇標(biāo)準(zhǔn)，并考察了很多人。

聯(lián)想認(rèn)為一個非常成熟的公司，其CEO的選擇應(yīng)該走一個在國際上經(jīng)過千錘百煉的程序。這些程序包括：如何提名？然后怎么考察？定什么標(biāo)準(zhǔn)？如何決策？每個環(huán)節(jié)由哪個機(jī)構(gòu)、什么樣的人來做？

聯(lián)想選擇的大致標(biāo)準(zhǔn)是有管理世界500強(qiáng)企業(yè)的經(jīng)驗，有管理全價值鏈環(huán)節(jié)企業(yè)的能力和經(jīng)驗，是否有能力使中國企業(yè)的文化和IBM 全球公司的文化融合起來，精力充沛、還有想象力等。

到12月15日前，聯(lián)想員工還沒有見過沃德，因為聯(lián)想決定沃德做CEO，只是兩個星期以前的事。

但聯(lián)想對于未來CEO的考核標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)力范圍卻不愿多說，楊元慶只是模糊地回答：“我們會賦予新CEO全部的職責(zé)。”

挑戰(zhàn)整合難題

迄今為止，所有對聯(lián)想此次并購的質(zhì)疑，都沒有超出聯(lián)想的預(yù)見范圍。楊元慶現(xiàn)在關(guān)注最多的也是整合能不能順利進(jìn)行，關(guān)注IBM那邊的客戶能不能留住，關(guān)注那邊的員工能不能留住，關(guān)注整合既定的目標(biāo)是否能夠?qū)崿F(xiàn)，關(guān)注文化是不是能夠很好地磨合。

員工整合

IBM的PC業(yè)務(wù)擁有1萬多名員工，分別來自數(shù)十個不同的國籍，擁有不同的生活特點(diǎn)、文化風(fēng)俗、管理特色以及法律規(guī)則，如何管理這些員工對聯(lián)想無疑是一個巨大的挑戰(zhàn)。更為困難的是，IBM設(shè)立了100多個分支機(jī)構(gòu)，并且分散在50多個國家和地區(qū)。

為此，聯(lián)想將采取一種折中的方式，即IBM現(xiàn)有分支機(jī)構(gòu)人員不變，由聯(lián)想派部分員工分駐海外，參與當(dāng)?shù)胤种C(jī)構(gòu)的運(yùn)營與管理。收購?fù)瓿傻那昂螅?lián)想已經(jīng)開始讓一些員工參加短期英語培訓(xùn)班（楊元慶本人也一直每天惡補(bǔ)英語），并將于元旦前后派一些員工前往海外。新CEO沃德在接受媒體提問時談到：除了從事制造業(yè)務(wù)的工人，IBM 的PC在中國僅有200名員工，而聯(lián)想在中國以外基本沒有員工。因而新聯(lián)想在海外的合并計劃就顯得非常簡單，所有在美國的聯(lián)想員工都是以前IBM的人員，在日本也基本一樣。只不過是IBM的人員“整編制”地成為了聯(lián)想的員工，完全不需要整合。這讓人不禁想起當(dāng)年紅軍換裝成八路軍。

在IBM員工的安排上，聯(lián)想做出的承諾是：員工的總體工薪水平不變。聯(lián)想有權(quán)力變的是工薪結(jié)構(gòu)，比如：IBM員工原來的固定工資是100，浮動是50，那么新的薪酬結(jié)構(gòu)也許會變成固定120，浮動30；而浮動的30原IBM可能是支付現(xiàn)金，以后可能會支付等值的股票。而IBM的承諾是：如果IBM的PC員工不愿意在新聯(lián)想工作，那么也不會給這些員工提供在IBM其它部門的工作機(jī)會。

新的聯(lián)想將會采用英文作官方語言，這是楊元慶和沃德商議的結(jié)果。

業(yè)務(wù)整合

按照規(guī)劃，聯(lián)想將完全消化IBM全球PC業(yè)務(wù)的時間分為三大階段。

第一階段的目標(biāo)，就是整合雙方的組織架構(gòu)、職能平臺，以及供應(yīng)鏈等。這一階段將耗時12～18個月；隨后是第二階段，重點(diǎn)是新公司的產(chǎn)品、銷售隊伍，以及渠道、研發(fā)的整合；第三階段，就是整合品牌，進(jìn)入到一些新的業(yè)務(wù)和新的市場。聯(lián)想預(yù)計：完全消化IBM的全球PC業(yè)務(wù)要用5年時間完成。18個月后，市場上出現(xiàn)的有可能是IBM-聯(lián)想的聯(lián)合品牌。到了2008年，聯(lián)想將大力宣傳自有品牌，“Lenovo”品牌最終將取代IBM品牌。

沃德認(rèn)為：聯(lián)想在中國乃至整個亞洲市場極為強(qiáng)大，尤其是在零售(聯(lián)想有4000家專賣店)和小型企業(yè)領(lǐng)域。在這些領(lǐng)域，IBM并沒有取得太大的發(fā)展，而聯(lián)想基本沒有涉足亞洲之外的市場，因此他們之間并不存在沖突。整合工作的難點(diǎn)是如何整合采購業(yè)務(wù)，聯(lián)想會統(tǒng)一和英特爾以及微軟等廠商進(jìn)行談判。

沃德已經(jīng)做好了準(zhǔn)備去和IBM的老客戶溝通?，F(xiàn)在的沃德每天都會收到銷售人員與客戶溝通后的反饋：客戶是否理解他們的戰(zhàn)略？客戶是否受到了其它PC廠商的騷擾？那些廠商向他們傳達(dá)了什么樣的信息？是否能夠與客戶進(jìn)行良好的溝通？是否很好地消除了他們的疑慮？

但就在聯(lián)想激動人心的日子里，位居PC老大的戴爾，用對這次并購的輕蔑傷害了聯(lián)想。戴爾說：“在IT這個領(lǐng)域里，成功的并購已經(jīng)是多少年以前的事情了。”楊元慶馬上不客氣地回應(yīng)：“我想跟戴爾先生說兩句話：戴爾公司的成功，一方面是它的業(yè)務(wù)模式和高效運(yùn)作的結(jié)果，另一方面也是當(dāng)時的一些大公司，像康柏、IBM沒有重視他們，悄悄地就起來了。所以我希望他不要犯他的同行們所犯的同樣的錯誤，今天的新聯(lián)想是一個效率和它同樣優(yōu)秀的企業(yè)。”

文化整合……

目前，聯(lián)想還沒有就文化整合提出設(shè)想。在12月9日本刊采訪聯(lián)想時，被告知專門負(fù)責(zé)整合的機(jī)構(gòu)還沒有設(shè)立。

