人員做對了，我們獎勵錯了?
　A企業(yè)是沿海一家從事相關(guān)多元化的企業(yè)，產(chǎn)業(yè)跨度從食品、藥品、保健品等領(lǐng)域。這些年企業(yè)一直高速發(fā)展。但最近老總卻感覺企業(yè)出現(xiàn)了很多問題，主要是企業(yè)銷售增長趨緩甚至停滯，應(yīng)收帳款舉高不下;走貨量很大，但利潤很薄;銷售費用直線上升等等。最近一件事成了企業(yè)要實施變革的導(dǎo)火索：兩個業(yè)務(wù)人員(張三和李四)都實現(xiàn)了下達的銷售目標(biāo)，受到了獎勵，而王五沒有完成預(yù)定目標(biāo)，受到了處罰，這在企業(yè)以往是順理成章的事情，但是王五卻提出了強烈的反對意見……

　通過對三個人業(yè)績的詳細了解，我們看到了另外一個完全不同的結(jié)果：張三處在一個高速發(fā)展的市場，他幾乎不費吹灰之力就完成了目標(biāo)，事實上，他應(yīng)該完成的更好，因為競爭對手的市場增長率要比他的高很多;相對來說，李四完成的就比較辛苦，由于其所在的市場遭到突如其來疫情的無情打擊，市場全面萎縮，他還是竭盡全力完成了銷售指標(biāo)，只不過他的業(yè)績完成是暗中鼓勵經(jīng)銷商低價傾銷、大力沖貨而實現(xiàn)的。而作為一個唯一沒有完成業(yè)績的王五來說，他的市場是一個最難啃的骨頭，當(dāng)?shù)厥袌鲆呀?jīng)區(qū)域飽和，競爭高度激烈，王五通過對市場進行精耕，加強對經(jīng)銷商的服務(wù)，以及開展了幾個卓有成效的促銷活動，避免了公司銷售額的持續(xù)下滑狀態(tài)，相比來說，競爭對手的業(yè)績是直線下滑。

　通過對事實真相的分析，毫無疑問，王五是企業(yè)中最該獎勵的人，張三和李四不僅不能受到獎勵，而且應(yīng)該受到懲罰，但是究竟是什么原因?qū)е氯藛T做對了，而企業(yè)卻獎勵錯了?

　考核，我們應(yīng)該獎勵什么?

　通過我們診斷發(fā)現(xiàn)，支撐該企業(yè)高增長的一個重要因素是它的考核制度，企業(yè)一直把業(yè)績作為主要的考核標(biāo)準(zhǔn)。人員業(yè)績與薪酬直接掛鉤，多勞多得，企業(yè)英雄一直是企業(yè)極力追捧的對象。企業(yè)老總也一直強調(diào)：只以結(jié)果論英雄，只講主觀不講客觀。我們的分析發(fā)現(xiàn)，成也蕭何，敗也蕭何，正是這個成就了企業(yè)以往輝煌的制度，導(dǎo)致了企業(yè)今天問題的出現(xiàn)。導(dǎo)致了獎勵結(jié)果同企業(yè)的戰(zhàn)略意圖背道而馳，具體表現(xiàn)為：

　重視業(yè)績而忽視總體表現(xiàn)：以業(yè)績作為考核主要依據(jù)，這樣無可厚非，但過分重視業(yè)績而缺乏系統(tǒng)考慮，就會得不償失?？己耸裁?，得到什么。鼓勵短期、局部和戰(zhàn)術(shù)性的行為，員工就會關(guān)注眼前容易出業(yè)績的工作，產(chǎn)生撈一把就走的短期心態(tài)，從而忽視那些對企業(yè)未來發(fā)展有重大意義，但不易很快見到效果的工作，如新市場開拓、新產(chǎn)品推廣、客戶維護等。該企業(yè)之所以出現(xiàn)大的波折，一個重要原因是--為了迅速提高收入，業(yè)務(wù)人員盲目向經(jīng)銷商鋪貨，低價走量;這樣雖然銷售額很大，但最后反而是利潤很低甚至虧損。這樣做，實際上是透支了企業(yè)未來的發(fā)展能力。

　重視結(jié)果而忽視過程：僅僅表揚業(yè)績好的，沒有分析業(yè)績不好的原因，問題由此而生：人員是否真的盡心盡力，克服困難險阻實現(xiàn)目標(biāo)?還是隨波逐流，跟隨市場的發(fā)展而坐收漁利?還是以犧牲企業(yè)長遠利益為代價，進行掠奪性開發(fā)而獲個人私利?由于該企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)沒有及時了解人員的真正問題，這樣雖然考核了，問題依舊得不到解決，隨時威脅著企業(yè)下一步的發(fā)展。但可悲的是，錯誤的反饋就是默認人員的不良行為，調(diào)查發(fā)現(xiàn)，該企業(yè)很多人都知道問題所在，但彼此心照不宣，因為問題公開后影響自己的業(yè)績。同時，考核導(dǎo)致同事成了競爭對手，業(yè)務(wù)人員普遍不愿意分享彼此的經(jīng)驗和成果，團隊關(guān)系緊張、冷漠。

　因此，當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)普遍性問題時，先不要責(zé)備人員做錯了什么，要先問一問企業(yè)的制度導(dǎo)向有沒有問題，錯誤的激勵會導(dǎo)致錯誤的結(jié)果。

如何甄別出真正的人才?

