企業(yè)以最高層為決策核心和行動控制中樞：最高層作決策、拿主意、給方案，同時(shí)承擔(dān)全部風(fēng)險(xiǎn)。整個(gè)企業(yè)用瞻仰的姿態(tài)實(shí)現(xiàn)跟隨的行為。員工只需要完成布置的任務(wù)，而不參與決策過程，所以他們只是局部地投入工作，而不需要對結(jié)果或目標(biāo)的達(dá)成負(fù)起全權(quán)的責(zé)任。決策層太過以事為重心，缺乏足夠的溝通，容易忽略員工的情感認(rèn)同度，結(jié)果是造成了企業(yè)中決策制定者與執(zhí)行者的脫節(jié)，降低了積極性與投入度，容易產(chǎn)生主動性上的消極怠工——或者我們可以把它稱為企業(yè)麻痹癥。

　　理想狀態(tài)：

　　企業(yè)有每個(gè)人認(rèn)同的愿景，員工從情感上傾向企業(yè)，每個(gè)人都愿意發(fā)揮自己全部的能力投身其中，每個(gè)人都愿意對企業(yè)負(fù)起自己的責(zé)任。企業(yè)從上到下每個(gè)成員都有權(quán)力、有義務(wù)發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力，在變革的局面下，以高效、高能量的團(tuán)隊(duì)將企業(yè)推向成功。企業(yè)扁平化，靈活，具有更強(qiáng)大的生命力?！　?

　　實(shí)況轉(zhuǎn)播和理想狀態(tài)最大的區(qū)別在于：團(tuán)隊(duì)的活力，情感上的認(rèn)同。

　　活力需要每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的創(chuàng)造性投入，彼此的激勵(lì)、支持、鼓舞。

　　情感的認(rèn)同需要充分的溝通和信任。　　

　　那么關(guān)鍵問題在于：我們怎樣激發(fā)員工的創(chuàng)造性情緒，保持投入的狀態(tài)，從而達(dá)到工作onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>績效的最大化？

　　我們來看看夢幻團(tuán)隊(duì)DNA?！　?

　　一、好奇心

　　好奇心是創(chuàng)造的根源、學(xué)習(xí)的動力。面三刀

　　當(dāng)今社會，唯一不變的是變化本身。變化需要更多的創(chuàng)新思維、創(chuàng)新途徑、創(chuàng)新工具來解決，它成為一個(gè)充滿探索意味的過程，由以往的康莊大道變成了現(xiàn)在的螺旋式前進(jìn)。更多的問題失去了標(biāo)準(zhǔn)答案，解題的過程也是學(xué)習(xí)的過程。

　　如果把企業(yè)所遇到的問題比作疾病，以往由于病因單一，醫(yī)生（管理人員）總是能根據(jù)病情開出藥方。但是，變化讓一切變得撲朔迷離、錯(cuò)綜復(fù)雜。某些病情（企業(yè)的問題）是以往沒有遇到過的。怎么辦？只能是醫(yī)生（管理者）和病人一起來解決、治療。在這個(gè)過程中，醫(yī)生（管理者）不再是絕對的權(quán)威，他們走下了由權(quán)力、經(jīng)驗(yàn)、資歷等造成的神壇，加入了學(xué)習(xí)者的行列，通過持續(xù)不斷的學(xué)習(xí)，尋找、定義問題，給出可能性的解決方案，關(guān)注進(jìn)度與程度，同時(shí)不斷調(diào)整自己的治療方案以取得更好的結(jié)果。

　　變化告訴我們：可以有一百、一千種方法從A點(diǎn)到B點(diǎn)。隨著科技術(shù)的發(fā)展，過程中可以采用的手段越來越多，人們擁有的可能性也越來越多。我們對事物必須抱持更為開放的態(tài)度，對新鮮事物永遠(yuǎn)有好奇心，不斷進(jìn)行前沿性的探索，在前進(jìn)的過程中，保持一顆平常心，勝不驕、敗不餒。

　　在這個(gè)意義上，管理層與執(zhí)行層達(dá)到了一種真正意義上的平等。他們必須為了同一個(gè)目標(biāo)全力以赴，積極主動地找出解決方案，并配合實(shí)施，不斷檢視修正，以達(dá)到更好的效果。

　　 激發(fā)員工的好奇心就要從員工對工作的認(rèn)同和創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制的建立開始，加強(qiáng)有效的溝通，讓員工胸懷全局，微觀操作。　　

　　二、負(fù)責(zé)任

　　責(zé)任和權(quán)力從來都是對等的。肩負(fù)多大責(zé)任，就有多大的權(quán)力。

　　但是在企業(yè)中，我們往往看到管理層肩負(fù)重任。更多的時(shí)候，員工并不參與決策的過程：他們既不負(fù)責(zé)提出、收集問題，也不會圍繞職責(zé)目標(biāo)選擇自己的方法，更可怕的是，他們并不真正關(guān)心了解企業(yè)將去向何方——他們和管理者在同一艘船上，他們是水手，卻完全不知道自己在哪個(gè)水域，去向何方。
　　對全局、整體的迷惘與無知讓企業(yè)陷入了麻木。

　　看不見或不了解目標(biāo)，導(dǎo)致的直接結(jié)果就是企業(yè)無視前進(jìn)過程中的困難與障礙，一頭撞上去而不是及時(shí)提出預(yù)警，選擇解決方案。

　　就像盲目讓偉大的泰坦尼克號向冰山?jīng)_過去。

　　在日常工作中，如果我們企業(yè)上下的態(tài)度就像水手一樣，只是盲目地執(zhí)行著自己并不真正了解的決策。這樣導(dǎo)致的直接的結(jié)果是：員工失去了話語權(quán)與積極主動參與的精神，也失去了提供更多可能解決方案的過程。

　　所以，管理層必須將更多的責(zé)任下放，給予各不同級層的員工以心理上的參與感、滿足感和榮譽(yù)感。讓每個(gè)級層的員工都感覺到自己是船上的一分子，榮辱與共，從而個(gè)人對部門負(fù)責(zé)，部門對系統(tǒng)負(fù)責(zé)，系統(tǒng)對組織負(fù)責(zé)——反之亦然——最終達(dá)到各部門在工作上彼此理解、配合、互相尊重。