收購協(xié)議簽訂當(dāng)天，柳傳志和楊元慶給全體員工的信如此開頭：“聯(lián)想集團(tuán)的全體同仁：我們懷著非常興奮的心情向大家宣布……”與此同時，IBM的董事長兼CEO也向全體員工寫了一封公開信：“親愛的IBM員工們，我有重要的消息和你們分享……”

同仁vs親愛的、宣布vs分享，這只是細(xì)節(jié)的差異，卻也可以從中窺探出雙方背后深遠(yuǎn)的文化距離。

并購的七七定律是：70%的并購沒有實(shí)現(xiàn)期望的商業(yè)價值，其中70%的并購失敗于并購后的文化整合。與小企業(yè)不同，大企業(yè)更側(cè)重于用精神和文化的力量統(tǒng)帥企業(yè)。但是它們在企業(yè)文化方面，都有既有的強(qiáng)硬度，一旦合并，相融甚難。特別是跨國并購，由于地域和民族的差異，難度更大。兩個文化打架時誰會占上風(fēng)？是誰控股誰占上風(fēng)，還是誰的產(chǎn)業(yè)文化成熟誰占上風(fēng)呢？誰該向誰妥協(xié)？這可能是楊元慶和沃德共同要思考的。

而最令柳傳志擔(dān)心的，也正是楊元慶能不能與洋CEO實(shí)現(xiàn)良性協(xié)作。好在令他很欣慰的，是他看到楊元慶已經(jīng)開始學(xué)會了妥協(xié)。不錯，新聯(lián)想的總部定在異鄉(xiāng)紐約，而不是古都北京，就是楊元慶對沃德的最新妥協(xié)。

責(zé)任編輯：楊 光

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楊元慶：其實(shí)聯(lián)想都想到了
■ 本刊記者 鄧羊格

急轉(zhuǎn)彎，豁然見大海……

《中外管理》：3年前為什么不是一個合適的收購時機(jī)，而現(xiàn)在是？

楊元慶：這是一個非常好的問題。在3年前IBM跟我們談這個問題的時候，我們覺得它體量太大，我們能不能管理得了？如果不賺錢，我們要它干什么？何況，我們在自己的地方活得挺好……

但2003年年終時，我們在認(rèn)真地分析了過去3年的戰(zhàn)略成敗以后，做出了重大的戰(zhàn)略調(diào)整：決定把“集中在中國市場進(jìn)行多元化發(fā)展”的戰(zhàn)略，調(diào)整為“專注在我們的核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域”。同時，將國際化優(yōu)先于多元化加以考慮。

為什么會有這樣的調(diào)整？很簡單，WTO改變了我們。WTO之前，其實(shí)中國市場對于國外廠商來說，還有很多競爭屏障，市場化不夠，不那么透明。但是WTO以后，這兩個客觀環(huán)境在IT領(lǐng)域里面都不存在了。更重要的是，WTO以后，所有國際廠商都進(jìn)來了，在所有領(lǐng)域里都有一個或幾個世界級的選手競爭。如果要想在中國這個市場上面去多元化發(fā)展的話，那就意味著在每一個領(lǐng)域里面，你都必須要玩得過那些國際大腕兒們。事實(shí)上這是不可能的。你怎么可能在PC上很強(qiáng)，在手機(jī)上也很強(qiáng)，在IT服務(wù)也很強(qiáng)？所以，我們調(diào)整為專注于核心業(yè)務(wù)，尋找機(jī)會國際化。正是在這樣的戰(zhàn)略思想指導(dǎo)下，我們才開始認(rèn)真地去考慮跟IBM有沒有合并的可能性。

因為是IBM，所以虧損！

《中外管理》：那么聯(lián)想如何保證迅速贏利？

楊元慶：這13個月我們和IBM密切接觸，仔細(xì)看了IBM的財務(wù)報表以后，我們的看法與剛開始又不同了：這是一個非常好的業(yè)務(wù)！它的業(yè)務(wù)毛利比聯(lián)想高出接近10個百分點(diǎn)！聯(lián)想現(xiàn)在毛利率是14%～15%，仍然可以獲得5%左右的凈利率，那是因為我們的效率比較高，費(fèi)用率比較低。

IBM的PC看似不太賺錢，為什么？就是因為它是IBM！因為IBM歷來是一個高投入、高回報的業(yè)務(wù)模式，這也就是為什么IBM堅持向服務(wù)轉(zhuǎn)型，要轉(zhuǎn)移到繼續(xù)可以維持它的高投入、高產(chǎn)出這樣一個業(yè)務(wù)模式。但是， PC工業(yè)已經(jīng)是一個效率致勝的工業(yè)，你不講究效率，承擔(dān)這樣大的攤銷，你是不可能勝出的。

我們有一個形象的比喻：IBM是一個穿皮鞋的公司，PC工業(yè)可能需要一個穿草鞋的公司。效率是你能夠在這個產(chǎn)業(yè)里面健康生存的基礎(chǔ)。而效率的基礎(chǔ)是規(guī)模，但是IBM的 PC不可能有規(guī)模，為什么？因為IBM的戰(zhàn)略是要給企業(yè)客戶提供服務(wù)。PC只是IBM大戰(zhàn)略當(dāng)中的一個棋子。IBM的PC主要客戶群只能是IBM的客戶群，所以看不到IBM有消費(fèi)電腦，也看不到IBM在中低端企業(yè)里面有非常強(qiáng)的競爭力。而沒有這兩塊市場怎么有規(guī)模呢？沒有規(guī)模，它又怎么去和戴爾和惠普競爭呢？而IBM的PC和我們結(jié)合在一起的話，就可以很好地解決這兩個問題。因為聯(lián)想基于中國市場的運(yùn)營平臺，我們有非常好的效率。

IBM員工是至寶

《中外管理》：聯(lián)想選擇新CEO的具體標(biāo)準(zhǔn)有哪些？

楊元慶：對新CEO的選拔過程，我們是非常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)?。我們大?個月以前就成立了一個遴選委員會。我們選擇新CEO并不限于IBM，但是考慮到業(yè)務(wù)的延續(xù)性，我們的重點(diǎn)是在IBM內(nèi)部。在IBM內(nèi)部也有若干個候選人，我們甚至用了獵頭公司來去對這些人進(jìn)行調(diào)查了解。當(dāng)然，我們也非常尊重IBM方面的意見。經(jīng)過各方面的調(diào)查了解，最后和沃德談判成功。沃德的最大特點(diǎn)，是對業(yè)務(wù)比較精通，他對市場銷售甚至是非常熱衷的。