　通過與老總、各級人員的深入交流，我們得出了共同的結(jié)論：員工的行為取決于考核的標(biāo)準(zhǔn)，要改變員工的行為首先要改變考核的標(biāo)準(zhǔn)。要從關(guān)注員工過去能夠創(chuàng)造什么價值，轉(zhuǎn)向未來的價值創(chuàng)造能力，通過考核發(fā)現(xiàn)企業(yè)和人員問題，實現(xiàn)二者的可持續(xù)發(fā)展。為達到此目的，我們采取了兩管齊下的措施：一是考核標(biāo)準(zhǔn)全面系統(tǒng);二是績效過程公開透明。

　通過目標(biāo)設(shè)計，讓真正人才脫穎而出

　1考核目標(biāo)要根據(jù)企業(yè)，目標(biāo)要全面系統(tǒng)，長短結(jié)合;不僅有銷售目標(biāo)，還要有發(fā)展目標(biāo)，服務(wù)目標(biāo)。要把戰(zhàn)略目標(biāo)有效的分解到每個人員身上，讓戰(zhàn)略與每個人員休戚相關(guān)。為此，我們在業(yè)績考核中增添客戶開發(fā)指標(biāo)、市場調(diào)研指標(biāo)等，這樣就更全面反映一個人的業(yè)績。同時，能力態(tài)度也要考核，定期對人員的態(tài)度能力通過360度反饋，保證人員又紅又專。如果態(tài)度能力不達標(biāo)，就無法獲得、培訓(xùn)等。這樣就有效的遏制了人員的不良傾向，如李四的沖貨行為。當(dāng)然，作為業(yè)務(wù)人員來說，完成業(yè)績是其關(guān)鍵職責(zé)，這方面的考核權(quán)重仍占相當(dāng)比例(如下圖所示,業(yè)務(wù)人員的考核目標(biāo)組成)。

　2考核指標(biāo)明確細化，不僅有結(jié)果指標(biāo)，還要有反映過程的指標(biāo)。如針對業(yè)績考核目標(biāo)，除了銷售、服務(wù)和開發(fā)大類指標(biāo)外，還對大類指標(biāo)進行分解，增添如新產(chǎn)品/新市場銷售額、客戶保持率、銷售利潤、市場調(diào)查報告等細化指標(biāo)。通過指標(biāo)考察，同時還能發(fā)現(xiàn)許多銷售中的潛在問題。如銷售金額通過客戶定單來反映，如果銷售人員的定單數(shù)目多但是平均金額少，說明他把大量的時間用于訪問小顧客、贏利性差的客戶上，他的銷售和服務(wù)技巧不到家，人員銷售利潤的高低則反映了其銷售效率的高低。通過各個指標(biāo)相互驗證，就有效克服了惟業(yè)績獨尊狀況，全面驗證人員的真實水平。

3目標(biāo)要根據(jù)實際情況來確定，因地制宜，不搞一刀切。如上述三人的情況，我們進行了如下設(shè)計：(1)根據(jù)不同地區(qū)的實際情況設(shè)計不同的難度系數(shù)，同樣的銷售額，張三需要完成10萬元才能達標(biāo)，而李四需要5萬元就算優(yōu)良(2)根據(jù)不同地區(qū)的實際情況考核重點也不一樣，如經(jīng)濟高速發(fā)展地區(qū)，側(cè)重銷售額、市場份額;而銷售萎縮地區(qū)，保持市場份額、貨款回收率就成了其關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。通過這樣的設(shè)計，配之相應(yīng)的薪酬獎勵，保證了目標(biāo)的公平性，人員不再為爭搶好市場、好區(qū)域而吵的不可開交了。
　通過績效反饋，甄別真正的人才

　考核只是業(yè)績管理中的一個環(huán)節(jié)，該企業(yè)以往的忽視了績效溝通反饋過程。管理者應(yīng)該清楚：部屬哪些人是真正靠努力完成目標(biāo)的，哪些人只是運氣使然而已。為此，我們?yōu)樵撈髽I(yè)設(shè)計了績效反饋系統(tǒng)。該系統(tǒng)包含以下四個方面：一是制定目標(biāo)的反饋;二是執(zhí)行目標(biāo)的反饋;三是檢查目標(biāo)時的反饋;四是問題改善反饋。四個方面相互配合，層層遞進，從而為企業(yè)甄別真正的人才提供第一手資料。下面是四階段績效反饋的要點。