三、有壓力

　　有效管理壓力，可以將壓力轉(zhuǎn)化為動力。

　　壓力將直接影響到投入度。

　　為什么更多的企業(yè)變革會發(fā)生的危機(jī)時(shí)刻？因?yàn)樵谧兏飼r(shí)期人們承受的壓力最大：生存或者死亡，沒有中間路線。麥肯錫的用人之道就是：Up or out（不晉則退）。Up的是公司的財(cái)富，而Out則通過壓力讓所有人都有了轉(zhuǎn)危為機(jī)的意識和心態(tài)。

　　鰱魚效應(yīng)——無情的競爭保持了企業(yè)的活力與青春永葆。

　　最好的壓力者是把企業(yè)變成了高壓鍋，鍋里的每個(gè)米粒都保持著充分的活力去沖擊鍋壁，并讓自己完成了由米到飯的質(zhì)變過程。保持這個(gè)壓力，就等于是保持企業(yè)的活力。但是一旦壓力過大，就會掀開鍋蓋，沖破鍋壁。

　　企業(yè)中的壓力來源可以通過以下兩個(gè)方面促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展：

　　1、工作方向：明確什么是企業(yè)允許、支持和期待的，什么是與企業(yè)目標(biāo)相背離的，在公開的環(huán)境下去說明企業(yè)的考量標(biāo)準(zhǔn)與尺度，可以降低員工不必要背負(fù)的思想包袱：總是在背后猜測我目前的工作是否做的對，我是否違反了什么潛規(guī)則。

　　2、工作緊迫度：適當(dāng)增加工作量、工作時(shí)間、工作業(yè)績上的壓力，讓它們在員工的能力之上一點(diǎn)點(diǎn)，處在需要更努力才可以完成的工作任務(wù)，可以讓企業(yè)上下在工作中不斷挑戰(zhàn)自我，通過實(shí)踐不斷學(xué)習(xí)和成長。　　

　　四、自下而上的領(lǐng)導(dǎo)力

　　我們必須要承認(rèn)激發(fā)員工積極性最重要的一點(diǎn)就是：授權(quán)給他們，承認(rèn)員工的主角地位，賦予他們主角的光環(huán)、認(rèn)同其工作價(jià)值和個(gè)人價(jià)值，允許并期待他們在自己工作崗位上的領(lǐng)導(dǎo)力，讓他們通過工作得到更為充分的滿足感與愉悅感。

　　在這個(gè)領(lǐng)域中，傳統(tǒng)意義上的管理者不再向員工提供現(xiàn)成的既得標(biāo)準(zhǔn)答案，也不再高瞻遠(yuǎn)矚或獨(dú)斷專橫地指出方向，或是為員工的行為或選擇負(fù)起責(zé)任，他們交出了這個(gè)領(lǐng)域范疇內(nèi)的權(quán)力，退出賽場，充當(dāng)企業(yè)教練的角色。

　　真正下場參與比賽的運(yùn)動員是企業(yè)中的執(zhí)行層。他們必須拿出自己的領(lǐng)導(dǎo)力來領(lǐng)導(dǎo)自己、自己所在的團(tuán)隊(duì)、自己所在的企業(yè)：在面臨動蕩變化的市場時(shí)，他們必須拿出勇氣來選擇用什么樣的方法可以更快、更好地抵達(dá)企業(yè)想要的目標(biāo)。他們?yōu)樽约合屡袛?、作決定、并在實(shí)踐中進(jìn)行修訂。同時(shí)，他們要用自己的影響力來影響周圍的人（包括內(nèi)部同事、經(jīng)銷商、代理商、終端客戶等）。

　　管理者在下放領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的時(shí)候，剛開始時(shí)很可能會由于脫離了慣常的工作方法而感到不適應(yīng)，但是變化之中，一切不再有恒定的答案。我們必須讓更多的成員發(fā)揮更大的作用。借助于每個(gè)人的力量，才能讓企業(yè)永續(xù)發(fā)展，基業(yè)常青?！　?

　　夢幻團(tuán)隊(duì)的任務(wù)用理想狀覆蓋掉原來的實(shí)況轉(zhuǎn)播，它擁有好奇心、負(fù)責(zé)任、有壓力和自下的領(lǐng)導(dǎo)力的特質(zhì)，不斷激發(fā)企業(yè)活力與潛能，引起員工情感上的共鳴，呼喚每個(gè)成員的創(chuàng)造性投入，步步為贏地在高度動蕩變化的局面中將企業(yè)引向成功之路。

在冷風(fēng)瑟瑟的冬日里，有兩只困倦的刺猬想要相擁取暖休息。但無奈的是雙方的身上都 有刺，刺的雙方無論怎么調(diào)整睡姿也睡的不安穩(wěn)。于是，它們就分開了一定的距離。但又冷的受不了，于是又湊到了一起。幾經(jīng)反復(fù)的折騰，兩只刺猬終于通過自己的努力找 到了一個(gè)合適的距離，又能互相取暖，又不至于刺到對方，于是舒服的睡了。

這個(gè)故事不禁讓我們想到了管理實(shí)踐中管理者與被管理者之間的距離應(yīng)該是多遠(yuǎn)呢？無疑，刺猬理論給了我們最貼切的答案。

但同時(shí)筆者認(rèn)為，工作團(tuán)隊(duì)形式的不同也將決定管理距離的遠(yuǎn)近。

問題解決型團(tuán)隊(duì)

這種團(tuán)隊(duì)通常并不一定要在一起工作。但他們可能每周抽出幾個(gè)小時(shí)去討論如何提高產(chǎn) 品質(zhì)量，如何增加銷售業(yè)績等組織上的問題。比如說項(xiàng)目小組或80年代在歐美盛行的質(zhì) 量圈。工作在這樣團(tuán)隊(duì)中的管理者，平時(shí)并不需要較多的管理工作。通常人們更關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威、協(xié)調(diào)能力和決斷力，所以通常他們對組織中領(lǐng)導(dǎo)與成員的關(guān)系并不很在 意，他們更樂意于把領(lǐng)導(dǎo)與成員友好的關(guān)系看成是一種純私人的交往，因?yàn)樗麄兺ǔＵJ(rèn) 為自己不會在這個(gè)組織呆的很久，今天的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系可能轉(zhuǎn)眼就不存在了。所以通常這種團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)與成員關(guān)系可遠(yuǎn)可近。