《中外管理》：聯(lián)想將如何留住IBM的核心員工？

楊元慶：我們跟IBM有合同?，F(xiàn)在IBM所有的員工的薪酬待遇不能比原來低，這是我們對員工最重要的一項承諾。

由于兩家公司的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)具有很強(qiáng)的互補(bǔ)性，可以預(yù)見的人員調(diào)整，將是極其微小的。新聯(lián)想對待所有員工都將一視同仁，為其提供各種發(fā)展機(jī)會。IBM的員工將是新聯(lián)想最為寶貴的財富，相信新聯(lián)想會成為一個更具事業(yè)潛力的平臺，對人才具有充分的吸引力。

對接國際規(guī)則

《中外管理》：判斷聯(lián)想的此次收購是否成功大致需要多少時間？

楊元慶：我們現(xiàn)在才走出了萬里長征的第一步。是不是真的成功，大概兩三年以后看。我現(xiàn)在想的比較實(shí)在的就是如何把合并做好。聯(lián)想的品牌在全球建立起來，規(guī)模是不是維持現(xiàn)在兩家相加的規(guī)模？員工、骨干是不是能保留？我現(xiàn)在更關(guān)心這些。只有在這些做好的基礎(chǔ)上，我們才能夢想更大的藍(lán)圖，更遠(yuǎn)的前景。

當(dāng)然我們也有想象。首先希望在PC領(lǐng)域，保持住1+1之后世界第三的地位，逐漸更上一層樓；還有在未來，3C融合和協(xié)同的時代，我們是不是有更大的作為；不僅在中國有銷售，在世界市場上也形成我們的影響力……這些都是可以去想象的事情。

《中外管理》：為做好一個跨國公司的董事長，您將做哪些努力？

楊元慶：作為董事長的職位，我未來其實(shí)是領(lǐng)導(dǎo)董事會對公司實(shí)施有效的管理，但是新聯(lián)想要符合治理結(jié)構(gòu)。我們計劃在董事會下面建立3個委員會：一個是戰(zhàn)略委員會，負(fù)責(zé)明確、審批公司的戰(zhàn)略，我本人會首先參與在CEO領(lǐng)導(dǎo)下的戰(zhàn)略制定過程，最后領(lǐng)導(dǎo)董事會來進(jìn)行審批；一個是薪酬委員會，負(fù)責(zé)對公司的高級管理人員的提名、遴選以及對他們的薪酬激勵的確立，還有對他們的考核；一個是審計委員會，負(fù)責(zé)對公司日常的運(yùn)營情況進(jìn)行監(jiān)督。這都是西方非常成熟、行之有效的一套治理結(jié)構(gòu)，新的聯(lián)想要符合這些規(guī)則。

同時，少不了的是我和CEO之間非常默契的配合和溝通。

責(zé)任編輯：楊 光


國際眼球評說聯(lián)想國際化

■ 本刊記者 王 纓

當(dāng)國內(nèi)，當(dāng)民間，對聯(lián)想此次大手筆充滿了質(zhì)疑與否定時，或許我們更有理由用鏡頭去尋找國際眼球，看看他們從中都感受到了什么？果然，不一樣的聲音，不一樣的視角，不一樣的評說。

臺灣明基集團(tuán)全球副總裁
洪宜幸：聯(lián)想太賺了！

17億做出世界品牌，值！

與洪宜幸的交流可以用兩個字來形容：樂觀！他那夾帶著濃烈臺灣口音的輕松交談，不由地會令人想起韋爾奇的一句話：經(jīng)商，就把它當(dāng)成游戲來玩。

一談及聯(lián)想的收購案，他的聲音竟提高了一倍：“聯(lián)想劃得來啊，它太賺了！它現(xiàn)在用十幾個億去買下IBM的PC業(yè)務(wù)，全世界都得打聽這是哪家公司？一下子就都知道你Lenovo的牌子了！17億就在全世界做了一個牌子！當(dāng)年宏基要做一個牌子，明基要做一個牌子，一個全世界都知道的牌子，要花多少錢哦！”

真是的，直到今天，有多少中國人能體會得到去國際上打一個品牌會有多難？！只有那些成天在國外闖蕩的企業(yè)家們心里才最明白：得讓外國人知道你的牌子，夸你的牌子，那才叫國際品牌。而據(jù)說，其實(shí)今天真正讓外國人能脫口而出的中國品牌只有一個：青島啤酒。

大家都不做，機(jī)會就來了！

洪宜幸話鋒一轉(zhuǎn)，道出了一番生意經(jīng)：“我們來看一個脈絡(luò)：TCL在過去的一段時間向國際化發(fā)展，買下了這么多公司。你可以發(fā)現(xiàn)，歐美公司把它不再賺錢的東西全部丟出來了。像電視機(jī)，他們認(rèn)為是‘垃圾’。這樣的‘垃圾’全部都丟到亞洲來，亞洲最有條件接的就是中國大陸了。假如現(xiàn)在全世界有十家生產(chǎn)電視機(jī)，如果其它都不做了，最后只剩下三家，那會怎么樣？那就一定是賺錢的嘛！TCL過去生產(chǎn)多少電視機(jī)？現(xiàn)在一下變了，又要生產(chǎn)多少？采購的力量一下就增長了很多。國外把不要的東西陸陸續(xù)續(xù)丟到中國來，這些‘垃圾’對于中國來講都是寶了。在國外做不好的，到中國絕對做得好！PC，IBM不要了，惠普將來也不要了，到時候全世界只剩下三家做，你想聯(lián)想賺錢嗎？絕對賺錢！這是一個產(chǎn)業(yè)脈絡(luò)：大家都放棄時，你就肯定賺錢！”

這是一場全面的大碰撞！

洪宜幸話鋒再一轉(zhuǎn)，又上了另一個境界：“你有沒有發(fā)覺，過去中國企業(yè)派一大批高層到國外去學(xué)習(xí)，那種沖擊、碰撞，火花都還產(chǎn)生在高層，還在人的身上；而聯(lián)想這樣的合并，產(chǎn)生的是組織跟組織的碰撞，這個意義是太大了！它會使企業(yè)產(chǎn)生一連串的變化。

“宏基的施（振榮）老板2000年退位時立了兩個標(biāo)桿：一個是他不把事業(yè)交給他的兒子，而是交給了職業(yè)經(jīng)理人；二是這個企業(yè)已經(jīng)大到某種程度，他把公司拆成了三等分，讓他們各自有自己的理想，各自去努力?，F(xiàn)在這三家都發(fā)展得很好。我們明基已經(jīng)是70億美金的公司了。聯(lián)想也一分為二，因為要處理郭為跟楊元慶的問題嘛?，F(xiàn)在柳傳志又退到了后面。聯(lián)想這次找的CEO經(jīng)理人是IBM的副總，一個徹底的老外，楊元慶則做了董事長。產(chǎn)業(yè)發(fā)展在國內(nèi)又讓我們看到了一個可尋的脈絡(luò)：一個位置，只要有更好的人，他就可以來做。這會帶來影響，國內(nèi)的其它企業(yè)將來都會朝這個方向做的。”

