許多企業(yè)對某些重要原材料過于依賴同一家供應(yīng)商,導(dǎo)致供應(yīng)商往往能左右采購價格,對采購方施加極大的影響或壓力,這樣采購方就落入供應(yīng)商壟斷供貨的控制之中。企業(yè)只有惟一的一家供應(yīng)商,或者該供應(yīng)商受到強(qiáng)有力的專利保護(hù),任何其他商家都不能生產(chǎn)同類產(chǎn)品,在這種情況下,采購方另尋門路不劃算,毫無疑問會被“套住”,處于進(jìn)退兩難境地。采購方要對付壟斷供應(yīng)商,有時還沒等動手就已產(chǎn)生挫敗感,因?yàn)榱α康奶炱矫黠@偏向供應(yīng)商。盡管表面上看來,采購方可能無計可施,但自古天無絕人之路,采購方仍可以找到一些行之有效的反壟斷措施。下面就是一些常見的防止受供應(yīng)商控制的方法,采購方完全可以根據(jù)自己所處的環(huán)境選擇。
　1、全球采購: 當(dāng)采購方得到許多商家的競價時,不管實(shí)際能供貨的有幾家,采購方準(zhǔn)有把握找到最佳供應(yīng)商。全球采購?fù)梢源蚱乒?yīng)商的壟斷行為。
2、另找一家供應(yīng)商: 獨(dú)家供應(yīng)有兩種情況,一種為供貨商不只一家,但僅向其中一家采購；另一種為僅此一家別無分號。通常前一種情況多半是采購方造成的,將原來許多家供貨商削減到只剩下最佳的一家。后一種情況則是供應(yīng)商造成的,如獨(dú)占性產(chǎn)品的供應(yīng)商或獨(dú)家代理商等。在前一種情況下,只要“化整為零”,變成多家供應(yīng)商,造成賣方的競爭,對方自然不會任意抬高價格。除非技術(shù)上不可能,每個產(chǎn)品會由兩個或更多供應(yīng)商供貨,規(guī)避供應(yīng)風(fēng)險 , 保持供應(yīng)商之間的良性競爭。不過,在后一種情況下,破解之道在于開發(fā)新來源,包括新的供貨商或替代品。當(dāng)然這并非能一蹴而就,必須假以時。由于市場信息缺乏,因此在短期內(nèi)必須保持低姿態(tài),不主動找供應(yīng)商洽談價格,避免供應(yīng)商借機(jī)漲價,討價還價的結(jié)果是買方依然吃虧,若能與供貨商建立良好的人際關(guān)系,簽訂長期合約,也可以避免采購方在缺貨時必須支付很高的現(xiàn)貨價。
3、注意業(yè)務(wù)經(jīng)營的總成本 供應(yīng)商知道采購方?jīng)]有其他貨源,可能會咬定一個價,但采購方可以說服供應(yīng)商在其他非價格條件上做出讓步。總成本中的每個因素都可能使采購方節(jié)約成本。以下是一些潛在的節(jié)約成本機(jī)會：
(1). 送貨： 洽談適合采購方的送貨數(shù)量和次數(shù), 可以降低倉儲和貨運(yùn)成本。
(2). 延長保修期： 保修期不要從發(fā)貨曰期開始計算,而從首次使用產(chǎn)品的時間算起。采購方始終可以持既然產(chǎn)品質(zhì)量不錯,從真正使用產(chǎn)品的時間起計算保修期又有何不可的觀點(diǎn)。
(3). 付款條件: 只要放寬正常的付款條件,都會帶來節(jié)約。立即付款則給予折扣也是一種可行的方式。
4、一次性采購 如果采購方預(yù)計采購產(chǎn)品的價格可能要上漲時,這種做法是可行的。根據(jù)相關(guān)的支出和庫存成本,權(quán)衡一下將來價格上漲的幅度,與營銷部門緊密合作,獲得準(zhǔn)確的需求數(shù)量,進(jìn)行一次性采購。
5、利用供應(yīng)商的壟斷形象 一些供應(yīng)商為自己所處的壟斷地位可能會不安的,畢竟各大國家都或多或少地進(jìn)行反壟斷。鮮明的例子就是微軟公司,雖然它在世界上占據(jù)著壟斷地位,但卻也為自己的這種地位感到不安。因此這樣的公司在受到指責(zé)利用壟斷地位時,即使一點(diǎn)不利宣傳的暗示也會讓他們坐臥不寧。
6、增強(qiáng)相互依賴性 多給供應(yīng)商一點(diǎn)業(yè)務(wù),比如在原材料需求量增加時,優(yōu)先考慮原來的供應(yīng)商，這樣就提高了供應(yīng)商對采購方的依賴性。在相互依賴性增強(qiáng)時，對方的控制能力必將會減弱。
7、更好地掌握信息 要清楚地了解供應(yīng)商對采購方的依賴程度。供應(yīng)商離不開采購方,采購方可以利用采購量最大的優(yōu)勢要求降價,此時供應(yīng)商會做出相當(dāng)大的讓步。
8、協(xié)商長期合同 長期需要某種產(chǎn)品時,可以考慮訂立長期合同。一定要保證持續(xù)供應(yīng)和價格的控制,采取措施預(yù)先確定產(chǎn)品的需求量以及需求增加的時機(jī)。
9、與其他用戶聯(lián)手 與其他具有同樣產(chǎn)品需求的公司聯(lián)合采購,由一方代表所有用戶采購會惠及各方。壟斷供應(yīng)澤被買賣雙方的例子很多。只有那些產(chǎn)出不高、效率低下的獨(dú)家供應(yīng)商才是采購方應(yīng)該痛下殺手的對象。
10、讓最終客戶參與 如果采購方能與最終用戶合作并給予他們信息,擺脫壟斷供應(yīng)商的機(jī)會也會伴采購方而來。例如,工程師往往只認(rèn)準(zhǔn)一個品牌,因?yàn)樗麄儾涣私馄渌x擇, 向他們解釋只有一家貨源的難處,他們往往就可以讓采購方采購截然不同的元件。
11、未雨綢繆,化解控制 如果供應(yīng)商在市場上享有壟斷地位,仗勢壓人,而采購方又不具備有效的手段與其討價還價,則最終結(jié)果勢必是采購方在無奈中俯首稱臣。輕則接受對方苛刻的價格和信用條款,重則使自己的競爭策略倍受掣肘,錯失商機(jī)。
(1). 虛實(shí)相間的采購策略。 可以向壟斷的供貨商傳遞信息,使其意識到似乎采購方可以從別的渠道獲取商品。從而在施加壟斷力量時有所顧忌。而此類舉措的力度則可隨機(jī)應(yīng)變。
(2). 多層接觸，培養(yǎng)“代言人”。 必須和供應(yīng)商決策鏈的各個層次加強(qiáng)接觸,包括它的高層主管以及生產(chǎn)、質(zhì)量管理和財務(wù)等職能部門,這樣可以掌握供應(yīng)商更為全面的信息,采購方在談判和催貨時便能游刃有余。另外可以在供應(yīng)商內(nèi)部培養(yǎng)對采購方深懷好感的“代言人”，使采購方平添進(jìn)退空間。
(3). 營建一流的專業(yè)采購隊(duì)伍。 要想不為供應(yīng)商的壟斷力量所傷,必須任用富有才干的專業(yè)人士擔(dān)當(dāng)采購重任,最為重要的是使供應(yīng)商意識到采購方的長期價值。

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