自我管理型團(tuán)隊(duì)

這種團(tuán)隊(duì)是當(dāng)今較流行的團(tuán)隊(duì)。通用汽車公司、施樂公司、百事可樂等都是推行自我管 理團(tuán)隊(duì)模型的典型代表。這種組織通常很強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)精神，但是也有其不完美的地方。相 對來說，組織內(nèi)部成員管理起來比較混亂。大家都覺得自己無權(quán)干涉對方，或這件事情不是由自己負(fù)責(zé)，所以不該過問。但如果你是這個(gè)團(tuán)隊(duì)上一層的管理者，你就要非常注 意對這種團(tuán)隊(duì)的監(jiān)控了，當(dāng)然也包括授權(quán)工作。因?yàn)槟愕囊慌e一動都可能讓組織中成員 感覺你對某人的偏愛，甚至在組織成行成淺規(guī)則。但同時(shí)，你又不得不和組織中部分成員保持良好的溝通關(guān)系，更甚者是私人關(guān)系，以便更好的了解到組織的一些決策和大家 對一些問題的看法。并把這些情報(bào)類的資料作為日后管理和決策時(shí)的參考依據(jù)。。所以 在這樣的團(tuán)隊(duì)中，管理中通常在表面上和員工保持近似相等的距離，但在私下，又不得不有所進(jìn)一步交往。

傳統(tǒng)型團(tuán)隊(duì)

這種團(tuán)隊(duì)模式是我國中小型企業(yè)通常采用的模式。一名經(jīng)理，配合幾名主管（通常 不超過4名），然后每個(gè)小組在有5---10名的員工。這樣的管理構(gòu)架比較符合傳統(tǒng)的管 理模式和管理思維。也可以說，大部分管理教材是為了這類型的組織而設(shè)訂的。同時(shí)，這種組織相對來說也有較強(qiáng)的可控性，所以在我國，尤其是管理能力相對落后的企業(yè)比 較喜歡這種模式，因?yàn)檫@對于企業(yè)擁有者來說是有較強(qiáng)的安全感的。另外心理學(xué)家也經(jīng)過研究表明，在這種傳統(tǒng)型團(tuán)隊(duì)中工作的領(lǐng)導(dǎo)者要想搞好工作，應(yīng)該與下屬保持較為親密的關(guān)系，這樣容易贏得下屬的尊重，下屬在工作時(shí)也愿意從領(lǐng)導(dǎo)的 角度出發(fā)，替領(lǐng)導(dǎo)考慮，并盡可能的把事情做好。但同時(shí)又要保持適當(dāng)?shù)木嚯x，尤其在 心理距離上。這樣可以保持領(lǐng)導(dǎo)的神秘感，而且減少下屬或下屬與下屬之間的胡亂猜疑，避免不必要的爭斗。但有以下幾種情形還要區(qū)別對待。

1、當(dāng)你只有一個(gè)下屬的時(shí)候。

　　在很多中小型企業(yè)的人力資源部、企化部、客服部等部門的人員往往都很少。大多數(shù)都是一個(gè)經(jīng)理帶著一個(gè)“兵”或著兩個(gè)“兵”。在這個(gè)時(shí)候往往兩者之間的距離很親近，有種共生或相依為命的感覺。這時(shí)的管理通常很簡單，不必使用過分復(fù)雜的管理技巧和手段。多數(shù)時(shí)候只要經(jīng)理吩咐，下屬就會照做，但在績效上的效果通常不會很好，但還可以完成。因?yàn)閱T工和經(jīng)理的距離很近，經(jīng)理通常布置工作后不好意思催促或監(jiān)督下屬工作，即使有時(shí)不痛不癢的說了幾句，也因?yàn)殛P(guān)系親密被忽略了。所以在這種條件下的管理最應(yīng)該注意心理距離的問題，在工作中不應(yīng)經(jīng)常帶有日常的感情，并不要交流過多關(guān)于個(gè)人的隱私問題，雖然這對增進(jìn)感情很有好處，但由于過分親近又沒有競爭的壓力，如果在加上管理不當(dāng)，會造成工作拖延、懈怠，績效低下等不良現(xiàn)象。

2、當(dāng)你有幾個(gè)下屬的時(shí)候。

　　情況通常會很復(fù)雜，假如你的下屬是和你一個(gè)辦公室，也就是說和你在一起辦公時(shí)。這時(shí)，你的下屬通常會分為幾個(gè)不同勢力的小圈子。圈子的中心就是在你面前的紅人。當(dāng)然也可能出現(xiàn)最不好管理的幾個(gè)人圍成一個(gè)小陣營。這個(gè)時(shí)候領(lǐng)導(dǎo)最重要的工作是平衡自己與各個(gè)陣營的關(guān)系和距離，而不是只局限于與各人的關(guān)系中。通常要注意的就是日常工作的安排是否合理、績效考核是否公正、公平和與每個(gè)紅人之間距離的問題。但無特殊情況下，領(lǐng)導(dǎo)者要盡力保持各個(gè)陣營的勢力均衡，避免某些陣營勢力過大，無視管理者的權(quán)威，造成管理的困難和不便。同時(shí)又由于大家日常在一起工作，領(lǐng)導(dǎo)也要注意和下屬溝通的親密程度以及次數(shù)，但正式的溝通或工作安排則不必要回避，以免引起下屬的誤會或不必要的猜想。假如你的下屬不經(jīng)常和你工作在一起，比如大多是企業(yè)的銷售部經(jīng)理和銷售人員，這就又要復(fù)雜一些。這時(shí)實(shí)際上你對員工的工作情況和思想情況掌握的并不會很多。他們對你感情和距離也難以捉摸。經(jīng)常會有很大變化，但基本會保持尊敬。他們會因?yàn)槟銦o意和他們的閑聊，距離突然拉近。也會因?yàn)橐淮武N售的失敗，對你、對公司同時(shí)失去信心。昨天還兄弟天長地久，今日就離你而去。所以這種情況，管理者最重要的就是在可以保持規(guī)范化管理的前提下和下屬保持比較近的心理距離，把握下屬的心理，才能合理的使用管理模式，取得較好的管理績效，同時(shí)也可保證組織的穩(wěn)定性。