人才的國際性流動和崗位的合理更替，是一個企業(yè)健康的象征。我們曾經(jīng)苦思冥想地探討“如何引進(jìn)國際型人才”？似乎這是個十分嚴(yán)肅的課題！可在企業(yè)，該來的時候他就來了。

宏基產(chǎn)生了組織變化，聯(lián)想、神州數(shù)碼、TCL也都在發(fā)生組織變化。對此，洪宜幸乍舌：“哇！這太‘恐怖’了，單一地看聯(lián)想所做的事情是一種情形，當(dāng)你把中國企業(yè)里發(fā)生的這些變化前前后后串起來看，聯(lián)想所做的這件事情那可就不得了！這對中國企業(yè)的整個思想會產(chǎn)生很大的沖擊！不管最后盈虧，這樣的大碰撞能真正地影響中國，是10年以后都受用的東西。”

洪宜幸如此興嘆，因為這是企業(yè)國際化才能帶來的一條真正激勵中國企業(yè)的道路。從這個意義上說，聯(lián)想做得好不好并不重要，有這樣一個高度的碰撞，中國企業(yè)將來的發(fā)展才真的是“不得了哦”！

員工流失不足為慮！

洪宜幸肯定聯(lián)想在大思路上沒有錯，況且聯(lián)想不是第一個做國際化的企業(yè)，前面的企業(yè)做國際化，一路鋪經(jīng)驗、鋪教訓(xùn)，聯(lián)想是在做接力棒而已。“如果做不好，那不是結(jié)構(gòu)性問題，是實(shí)施的問題，是執(zhí)行！三個領(lǐng)導(dǎo)人就要負(fù)責(zé)任了。”

那么在企業(yè)的有效執(zhí)行上，什么是最棘手的問題呢？業(yè)內(nèi)最不看好大企業(yè)跨國并購的，是文化融合?？珊橐诵覅s說：“兩家合并，企業(yè)文化有什么了不起嘛！一個企業(yè)，兩個制度嘛！海外那塊業(yè)務(wù)仍是海外那一套，國內(nèi)是國內(nèi)的一套，然后再慢慢地整合嘛！”

可如果這個過程中留不住人才怎么辦？他的看法是：“IBM這一批人現(xiàn)在成了聯(lián)想的員工，好像留不住，但是現(xiàn)在絕對不會跑掉！因為至少他們要等18個月——IBM跟他們有約是18個月，他們一定會等拿到可觀的遣散費(fèi)。另外，IBM國外虧本的那一塊是一定會被處理掉的，工廠要搬到海外去，那一定會搬到亞洲來，不外乎只有兩個去處：一是大陸，一是臺灣。這樣的話，美國那批人即使走掉了，會有亞洲精英補(bǔ)進(jìn)來，影響不大。”

撞開聯(lián)想的封閉文化！

那么重要的又是什么呢？今天，但凡對聯(lián)想發(fā)展有所了解的人，無不認(rèn)為聯(lián)想文化已經(jīng)處在亞健康狀態(tài)。

對此，洪宜幸像在談起一個老朋友一樣也毫不避諱：“我去聯(lián)想，跟他們談起過：你們企業(yè)文化太封閉，等級太森嚴(yán)。大門都有門禁系統(tǒng)，都刷卡，為什么里面還有那么多警衛(wèi)？為什么有那么多的房間？每一個主管都有房間，這會造成主管跟員工離得很遠(yuǎn)，帶來官僚主義。而且部門之間的隔斷為什么那么高？其實(shí)，這個行業(yè)是不需要等級森嚴(yán)的。這對于國際人才的引進(jìn)，是很不利的。他們的副總一級，幾乎沒有外來的‘空降兵’。所以聯(lián)想的企業(yè)文化，是一個封閉的企業(yè)文化。

“今天有IBM進(jìn)來，原來的文化一定會被打開，這會給一大批人帶來想象，做好了，會吸引一大批亞洲人才，絕對會吸引人才的！所以怕什么，不用怕。當(dāng)然，歐美人才還是進(jìn)不來，歐美人才要等到你聯(lián)想的牌子真正地起來了，他才來。”

怕什么！真正有了員工認(rèn)同的文化，什么人才都能吸引來。能吸引來人才，就能吸引來客戶。

不外乎國際化與做品牌！

國際化道路，其實(shí)是逼出來的。當(dāng)年的宏基三分天下，明基獨(dú)闖海外，都是因為臺灣島內(nèi)已經(jīng)沒有選擇。臺灣太小，能養(yǎng)幾個企業(yè)？相比大陸，有13億人口！所以還真別以為是什么企業(yè)家的功勞，實(shí)際上就是因為有13億人口的大市場養(yǎng)著您，賣個東西就掙錢。這對數(shù)十年在IT業(yè)翻滾、有著豐富國際化工作經(jīng)驗的洪宜幸刺激太深了：“一個國際化，一個品牌，這是一個企業(yè)真正的資產(chǎn)，永久的資產(chǎn)！”從宏觀來看，這也是中國企業(yè)一定要走的路。只不過明基在臺灣，被逼得提早做了。

打開歷史的大視野或許我們才能看清楚：一個企業(yè)的行為做對了，還是做錯了？是要看它對企業(yè)自身的生命遞進(jìn)過程是否真正邁出了步子？對整個產(chǎn)業(yè)，甚至對整個社會的貢獻(xiàn)是什么？對一個時代的推動在哪里？中國企業(yè)的國際化絕不是一朝一夕的事，不可能“畢其功于一役”。用洪宜幸那樂觀的語言就是：“當(dāng)然，萬一你做不好，也無所謂呀，你后面還有人接啊，還有企業(yè)，還有企業(yè)家接啊?？傆幸惶欤袊髽I(yè)是發(fā)誓要在世界上發(fā)揚(yáng)光大的了！”

責(zé)任編輯：楊 光


臺灣中山大學(xué)管理學(xué)教授、博士
劉常勇：是消滅IBM，還是加入IBM？

劉常勇教授總能極其敏銳地察覺到東西方企業(yè)動態(tài)，研究企業(yè)戰(zhàn)略，他于中國IT業(yè)結(jié)緣頗深。這次，此次，他顯出了文人少有的興奮：