　目標(biāo)制定反饋：在此過程中，除了目標(biāo)需要雙方討論，讓下屬確認簽字確認。這時需要注意的是：主管要傾聽部屬完成工作的思想、方式和方法，看看其有沒有獨特的創(chuàng)意，實施策略是不是符合企業(yè)原則。這個階段通過對人員的目標(biāo)實施的設(shè)想，主管就可以對部下的才干有一個初步的檢驗。如果部屬步驟清晰明確，措施全面可行，這樣的人才就有可能是企業(yè)的后備人才。如果人員對工作方法說不出個一二三四來，結(jié)果業(yè)績完成很好，十有八九是撞了大運，而這樣的人才是不能堪當(dāng)大任。

目標(biāo)實施反饋：主管除了傳授工作機宜，與人員共同探討目標(biāo)實施方法，解決人員出現(xiàn)的問題外，主管還要在人員工作過程中不定時檢查反饋，檢查人員是否按照預(yù)先計劃或方針行事。通過檢查，及時糾正人員的不良行為或者是錯誤的工作行為，對出現(xiàn)不良后果的苗頭要及時踩剎車，否則，等到事后算賬，“船到江心補漏遲”。人員是否按照方針和原則來踏踏實實的完成目標(biāo)，還是夸夸其談，兩面三刀，這就成了檢驗人員真實水平的又一個重要方式。
　績效面談反饋：要系統(tǒng)了解人員在工作中碰到的各類問題，人員對問題的處理辦法，完成目標(biāo)的方式方法等。通過反饋，了解人員的真正問題所在，是能力不足、態(tài)度不夠，還是機遇不好等。同時要進一步分析，能力不足主要表現(xiàn)在哪些方面，是缺乏知識、缺少培訓(xùn)還是缺少鍛煉機會;態(tài)度是因公司原因還是個人員原因等等。通過績效面談，了解哪些人在困難面前靈活機智，點子層出不窮;哪些人能夠始終如一、高質(zhì)高效的完成任務(wù)?哪些人在挫折前面自怨自艾，一蹶不振等，這樣就更深一步了解人才，甄別人才。

　問題改善反饋：對于績效面談中出現(xiàn)的問題，主管還要進一步進行追蹤，看看人員是否真正采取措施予以糾正，并創(chuàng)造性的提高，在困難挫折面前快速成長;還是當(dāng)作耳旁風(fēng)，同樣的錯誤一犯再犯。問題改善反饋通常不會單獨進行，它貫穿于目標(biāo)完成的全過程。通過了解人員的問題改善狀況，了解人員的進步收獲，真正的人才又會更近的走進視野。

　績效反饋四階段要點：

　績效反饋中，主管的作用至關(guān)重要，這就需要主管改變角色，從監(jiān)督者、甩手掌柜過渡到員工的教練、輔導(dǎo)者，幫助下屬真正成長。為了保證績效反饋的有效進行，我們提前對主管進行相關(guān)知識培訓(xùn)，同時把績效反饋內(nèi)容作為主管的一個考核指標(biāo)，通過檢查績效訪談紀錄、問題改善紀錄、進行人員滿意度調(diào)查等，對主管稱職能力也有了一個清晰認識。

　如何處理已發(fā)生問題?

　針對企業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)的上述情況，張三和李四都實現(xiàn)了預(yù)定目標(biāo)，而王五沒有完成，但事實證明只有王五該獎勵，這時企業(yè)應(yīng)該怎么辦?我們給企業(yè)出的措施是：該獎勵的繼續(xù)獎勵。因為企業(yè)制度制定在先，這樣可以保證公司制度的權(quán)威性，但是下不為例。同時向員工說明，王五的行為值得表揚，由于制度的不合理導(dǎo)致了其沒有得到合理的評價。因此，企業(yè)對考核制度重新設(shè)計和改善，重新修訂目標(biāo)和考核輔導(dǎo)方法就順理成章了。通過新的考核制度讓員工認識到，完成目標(biāo)需要靠個人的努力和真本事，不是靠運氣和投機取巧，飲鴆止渴和掠奪性市場開發(fā)行為不僅得不到表揚，迎接他的是嚴厲懲罰。

　企業(yè)新的考核制度運行幾個月后，困擾老總的問題逐步得到了解決，企業(yè)的效益重新邁上了新臺階;同時，考核也讓一些真正的人才脫穎而出，現(xiàn)在，該企業(yè)人員開展業(yè)務(wù)不僅考慮銷售額，而且能系統(tǒng)的思考工作能否給企業(yè)帶來長期價值，人員和企業(yè)雙雙得到進步。

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