3、當(dāng)你的下屬有幾十個(gè)人以上時(shí)。

　　這時(shí)的管理者多數(shù)是在扮演你所在職位應(yīng)該扮演的角色，而不是做你自己了。這時(shí)領(lǐng)導(dǎo)者做的很多工作都要注意自身形象和地位的維護(hù)。與員工的距離也要保持適當(dāng)，甚至可以略遠(yuǎn)一些，這樣更有利于自己權(quán)威的體現(xiàn)。但在工作之余可以和員工走的近些，盡量平易近人，這樣員工在工作中會表現(xiàn)的比較尊敬和畏懼。但切不可距離很近，這樣很容易暴露個(gè)人的缺點(diǎn)，影響下屬對領(lǐng)導(dǎo)的敬佩，甚至造成失望。其實(shí)管理無定論，領(lǐng)導(dǎo)與員工的關(guān)系也如鏡中花、水中月，也會因?yàn)楣芾碚叩男詣e和其他因素有近有遠(yuǎn)。但刺猬理論卻給我們提了一個(gè)很有意義的提示，無論遠(yuǎn)近，舒適、溫暖就好。

經(jīng)理在員工獎(jiǎng)勵(lì)方案中被賦予很大的信任，然而往往還是不能實(shí)現(xiàn)他的目標(biāo)：激勵(lì)團(tuán)隊(duì)。獎(jiǎng)勵(lì)是大家所公認(rèn)的激勵(lì)措施，特別在銷售領(lǐng)域，因?yàn)樗麄兂Ｕf這樣一種激勵(lì)法則——“激勵(lì)需要認(rèn)可”。然而，要使獎(jiǎng)勵(lì)發(fā)揮應(yīng)有的作用，我們需遵守以下一些基本規(guī)則：

獎(jiǎng)勵(lì)必須是每個(gè)人都有能力“爭取”到的。

獎(jiǎng)勵(lì)必須要公開的授獎(jiǎng)。如果只有獲獎(jiǎng)?wù)吆退麄兊慕?jīng)理知道獎(jiǎng)勵(lì)的結(jié)果，那么獎(jiǎng)勵(lì)就失去了它的價(jià)值。

最好的獎(jiǎng)勵(lì)方式具有高名譽(yù)價(jià)值和低金錢價(jià)值。在IBM，最好的、最有力的、最成功的獎(jiǎng)勵(lì)方案之一是“銷售人員的月獎(jiǎng)勵(lì)”——獲獎(jiǎng)?wù)弑皇谟枰粋€(gè)證書和一個(gè)展示在他們寫字臺上的價(jià)值2美元的橡皮鴨模型。另一個(gè)成功的方案：獲獎(jiǎng)?wù)叩玫降莫?jiǎng)勵(lì)是一次與CEO共進(jìn)午餐的機(jī)會，在吃飯時(shí)CEO將請獲獎(jiǎng)?wù)哒務(wù)勊麄兊墓ぷ鳌?

現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)是一種沒有激勵(lì)性的、拙劣的激勵(lì)方式。如果職員得到了現(xiàn)金紅利的獎(jiǎng)勵(lì)，他們可能會過分依賴于金錢，并提前花費(fèi)，而且只會把它當(dāng)作綜合工資的一部分。

傭金激勵(lì)方案的作用要謹(jǐn)慎看待。傭金激勵(lì)方案對那些有關(guān)人員而言很起作用；然而對于那些沒有關(guān)聯(lián)的人往往會降低激勵(lì)效用。這種方案的成本也是很高的，并且很難管理，容易退化為無秩序，從而失去動力。

獎(jiǎng)勵(lì)方案應(yīng)當(dāng)是短期的，并且要與銷售周期相聯(lián)系。正如目標(biāo)一樣，如果在評獎(jiǎng)之前將獎(jiǎng)勵(lì)方案限制在三個(gè)月的范圍內(nèi)，將會起到最佳的效果。當(dāng)與銷售周期（如產(chǎn)品發(fā)布期、周期性的低迷期）結(jié)合時(shí)效果更理想。

但是馬斯洛的其他“需求”（安全需求、地位和歸屬需求和自我實(shí)現(xiàn)）怎樣呢？這些需求，與受尊重需求一樣，是很難通過金錢來實(shí)現(xiàn)的，并且在大多數(shù)情況下根本就不可能實(shí)現(xiàn)。安全需求通常通過工作安全和邊際利益來滿足；地位和歸屬需求能夠通過在本地社區(qū)中的地位和在企業(yè)中具有團(tuán)隊(duì)的成員資格來實(shí)現(xiàn)；受尊重的需求是諺語“認(rèn)可需求”的另一種說法；而自我實(shí)現(xiàn)需求則是通過需要?jiǎng)?chuàng)造力的挑戰(zhàn)性工作來滿足的。

為了讓你的團(tuán)隊(duì)能充分受到激勵(lì)，他們需要滿足每一個(gè)層次的個(gè)人目標(biāo)和需求等級中的每一個(gè)層次需求。顯然，每一個(gè)人在任何一段時(shí)間內(nèi)都將關(guān)注一個(gè)不同層次的需求滿足，并通過不同的因素來獲得激勵(lì)。如果他們感到處于危險(xiǎn)邊緣時(shí)，他們可能會重新關(guān)注一個(gè)較低的需求。研究表明，直到人的每一個(gè)需求得到滿足時(shí)，人才會不去關(guān)注更高層次的滿足。然而，很少有證據(jù)來說明：人在瞄準(zhǔn)更高一層需求之前必須要保證上一層的所有需求都得到滿足。

作為一個(gè)onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>績效經(jīng)理，你總是需要意識到這樣一個(gè)事實(shí)：隨著時(shí)間的流逝，用來激勵(lì)人的方式要發(fā)生變化，并且你應(yīng)該使用不同的（盡管經(jīng)常類似）激勵(lì)方式來激勵(lì)你團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)成員。

然而理論需要完備。讓我們來看看“激勵(lì)的十大法則”，可以讓你能夠勾畫出一個(gè)有關(guān)“你必須做什么來激勵(lì)你的團(tuán)隊(duì)成員”的完美藍(lán)圖。