我為柳傳志與楊元慶大膽出擊的杰作擊掌喝彩。偉大的成功者，往往要敢冒他人不敢冒的風(fēng)險，要敢挑戰(zhàn)他人不敢想象的地位。雖然我無法預(yù)測聯(lián)想是否能最終獲得成功，但我知道此舉將讓聯(lián)想轉(zhuǎn)型成為一家真正國際級的高科技公司。

由于PC產(chǎn)業(yè)在美國已經(jīng)接近成熟，但中國市場還正在呈現(xiàn)持續(xù)成長，所以這個合并案，基本上是明智的，而且有很大的機(jī)會可以獲得雙贏！

對于合并后新公司的發(fā)展，我有如下建議：

聯(lián)想要有低姿態(tài)

不要強(qiáng)調(diào)聯(lián)想購并IBM的PC事業(yè)部，而是聯(lián)想與IBM合資共營全球PC市場，并挑戰(zhàn)全球PC產(chǎn)業(yè)的龍頭地位。

IBM是全球最知名的計算機(jī)大廠，PC的鼻祖，因此當(dāng)然不是聯(lián)想并購IBM甚至消滅IBM品牌，而是聯(lián)想加入IBM的 PC陣容。新公司應(yīng)以IBM品牌排在前面，最好以IBM/Lenovo為名。傳統(tǒng)的中國民族工業(yè)的聯(lián)想時代已經(jīng)結(jié)束了！今天IBM/Lenovo是一家依托IBM基礎(chǔ)的國際級高科技公司。我非常贊同聯(lián)想采取的一些作為，包括：由IBM個人系統(tǒng)集團(tuán)總經(jīng)理斯蒂芬·沃德 擔(dān)任CEO；總部移往美國紐約；英語將成為新公司主要的內(nèi)部溝通語言。未來新公司不但要留任所有IBM主管，而且還要敦請他們來主導(dǎo)新公司的全球化業(yè)務(wù)發(fā)展，進(jìn)一步強(qiáng)化新公司與IBM母公司在其它產(chǎn)品業(yè)務(wù)方面的全球合作，增加IBM在新公司IBM/Lenovo的股權(quán)比例（或提供IBM更多的認(rèn)股選擇權(quán)）。

維護(hù)IBM的資產(chǎn)價值

IBM品牌形象與全球網(wǎng)絡(luò)資源應(yīng)該是聯(lián)想購并的主要目的，但并購后如何繼續(xù)維持IBM PC原有的資產(chǎn)價值，并進(jìn)而達(dá)到1+1大于2的效果，將是這項并購案的主要挑戰(zhàn)。

一般認(rèn)為，新公司未來將會面臨：市場認(rèn)同、IBM員工支持，以及資源整合等三項困難。例如：IBM的客戶有許多是大公司的商用顧客，他們會擔(dān)心售后服務(wù)，也關(guān)心新公司的品牌價值與新公司能否持續(xù)技術(shù)創(chuàng)新。IBM的顧客忠誠度是數(shù)十年打下的基礎(chǔ)，因此聯(lián)想應(yīng)該充分利用IBM的品牌形象，用這個購并案來進(jìn)一步促成聯(lián)想與IBM在各方面的合作。據(jù)悉IBM員工對于這一合并案充滿了不安，因此聯(lián)想除了宣布不裁員與不減薪外，也需要對于未來新公司的政策與企業(yè)文化有更明確的說明。例如：許多優(yōu)秀人才加盟IBM，是因為IBM對于員工的在職訓(xùn)練與生涯輔導(dǎo)有一套非常完整的制度，新公司應(yīng)該設(shè)法尋求延續(xù)這種優(yōu)良傳統(tǒng)。

加速資源整合

雖然新公司發(fā)展初期仍會采取IBM與Lenovo的雙品牌戰(zhàn)略，并在市場運(yùn)作上保持一定程度的獨(dú)立，但資源整合的速度與效果仍將是這個合并案能否產(chǎn)生績效的關(guān)鍵因素。

IBM PC有1000萬臺的市場規(guī)模，聯(lián)想則有500萬臺的市場規(guī)模，因此新公司首先可以整合制造產(chǎn)能和進(jìn)行聯(lián)合采購，以降低成本與提升運(yùn)籌能力。同時新公司經(jīng)營團(tuán)隊也需要致力于將IBM客戶服務(wù)能力與聯(lián)想制造能力加以結(jié)合，包括：利用IBM在160個國家的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)、IBM大和實(shí)驗室（Yamato Lab）的研發(fā)能力、長城國際（IIPC）以及大量知識產(chǎn)權(quán)，以強(qiáng)化聯(lián)想品牌在中國與全球市場的競爭力，并迅速穩(wěn)固新公司IBM/Lenovo作為市場上第三大PC廠商的地位。

責(zé)任編輯：楊 光


波士頓國際咨詢公司董事
麥維德：國際化浮現(xiàn)“中國模式”

中國對并購情有獨(dú)鐘？

《中外管理》：您如何看待聯(lián)想今天進(jìn)入國際化的戰(zhàn)略方向選擇？聯(lián)想回歸PC業(yè)務(wù)，從全球看前途究竟如何？

麥維德：聯(lián)想與IBM的這次聯(lián)合，國際上大家都在關(guān)注，都在思考：這第一個單子出來了，對將來外國公司與中國公司的聯(lián)合，會不會是一個國際化的新模式？

可能不久的將來，我們會看到有其它中國公司同樣靠國際收購來加快他們的國際化進(jìn)程。而韓國公司基本上是靠自己內(nèi)部的力量去實(shí)現(xiàn)國際化，比如：三星就沒有做任何國際收購。

但是我們要說一句提醒的話，聯(lián)想的后繼者要再走這條路就需要小心謹(jǐn)慎。因為不是每一個公司都像IBM的PC生意這么健康的，不是每一個西方公司都是非常盈利的。中國公司需要不斷去思考、去學(xué)習(xí)怎樣評估國外公司，怎樣把兩個公司聯(lián)合在一起。

《中外管理》：為什么中國公司喜歡做國際收購？是中國人更急于求成嗎？

麥維德：有兩點(diǎn)。第一點(diǎn)如您所說，中國公司可能是想很快地國際化；第二點(diǎn)其實(shí)也很重要，就是跨國公司也在迫切尋找中國合作伙伴，因為中國的市場跟韓國的市場完全不一樣。中國是一個非常大的市場，跨國公司會放眼中國。比方說：是IBM在尋找聯(lián)想，雙方都希望有這個聯(lián)合。在PC行業(yè)里的聯(lián)合，實(shí)際可以幫助IBM在其它行業(yè)當(dāng)中的生意。因為他們有一個這么強(qiáng)大的中國合作伙伴，他們可能在其它的領(lǐng)域里面都會受益。