激勵(lì)的十大法則

1. 我們需要自身激勵(lì)來激勵(lì)他人

除非你以身作則，并具有熱情，否則決不能激勵(lì)他人。你的態(tài)度和情緒直接影響著與你一起工作的員工。如果你情緒低落，你的手下也將受到影響而變得缺乏動力；相反如果你滿腔熱情，你的手下必然也會充滿活力。

要想避免對下屬和員工的負(fù)面影響，你需要控制你的情感，隱藏你的消極情緒，發(fā)揚(yáng)一種積極的情緒和態(tài)度，并把你的熱情投入到手頭上的工作中。當(dāng)你因個(gè)人問題、疾病、家庭危機(jī)等等而情緒低落時(shí)，為避免把你臨時(shí)缺乏激情的狀態(tài)擴(kuò)散到你的團(tuán)隊(duì)中，我的建議是：給自己安排一些需要獨(dú)自完成的工作。一旦你的手下看到你正在嚴(yán)謹(jǐn)?shù)淖鍪?，他們就不會頻頻打擾。

2. 激勵(lì)需要一個(gè)目標(biāo)

除非一個(gè)人真正知道他身在何處，否則，他將無法知道該向哪一個(gè)方向努力。人們需要了解自己努力達(dá)到的目標(biāo)是什么，并且真正愿意實(shí)現(xiàn)它——才有可能受到激勵(lì)。

3. 激勵(lì)分為兩個(gè)階段

找到與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)相關(guān)的個(gè)人目標(biāo)
向他們展示如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)

關(guān)鍵在于找到與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)相關(guān)的個(gè)人目標(biāo)。作為一個(gè)onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>績效經(jīng)理，你的目標(biāo)是激勵(lì)你的手下，只有這樣才能實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)（畢竟那是你獲得的獎(jiǎng)賞——也是你的直接責(zé)任）。

4. 激勵(lì)機(jī)制一旦設(shè)立，永不放棄

這是一個(gè)不幸的真理，也是許多經(jīng)理所忽視的。他們認(rèn)為只要在開始階段激勵(lì)了員工，員工就會永遠(yuǎn)受到激勵(lì)。但事實(shí)上，隨著時(shí)間的流逝，激勵(lì)水平逐漸下降；一般在三到六個(gè)月時(shí)間內(nèi)下降到零。

你需要認(rèn)識到這一點(diǎn)，做一個(gè)專業(yè)的激勵(lì)員，通過定期的團(tuán)隊(duì)會議、明確的溝通、認(rèn)可和經(jīng)常性的一對一反饋，源源不斷地將你的激勵(lì)灌輸?shù)綀F(tuán)隊(duì)之中。

5. 激勵(lì)需要認(rèn)可

根據(jù)馬斯洛的需求層次，一旦基本需求得到滿足，社會認(rèn)可的需求就會提高。事實(shí)上，心理學(xué)家已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，人為得到公眾的認(rèn)可甚至比為了金錢付出的還要多得多。人們渴望公認(rèn)；并且一旦他們贏得了認(rèn)可，必須是明朗、公開和迅速的給予承認(rèn)。

認(rèn)可的授予必須是給予某種結(jié)果，而不是某種努力。必須避免授予員工“好職工”或“企業(yè)最有貢獻(xiàn)獎(jiǎng)”（過于寬泛的稱號），這樣的“公認(rèn)”將在被授予者和其他人的眼里“貶值”。

6. 參與激勵(lì)

參與一個(gè)特殊的項(xiàng)目或者團(tuán)隊(duì)將具有很高的激勵(lì)效果。為某一個(gè)事業(yè)而努力的團(tuán)隊(duì)成員會忠于團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)。

7. 看到自身的進(jìn)步能夠激勵(lì)人

看到自己向目標(biāo)奮進(jìn)的道路上所取得的進(jìn)步，人們會獲得很高的激勵(lì)——我們都喜歡看看自己做的怎么樣，看到自身的進(jìn)步讓我們體驗(yàn)到成功——未來的成功建立在一個(gè)成功體驗(yàn)的基礎(chǔ)上。

8. 只有人人都有優(yōu)勝的可能，競爭才能激勵(lì)員工

競爭頻繁應(yīng)用于激勵(lì)中，但是只有每一個(gè)擁有平等獲勝的機(jī)會時(shí)，才真正起作用。否則，競爭能夠激勵(lì)優(yōu)秀員工，但同時(shí)會降低其他員工的動力。這個(gè)問題可以通過依據(jù)目標(biāo)百分比來測量競爭績效而避免。當(dāng)進(jìn)行競爭時(shí)，許多組織將目標(biāo)定為一個(gè)絕對目標(biāo)，例如一個(gè)銷售競爭獲獎(jiǎng)?wù)呖赡苁窃谝欢ㄤN售期中銷售額最大的員工。這對于一個(gè)新組建的團(tuán)隊(duì)而言可能會降低人們的動力，因?yàn)榕c優(yōu)勝者相比，新加入銷售隊(duì)伍的員工會認(rèn)為優(yōu)勝者總會獲勝，所以和他們競爭就毫無意義了。相反，如果優(yōu)勝者屬于那些相對于自身銷售目標(biāo)而超出額度最大的銷售員，這樣人人都有可能獲得優(yōu)勝，因?yàn)樾率值哪繕?biāo)較之于優(yōu)異銷售員的目標(biāo)也低，這樣兩種人都會產(chǎn)生競爭的動力來超過自己的目標(biāo)，獲得勝利。

9. 每一個(gè)人的身上都存在激勵(lì)的火花

與通常的信念（和觀察）相反，每個(gè)人身上都存在一個(gè)激勵(lì)的火花。每個(gè)人都能得到激勵(lì)，一些人可能比其他人更容易被激勵(lì)；但是火花在哪兒——作為一名績效經(jīng)理你不得不尋找火花并進(jìn)行培育，再將其貫徹到方案中。既然你的團(tuán)隊(duì)激勵(lì)是一個(gè)首要的管理職責(zé)，如果你想獲得成功，在團(tuán)隊(duì)每個(gè)成員的身上尋找火花已經(jīng)成為一項(xiàng)重要的活動。

10. “團(tuán)隊(duì)歸屬”激勵(lì)