要注意的是，可能中國公司會認(rèn)為這樣去做國際收購很容易?？墒墙?jīng)驗告訴我們：要把兩個完全不同的文化放在一起，融合在一起，然后能夠產(chǎn)生一個新企業(yè)文化，讓這兩個企業(yè)在一起能夠融洽地運(yùn)行起來，是一個非常艱難的事情。

押賭PC，值得嗎？

《中外管理》：PC產(chǎn)業(yè)從全球來說，到底是不是一個夕陽產(chǎn)業(yè)？不管怎么樣，IBM雖不是徹底放棄，至少不想自己獨(dú)立經(jīng)營它了。據(jù)說惠普也會放棄，但可能要過一段時間，最后可能就剩幾家了……

麥維德：這看你怎么定義。我們不認(rèn)為PC行業(yè)是一個夕陽產(chǎn)業(yè)。大家用“夕陽”這個詞，是在于說它非常難經(jīng)營，但是它的市場還是在不斷地伸展。很多日本和西方的PC公司早已經(jīng)在這之前就放棄了。因為它需要企業(yè)有非常強(qiáng)的競爭力。IBM的PC生意是非常健康的，可能考慮整個公司以后的發(fā)展方向，所以放棄，但這并不代表說整個PC市場就已經(jīng)沒有價值了。

《中外管理》：那么中國公司的實(shí)力能把PC做得好嗎？

麥維德：這確實(shí)是一個全世界都關(guān)注的問題。但是中國市場確實(shí)很大，和其它國際市場是不一樣的。中國人本身當(dāng)然會有自己的成本優(yōu)勢，但也不要忘記，IBM早已經(jīng)在中國生產(chǎn)它的PC了，所以人們等待著看的是到底這兩個公司的聯(lián)合，能不能有更多的優(yōu)勢迸發(fā)出來。

責(zé)任編輯：楊 光

零點(diǎn)研究集團(tuán)董事長
袁岳：跨國并購的災(zāi)難基因

現(xiàn)在的并購大部分是災(zāi)難。

在“2004’德中經(jīng)濟(jì)年會”上，德國投資家一再強(qiáng)調(diào)：謹(jǐn)慎和中國人合作！一旦和中國企業(yè)合作，就有可能把自己賠進(jìn)去。

初體驗的誤區(qū)何在？

我認(rèn)為，中國企業(yè)的國際化并購，前后有3個特點(diǎn)：

一、 并購前不了解國際市場。并購前，只意識到是公司與公司之間的關(guān)系，而沒有認(rèn)識到是公司與那個市場之間的關(guān)系，請的一些中介機(jī)構(gòu)也大部分是在做結(jié)構(gòu)整合，而沒有對市場做多大的判斷。幾乎所有的中國企業(yè)“走出去”都不做專業(yè)的市場調(diào)查。如果沒有充分評估這個企業(yè)在本地市場上的價值，就沒法控制并購的風(fēng)險。而在這一點(diǎn)上，聯(lián)想做得相當(dāng)好。

二、靠并購國際化的中國企業(yè)大都是國有的。試想，政府在國內(nèi)投了那么多產(chǎn)業(yè)都投不好，到國外只會死得更難看。這種資本性質(zhì)，就決定了它并購的盲目性更大。

三、 與很多跨國公司相比，我們的本土化程度是最低的。中國企業(yè)在國際化并購后，所使用的管理模式仍是中國人掌控的管理模式。用跨國經(jīng)驗很少的中國人去國外管理公司，從風(fēng)險管理角度看是很不穩(wěn)重的。雖然有的企業(yè)啟用了當(dāng)?shù)厝俗鯟EO，但是你如果聽到了那個CEO抱怨中國的控制方式時，你就會知道那不僅僅是用人的問題，而是一個系統(tǒng)性的、結(jié)構(gòu)性的問題。

我們還欠缺什么？

在2004年，中國企業(yè)跨國并購的力度加大了，但本質(zhì)沒變。因為我們?nèi)鄙僬嬲芯繃H市場的專家，也沒有研究國際經(jīng)濟(jì)的管理專家。做那么大的并購案子，要做一個全面的論證和咨詢，會花上一大筆費(fèi)用。而你付出什么樣的費(fèi)用，就會有什么樣質(zhì)量的案子出現(xiàn)。會計、法律、資產(chǎn)評估、金融、投資咨詢以及產(chǎn)權(quán)交易、產(chǎn)權(quán)經(jīng)紀(jì)等中介服務(wù)的作用在跨國并購中十分重要。服務(wù)業(yè)高素質(zhì)人才缺乏、法律不健全等問題也成為跨國并購的一個現(xiàn)實(shí)障礙。

很多人對中國企業(yè)家的國際化能力，特別是高端人才為我所用的能力持懷疑態(tài)度。一個企業(yè)家的能力，確實(shí)影響企業(yè)國際化的前途。成熟的企業(yè)都有一系列對高端人才的控制規(guī)則，是可以學(xué)習(xí)的。有的中國企業(yè)家在運(yùn)作到大的資本、爭取到大的項目方面很熱情，但在作業(yè)控制方面卻缺乏興趣。這時候應(yīng)該在作業(yè)管理上先花足夠的時間學(xué)習(xí)，然后提高決策班子和運(yùn)作班子的能力。這兩個班子的學(xué)習(xí)壓力是很高的。

往西去？往南去？

從目前這些跨國并購案可以看出，中國企業(yè)瞄準(zhǔn)的還是發(fā)達(dá)國家市場。但是，從全球的國際化基本態(tài)勢來看，國際化的利潤獲得通常來源于經(jīng)濟(jì)的落差。即具有高層級的技術(shù)水平、商業(yè)水平的區(qū)域企業(yè)向具有低層級的商業(yè)水平區(qū)域走會賺錢的。所以，從一般原理說，我們?nèi)グl(fā)展中國家發(fā)展會更有利。比如：中成藥可以先賣到非洲，因為非洲的醫(yī)藥進(jìn)口不像歐美國家審核那么嚴(yán)格，而非洲的很多國家是歐洲的殖民地，如果把中成藥再從非洲賣到歐洲去，又可以繞過很多非關(guān)稅壁壘。