作為團(tuán)隊(duì)中的成員之一，你肯定會為了一個(gè)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)而工作——當(dāng)然，他們必須已經(jīng)“向往”那個(gè)目標(biāo)。

紅塔說山高人為峰；海爾說人人是人才，賽馬不相馬；松下幸之助說企業(yè)最好的資產(chǎn)是人！

　　人——作為現(xiàn)代企業(yè)公認(rèn)的最具競爭力的因素，我們了解了嗎？我們用好了嗎？世界著名的控制論專家N.維納說：每一個(gè)人，即使是做出了輝煌創(chuàng)造的人，在他的一生中利用他自己大腦的潛能還不到百分之一。

　　營銷團(tuán)隊(duì)是一種攻擊性的群體，面對現(xiàn)代商戰(zhàn)的競爭，培養(yǎng)他們英勇善戰(zhàn)的“狼性”是成功的關(guān)鍵！

　　現(xiàn)在讓我們來剖析一下“狼”的性格特點(diǎn)：

　　1、嗅覺敏捷：善于抓住任何的機(jī)會，瞬間出擊！

　　2、強(qiáng)攻擊性：崇尚進(jìn)攻，進(jìn)攻就是最好的防守！

　　3、團(tuán)隊(duì)協(xié)作：狼群是最講究群體生存的，它們?nèi)魏我淮潍C食都是分工合作，各司其職！

　　4、鎖定目標(biāo)：專注目標(biāo)、堅(jiān)守目標(biāo)！

　　5、適者生存：通過自身與環(huán)境的競爭，不斷淘汰隊(duì)伍中的弱者，使強(qiáng)者得以生存下來！

　　6、永不放棄：雖然捕食的成功率不足10%，但它們決不會放棄，因?yàn)榉艞壱馕吨劳?！?

　　7、紀(jì)律嚴(yán)明：狼群的紀(jì)律性是最嚴(yán)格的，所以它們的執(zhí)行力也是最強(qiáng)的！

　　8、永不言?。喝棠团c執(zhí)著！堅(jiān)信沒有失敗，只有暫時(shí)停止成功！　　　

　　《狼性》的作者勞倫茲曾說過：狼性與羊性已經(jīng)無法轉(zhuǎn)變，而人性卻游移之中！這對我們來說也許是不安，也許是機(jī)會吧！一切在乎我們的選擇，在乎是否有足夠敢于變革的決心與勇氣！綜合多個(gè)層次，如下便是我們把人性向狼性轉(zhuǎn)變過程中需要經(jīng)歷的系統(tǒng)：

　　一、培訓(xùn)系統(tǒng)

　　1、“洗腦”培訓(xùn)

　　空杯的心態(tài)對于一個(gè)新員工的成長來說是很重要的，只有這樣才能消除新員工的參差不齊的經(jīng)驗(yàn)與知識，讓他們虛心接受新的東西與面對新的未來。這一點(diǎn)很關(guān)鍵，因?yàn)楹芏嘈聠T工，特別是從事過銷售工作幾年的人，心里面基本上已形成了一種慣性思維，這是非常不好的！對新員工進(jìn)行“洗腦”，并消除他們內(nèi)心的傲慢與自卑，這對重新建立團(tuán)隊(duì)的更強(qiáng)的自信與自尊非常重要。“洗腦”培訓(xùn)被廣泛用于直銷、保險(xiǎn)等行業(yè)，她能帶給人強(qiáng)大的精神力量！　　

　　2、軍訓(xùn)

　　軍訓(xùn)對一個(gè)企業(yè)培訓(xùn)員工來說太重要了，在我國服兵役的人還是占少數(shù)，故對新老員工進(jìn)行軍訓(xùn)是非常有意義與必要的。此項(xiàng)花費(fèi)不高，但效果相當(dāng)明顯。“West point”(美國西點(diǎn)軍校)不是一所商學(xué)院，但她培養(yǎng)出來的學(xué)生卻比世界上任何一間商學(xué)院更多、更優(yōu)秀！如：把信帶給加西亞的羅文將軍！西門子執(zhí)行副總裁威廉·H·霍夫塔（西點(diǎn)軍校43屆學(xué)員），東方航空公司總裁法蘭克·波曼（西點(diǎn)64屆學(xué)員）等等！

　　軍訓(xùn)帶給人們的是一種可以深入到靈魂里的東西，能在一生中影響著人們的思想與行動！更能帶給人們一種堅(jiān)韌的綜合素質(zhì)！軍訓(xùn)時(shí)間可以根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況來定，一般以3-10天為宜！同時(shí)在軍訓(xùn)結(jié)束之后，一定要把部隊(duì)的紀(jì)律嚴(yán)格執(zhí)行到企業(yè)的日常管理中去，而不是軍訓(xùn)之后就完事了！
　　軍訓(xùn)可以帶來收獲有團(tuán)隊(duì)的紀(jì)律、忠誠、團(tuán)結(jié)、速度、執(zhí)行力等！　　

　　3、潛能培訓(xùn)

　　潛能是一種爆發(fā)力！是一種來自內(nèi)部，也有來自外部的一切可以調(diào)用的資源。也就是說，除了自己的因素之外，周圍環(huán)境對你一切有用的因素都是你的潛能！潛能分類：

　　1、腦力（思維）

　　2、體力（勞動、技能）

　　3、第六感覺（不是一般人能擁有到的，同時(shí)也是腦力的一種超越）

　　4、精神（意志、態(tài)度、性格）　

　　其中以精神潛能最為重要！潛能的培訓(xùn)體系有如下內(nèi)容：

　　A、心態(tài)培訓(xùn)——態(tài)度決定一切！

　　現(xiàn)在讓我們來看一則受傷的兔子與獵狗的故事：

　　話說獵人帶獵狗去打獵時(shí)，碰上了一個(gè)兔子，于是開槍把兔子的一條腿打傷了，受傷的兔子奪路而逃，而矯健的獵狗緊追不舍。但是結(jié)果卻出人意料了，兔子居然成功跑掉了。兔媽媽見到受傷的小兔子成功回來時(shí)，很驚訝地問：你是怎樣做到的呢？小兔說：為了保全性命，我只能全力以赴了！而獵人見到沮喪的獵狗空手回來時(shí)，不解地問，你怎么連一個(gè)受腿傷的兔子都追不到呢？獵狗無奈地說：老板，我已經(jīng)盡力而為了！