如果我們學(xué)會利用經(jīng)濟(jì)落差，我們會有很多事做，有很多路徑可以選擇。現(xiàn)在一些企業(yè)的國際化都采取硬勢強(qiáng)功、先難后易策略，選擇了一條附加值很低的國際化路線，使中國企業(yè)常陷入被遏制的旋渦中，“走出去”的成本很高。我們對中國企業(yè)如何進(jìn)入發(fā)展中國家研究得更多，南南合作也是聯(lián)合國開發(fā)計劃署組織（UNDP）開展的發(fā)展中國家之間的技術(shù)與經(jīng)濟(jì)合作。現(xiàn)在很多私營企業(yè)無法參與到大的國際項目中去。而參與南南合作項目的中國私營企業(yè)將會很輕易地獲得被援助國的所有經(jīng)貿(mào)信息，得到中國與援助國政府的支持。

責(zé)任編輯：鄧羊格

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2004年跨國并購的三駕馬車

本刊記者 鄧羊格

顯然，跨國并購在中國剛剛開始。而任何企業(yè)的全球化模式都不是可以直接臨摹的藍(lán)本，企業(yè)的資源、規(guī)模、管理能力、人才儲備等綜合因素決定了你怎樣走出去，你的噸位將決定你的位置。那么，到底誰有能量做跨國并購呢？透析2004年，我們或許能窺得一斑。

志存高遠(yuǎn)的品牌主義者

近幾年，中國走出去的低價戰(zhàn)略遇到了相當(dāng)?shù)淖璧K，這逼著中國企業(yè)必須將反傾銷的斗爭升級為品牌斗爭，把價格戰(zhàn)升級為價值戰(zhàn)。和君創(chuàng)業(yè)咨詢公司的李肅認(rèn)為：要做全球品牌，只有兩條出路——要么大規(guī)模進(jìn)行營銷投入，高舉高打，影響流通系統(tǒng)，做品牌引導(dǎo)；要么像飛利浦進(jìn)入美國時,干脆買當(dāng)?shù)刈詈玫钠放?，搞資本運(yùn)作，和你的制造基地對接起來。不走這兩條路，準(zhǔn)死。

而現(xiàn)實(shí)，據(jù)麥肯錫研究報告顯示：中國的制造商仍然缺乏在美國、歐洲和日本等重要市場建立品牌和維持品牌生存的營銷技巧。海外分銷渠道和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的缺乏，以及推廣和廣告專業(yè)知識的欠缺，又必然使得中國公司很難開發(fā)出設(shè)計和特色迎合西方客戶口味的品牌產(chǎn)品。這也是為什么聯(lián)想試著以自我發(fā)展的方式走出去失敗后，選擇了并購IBM的PC。和聯(lián)想有同樣感受的還有TCL。實(shí)踐證明：要在消費(fèi)能力強(qiáng)的歐美市場推出一個全新的中國品牌，難于上青天。

像TCL、聯(lián)想、上汽等行業(yè)龍頭企業(yè)都有著做世界級公司的夢想，“走出去”是唯一的出路。而國外的機(jī)構(gòu)投資者是沒有耐心去等聯(lián)想們10年、20年建立一個國際品牌的。而跨國并購，通常能以最快的速度在新市場中確立起自己的地位。

有價值的并購機(jī)會，是有產(chǎn)業(yè)整合野心的企業(yè)家不愿意放棄也不能放棄的。通常他們的并購都有著深遠(yuǎn)的戰(zhàn)略意義而非一時的財務(wù)增長的動機(jī)。

長袖善舞的資本集聚者

雖然截止本刊發(fā)稿之日，五礦仍然沒有拿下加拿大最大的礦產(chǎn)公司諾蘭達(dá)。但是，因為這是涉及金額近60億美金的中國最大的并購案，而不能不對其投以關(guān)注的目光。

資產(chǎn)規(guī)模高達(dá)52億美元的五礦，并沒有規(guī)模相當(dāng)?shù)纳鲜泄緸槠涮峁┤谫Y和交易籌碼。但五礦也并不是單槍匹馬，背后是五家中國公司組建的收購?fù)?mdash;—以五礦為主，聯(lián)合寶鋼、太鋼、山西銅和中信，共同出資組建一個專責(zé)收購的投資公司。在這項收購中，這五家公司之間形成了一種“各取所需”的關(guān)系，也需要五家來共擔(dān)風(fēng)險。聯(lián)合大企業(yè)組建財團(tuán)是五礦的明智之舉。

另外，國際游資、多余資本正在往中國概念涌。中國企業(yè)有機(jī)會調(diào)動全球的資本進(jìn)行并購、重組。聯(lián)想最近利用全球的華人投資銀行家到美國做基金去也是很好的范例。

順勢而為的政策享受者

作為一個經(jīng)濟(jì)正在崛起的大國，中國不是按新型經(jīng)濟(jì)增長，而是按照工業(yè)模式和傳統(tǒng)模式發(fā)展，這樣對整個世界能源資源需求就非常大。

國家政策肯定是鼓勵中國企業(yè)走出去控制短缺類能源和資源，如：礦山、石油、煤等。如果超前性地看遠(yuǎn)10年，中國企業(yè)應(yīng)該在能源領(lǐng)域大規(guī)模地進(jìn)行資本輸出和資本運(yùn)作。國家級大公司能充分利用國家信用進(jìn)行資本調(diào)動，將來個人境外投資沒有障礙時，民營企業(yè)也大有機(jī)會。

截止發(fā)稿日，中石化正就收購和記黃埔有限公司及其控股股東李嘉誠在加拿大赫斯基能源的全部或部分控股股權(quán)事宜進(jìn)行談判。此項收購不僅能使中石化獲得赫斯基能源的石油及天然氣儲備，還可以使中石化得到企盼已久的阿爾伯達(dá)省阿薩巴斯卡油沙。

我們還必須正視這個現(xiàn)實(shí)：中國的大型國有企業(yè)，都有一個使命——增加中國的資源儲備。幾乎可以說，哪里有資源，就得到哪里去爭奪，這是壓倒一切的政治任務(wù)。

責(zé)任編輯：楊 光


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中國企業(yè)國際化現(xiàn)狀調(diào)查分析

早在聯(lián)想并購壯舉發(fā)生前兩個月，“國際化”就已成為本刊所關(guān)注的焦點(diǎn)。
為此我們在去年11月的年會上即對此話題做了專項調(diào)查，結(jié)果引人深思。

本刊記者 楊 光 鄧羊格

在WTO從今年起真正走入我們的企業(yè)生態(tài)后，國際化就成為了很多中國企業(yè)制定戰(zhàn)略規(guī)劃很重要的主題。那么，究竟中國企業(yè)的國際化進(jìn)展如何？思路如何？挑戰(zhàn)如何？……為此，本刊在去年11月的第13屆中外管理官產(chǎn)學(xué)懇談會上，就國際化問題，對參會600多位企業(yè)經(jīng)營者進(jìn)行了現(xiàn)場調(diào)查。