　　B、危機(jī)意識培訓(xùn)

　　市場變化太快了，競爭太激烈了！也許當(dāng)我們還在為取得了一點(diǎn)小成功而沾沾自喜時(shí)，我們的競爭對手卻在快馬加鞭！我們不害怕哪些比較我們成功的人，害怕的是哪些比我們成功并比我們更努力的人！強(qiáng)烈的危機(jī)意識能帶給我們壓力，能激發(fā)我們的潛能！

　　為什么日本企業(yè)能發(fā)展得如此快呢？——強(qiáng)烈的危機(jī)意識！（中國威脅論）

　　比爾.蓋茨曾說過微軟離破產(chǎn)只有18個(gè)月！

　　戰(zhàn)場上是沒有第二名存在的，市場上也一樣！

　　C、逆商（AQ）訓(xùn)練

　　Adversity Quotient（AQ）中文的含義是逆境中的自我控制與節(jié)制的能力，即逆商！

　　商場如戰(zhàn)場，時(shí)時(shí)面對各種競爭，挫折是難免的。高AQ的人面對困難時(shí)就好象一根彈簧，遇強(qiáng)越強(qiáng)，永不放棄！困境是產(chǎn)生強(qiáng)者的土壤！

　　在傷痛的地方動刀子才能讓他記憶更深刻！消除員工不良心理素質(zhì)的最好辦法就是逆商培訓(xùn)，必須徹底的清除留在他們心底深處脆弱的思想！這樣重新建立起來的自信才是最牢固的，最有力量的！
　　D、執(zhí)行力！

　　堅(jiān)決無條件執(zhí)行！借口太多，困難總是有的，因?yàn)槔习宀粫鲥X白白的活一個(gè)不用做事的員工。辦法也總是會有，因?yàn)橥患律?，就有別人會做得比我們好！執(zhí)行力是團(tuán)隊(duì)核心競爭力的體現(xiàn)！　　

　　4、產(chǎn)品知識與銷售技巧培訓(xùn)

　　注重產(chǎn)品的差異性培訓(xùn)——SWOT 分析，深刻的解剖產(chǎn)品的賣點(diǎn)與不足，知此知彼方能百戰(zhàn)百勝！在銷售技巧的培訓(xùn)上可以側(cè)重于實(shí)戰(zhàn)演練、產(chǎn)品脫口秀等！　

　　A、銷售現(xiàn)場培訓(xùn)

　　培訓(xùn)師不應(yīng)該把培訓(xùn)老當(dāng)成會議室里的工作，十幾個(gè)甚至幾十個(gè)擠在一起，過份的缺氧有時(shí)是很壓抑的一件事情，多到銷售現(xiàn)場中去，到哪些做得成功或失敗的銷售點(diǎn)去，和學(xué)員們一起深入的剖析其中的原因，尋求解決與提升的辦法！這樣的效果更直觀，更能發(fā)揮學(xué)員們的創(chuàng)造性思維。

　　B、案例分析培訓(xùn)

　　當(dāng)然對于一般企業(yè)來說，可以通過選擇企業(yè)自身或其他企業(yè)成與敗的例子來大家一起討論，這樣能讓企業(yè)形成一種共同探討問題的習(xí)慣。在這方面我們不防多選一些自己內(nèi)部的成功或失敗的案例來進(jìn)行深入的解剖，讓每個(gè)人都進(jìn)行充分的思考，找出問題的關(guān)鍵！同時(shí)更多的討論一下我們的競爭對手吧，用一種學(xué)習(xí)的態(tài)度！

　　C、腦力激蕩培訓(xùn)

　　這是一種集合整個(gè)團(tuán)隊(duì)的思維去共同研究一個(gè)問題，依靠團(tuán)隊(duì)的力量與集體智慧，充分的討論，然后在全部的提議中尋找最佳的解決方案！　　　　

　　5、拓展訓(xùn)練

　　這是一項(xiàng)全新的訓(xùn)練課題，現(xiàn)在很多部隊(duì)或軍事院校都有這一種項(xiàng)目。它一種體驗(yàn)式的訓(xùn)練，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)之間的真誠合作，主要目的在于熔煉團(tuán)隊(duì)，達(dá)到資源整合的效益最大化！這特別適合有條件的大公司來搞?！　?

　　6、速度與進(jìn)攻意識培訓(xùn)

　　搶占市場速度為王！現(xiàn)在市場競爭已經(jīng)不全是大魚吃小魚了，而更多的是快魚吃慢魚！市場高度競爭，市場運(yùn)作必須依托高速度的擴(kuò)張！不管是在企業(yè)的運(yùn)營中，還是在平時(shí)對員工的培訓(xùn)上，都必須無時(shí)無刻的灌輸強(qiáng)烈的速度與進(jìn)攻意識！

　　特別在OTC市場的行銷上，依靠速度進(jìn)行造勢與擴(kuò)張，進(jìn)攻就是最好的防守！營銷是一場永遠(yuǎn)沒有終點(diǎn)的馬拉松比賽！　　

　　7、制造欲望與需求　

　　意志力來源于欲望，欲望越大，意志力就越大，因而潛能就越大！通過培訓(xùn)與溝通，幫助員工找出他們的方向與樹立真實(shí)的理想！一個(gè)無欲無求的員工是沒有激情的，也是沒有斗志的！

　　我們要準(zhǔn)備足夠多的職位、足夠吸引人的薪金與獎(jiǎng)勵(lì)、足夠大的市場與發(fā)展空間來善待那些勇敢走過來的人！　　

　　8、打破人性的弱點(diǎn)

　　滿足、消極、安勉、猶豫、各自為政、懶惰．．．．．所有這些都是應(yīng)該馬上扔到垃圾桶的！
　　失敗本身并不可怕，而害怕失敗思想與心態(tài)是最可怕的！

二、潛能激勵(lì)系統(tǒng)

　　1、愿景激勵(lì)

　　愿景也叫遠(yuǎn)景，它指引員工的職業(yè)或個(gè)人發(fā)展的目標(biāo)走向，是一種精神上的激勵(lì)！它是人

　　們對以后的一種向往與美好追求！它包括了員工的職業(yè)生涯規(guī)劃、政治方向、最高的目標(biāo)與理想、精神歸宿等等！

　　2、情感激勵(lì)

　　正所謂“士為知已者死”，被別人認(rèn)同與尊重是每個(gè)人所追求的，有時(shí)上司一個(gè)輕輕的揮手，一記感性的微笑，一次在肩膀輕輕的幾拍，都能給員工帶來無窮的興奮與精神動力！如：

　　證書：有時(shí)一本證書比1000元的獎(jiǎng)金更有吸引力！

　　短信：建立短信群發(fā)系統(tǒng)，定期或不定期的給員工以問候！

　　總經(jīng)理的簽名卡片：一張價(jià)值一塊錢的卡片如果簽上總經(jīng)理的名的話，它的價(jià)值可能會超過100倍，甚至更多。很多員工在得到由公司的領(lǐng)導(dǎo)簽名的卡片之后往往都會感動不已并將之收藏很久！

　　3、薪酬激勵(lì)

　　現(xiàn)代企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)要求已經(jīng)越來越高，一個(gè)優(yōu)秀的薪酬系統(tǒng)對提升內(nèi)部員工的工作熱情具有相當(dāng)大的促進(jìn)作用。如很多企業(yè)在薪酬設(shè)計(jì)采取了夸大的手法，如年薪十萬，幾十萬等，實(shí)際上只是一塊餡餅，從來沒有人能達(dá)到，結(jié)果讓員工在理想與現(xiàn)實(shí)之間產(chǎn)生了巨大的落差，久而久之員工也會自動放棄那些目標(biāo)了！　

　　最好的模式是底薪浮動制度！根據(jù)個(gè)人的能力與業(yè)績，每季度進(jìn)行浮動一次，有效的調(diào)動大家的積極性！

　　獎(jiǎng)金式周薪制適合于促銷員或臨時(shí)的業(yè)務(wù)員，因?yàn)樗麄兛梢院芮宄⒑唵蔚刂雷约荷现芄ぷ鞯臉I(yè)績能為自己帶來多少的收入！可以讓他們每時(shí)每刻都緊張起來！

　　4、淘汰系統(tǒng)

　　有效的淘汰系統(tǒng)實(shí)際也起到了一種“鯰魚”效應(yīng)，它能團(tuán)隊(duì)永遠(yuǎn)充滿危機(jī)意識與激情！如GE的每年淘汰10%原則！

　　營銷團(tuán)隊(duì)的相對流對性是一件好事，只有這樣才能有效的，不斷地加入新鮮的力量！可以永遠(yuǎn)保持激情與活力！

　　5、打造標(biāo)桿

　　打破自我設(shè)限，創(chuàng)造超越的可能性！打破心理平衡，制造員工間的差距！只有存在差距才會有競爭，才會有壓力！標(biāo)桿有二種：

　　一是標(biāo)桿市場（客戶），即對個(gè)別有潛力的市場進(jìn)行深度挖潛，讓銷量大幅度突破，超出一般員工的心理概念，使他們自覺重新定位自己的市場；

　　二是標(biāo)桿員工，也就是說是在一個(gè)團(tuán)隊(duì)一定要培訓(xùn)出幾個(gè)典型，善于制造員工之間的差距，差別越大，后進(jìn)者的壓力就越大！　　

　　三、管理與onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>績效考核系統(tǒng)

　　實(shí)行強(qiáng)勢管理原則，一頭狼領(lǐng)導(dǎo)的一群羊能戰(zhàn)勝一頭羊帶領(lǐng)的一群狼！強(qiáng)勢領(lǐng)導(dǎo)的管理是執(zhí)行力的有力保證，適宜快速作戰(zhàn)！

　　再好的計(jì)劃沒有考核也等于零，實(shí)際的營銷管理工作中，特別在績效考核方面員工不會做你希望的工作，而會做你經(jīng)常檢查與考核的工作！

　　在考核的方法上采取KPI（Key Performance Indication）“關(guān)鍵績效指標(biāo)”與360度考核　

　　相結(jié)合的原則。而管理層考核以360度為主，業(yè)務(wù)人員以KPI為主！在月度、季度等短期考核中，主要以KPI為主；而年度績效考核側(cè)重于360度考核，即上級、同級、下級及本人四個(gè)層次的考核（服務(wù)性的部門可以把客戶也加進(jìn)來，以增加CRM方面的考核），以增強(qiáng)考核其在整個(gè)公司中的管理、組織、行銷與溝通的綜合能力。

　在績效考核的過程中，需要注意如下幾個(gè)問題：

　　A、考核人的公正性與嚴(yán)格考核。

　　B、公開執(zhí)行，讓每個(gè)清楚的知道自己的績效分?jǐn)?shù)由來，并有一定的申訴權(quán)。

　　C、考核系統(tǒng)設(shè)置以主要指標(biāo)為、簡單扼要！

　　D、績效考核分?jǐn)?shù)直接影響?yīng)劷?、工資、優(yōu)秀評比與職位升遷等。

　　一般的獎(jiǎng)金計(jì)算公式為：獎(jiǎng)金=回款量（銷量）*獎(jiǎng)提成系數(shù)*績效考核分（考核分低于70分者當(dāng)月不能享受獎(jiǎng)金！

　　四、變革與創(chuàng)新

　　人們不會拒絕改變，但拒絕被改變！否定是痛苦，但否定便是一種超越！

　　杰克．韋爾奇在GE的變革運(yùn)作上有一句經(jīng)典的名言——掀掉屋頂！

　　變革我們的運(yùn)作方式、銷售渠道、促銷模式、人事制度、獎(jiǎng)金制度等，當(dāng)然最重要的是要變革我們的思想，讓團(tuán)隊(duì)永遠(yuǎn)充滿生命與活力，讓市場先行的意識得以在企業(yè)中執(zhí)行下去！　　

　　總之，要想把你的團(tuán)隊(duì)變成狼性的團(tuán)隊(duì)，首先你得先變成一匹狼，用你的無畏、自信、頑強(qiáng)、敏捷與果敢去感染你的團(tuán)隊(duì)，相信終有一天，你會發(fā)現(xiàn)這種變革的能給你帶來從所未有的快感！改變從現(xiàn)在開始！　

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