他們都是誰？

在本次調(diào)查中，一共回收有效問卷116份。

關(guān)于受訪者身份：企業(yè)董事長、總裁所占比例為56%，企業(yè)副總所占比例為25%，企業(yè)中層主管所占比例為14%，非盈利機(jī)構(gòu)主管及政府官員所占比例為3.4%。這與我們會議13年來一貫的品牌定位是相符合的。

關(guān)于受訪企業(yè)所在行業(yè)：制造業(yè)所占比例最高，為31.9%；其次是多元化經(jīng)營，達(dá)到18%；相對其它較為分散的行業(yè)分布，能源類企業(yè)占到8.6%。這與隨著中國經(jīng)濟(jì)迅速成長，能源類產(chǎn)業(yè)日趨興旺活躍，是成正比的。

關(guān)于受訪企業(yè)的所有制：股份制企業(yè)與私有企業(yè)旗鼓相當(dāng)，同以34%居第一位，外資企業(yè)占13%，國有企業(yè)占9%。

我們離國際化有多遠(yuǎn)？

在本次調(diào)查中，關(guān)于“您的企業(yè)是否已經(jīng)或打算國際化？”，受訪企業(yè)經(jīng)營者中有57%回答“是”，另有43% 回答“否”。鑒于參會企業(yè)里中小企業(yè)占多數(shù)，應(yīng)該說這個近六成的比例，說明近年來中國企業(yè)整體在國際化意識及國際化行動中都取得了很大進(jìn)步。

但是，另一方面我們也應(yīng)該注意到：在現(xiàn)實(shí)當(dāng)中，少部分中國企業(yè)經(jīng)營者，在面對社會、面對誠信時，仍總習(xí)慣將“出國”當(dāng)作雷打不動的衡量標(biāo)準(zhǔn)或推拖反悔的理由時，又從另一個側(cè)面說明，中國企業(yè)離真正的國際化，仍有相當(dāng)?shù)木嚯x。因為，越是國際化，“國界”就越不應(yīng)成為我們所關(guān)注的因素。更重要的是，當(dāng)我們企業(yè)仍不能把“社會”和“誠信”當(dāng)作決定自己行止的天條時，就足以說明了我們一部分企業(yè)家在“頭腦”里依然沒有真正“出國”。
國際化的內(nèi)涵是什么？

當(dāng)今，我們很多企業(yè)、政府和學(xué)者都在關(guān)注“國際化”，那么究竟什么是真正的國際化？真正的國際化有哪些要素？其中哪些要素又是最重要的呢？

在本次調(diào)查中，參會企業(yè)的看法可以作為我們的參考。被認(rèn)可最廣泛的國際化要素，是“人才國際化”（61%），其次是“資本國際化”（52%），說明了中國企業(yè)在實(shí)踐當(dāng)中切身感受到了這兩項要素的不可或缺。而我們自身作為正在崛起的世界工廠，“生產(chǎn)國際化”排列最后是不難理解的。

但我們應(yīng)該注意的是：研發(fā)與渠道，這一產(chǎn)業(yè)鏈上的上游與下游雙雙被認(rèn)為是一個并不非常重要的因素（同為40%）。而這兩點(diǎn)，其實(shí)恰恰是我們中國企業(yè)國際化實(shí)踐當(dāng)中的軟肋。試想，勢單力薄的中國“加工型”企業(yè)，在沒有足夠資金與人才的情況下，如果再不通過國際化合作來“借力”，要想實(shí)現(xiàn)技術(shù)翻身是很困難的。而我們走出去，如果不能對海外渠道資源進(jìn)行有效整合，那么我們要想有效占領(lǐng)海外市場，同樣是舉步維艱的。相對而言，海爾與三洋的渠道互換合作、聯(lián)想對IBM個人電腦的收購，就更顯現(xiàn)出了獨(dú)到的遠(yuǎn)見。

國際化的道路何在？

在本次調(diào)查中，我們自然對如今越來越眼花繚亂的國際化思路產(chǎn)生了濃厚興趣。為此，我們也大致歸納了幾種大家熟悉的模式及代表企業(yè)，并將它拋給了我們的參會企業(yè)，以傾聽企業(yè)實(shí)干家們的高見。

結(jié)果，出乎我們意料之外。以聯(lián)想贊助奧運(yùn)為代表（調(diào)查時聯(lián)想尚未收購IBM）的“品牌先行”模式，得到了最多受訪者的認(rèn)可，為37%，而且遙遙領(lǐng)先！以超過第二位“海外建廠”模式多達(dá)16個百分點(diǎn)而鶴立雞群。同時，我們進(jìn)一步統(tǒng)計發(fā)現(xiàn)：在認(rèn)可“品牌先行”模式的受訪企業(yè)群體中，“已經(jīng)或打算國際化”的企業(yè)要比“尚未打算國際化”的企業(yè)多16個百分點(diǎn)（分別為54%與38%）。也就是說，認(rèn)可“品牌先行”，更多是來自企業(yè)在實(shí)踐中的現(xiàn)實(shí)感悟，而不是觀望中的隨意推測。

這一現(xiàn)象，應(yīng)該說是很值得我們各界進(jìn)一步深入調(diào)查、解讀與評估的……

實(shí)現(xiàn)國際化，卡在哪里？

在本次調(diào)查中，當(dāng)我們問到“您認(rèn)為實(shí)現(xiàn)國際化的最大障礙”時，受訪企業(yè)經(jīng)營者把最長的嘆息留給了“國際化人才”的短缺，為34%；其次，就是擔(dān)心“文化沖突”，為23%；政策障礙，仍然不容忽視，為21%；而資金反而不是企業(yè)家心中的主要麻煩，僅為11%。

而人才缺口，顯然是全方位的，包括：淺層面的“外語人才”、中層面的“熟悉海外市場運(yùn)作規(guī)則的操盤人才”，以及真正“具有國際化思維，能將企業(yè)的整體運(yùn)營用全球化的視野來規(guī)范、引導(dǎo)的戰(zhàn)略人才”。那么，現(xiàn)實(shí)中大量存在的國際化人才缺口，該如何補(bǔ)足？究竟是時不我待地用西藥大補(bǔ)，還是立足自身地慢工出細(xì)活兒？究竟是等不得，還是急不得？……這些也都是我們官產(chǎn)學(xué)各界應(yīng)該共同深入思考與盡快聯(lián)手解決的一個嚴(yán)峻話題。

最后，在此謹(jǐn)對參會企業(yè)朋友們對我們這次調(diào)查的大力支持和厚愛表示感謝！

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