20年前，當(dāng)沃爾沃(Volvo)、豐田、通用食品(GeneralFoods)等公司把團隊引入它們的生產(chǎn)過程中時，曾轟動一時，成為新聞熱點，因為當(dāng)時沒有幾家公司這樣做?，F(xiàn)在，情況截然相反了，不采用團隊方式的企業(yè)可以成為新聞熱點了。僅僅20幾年的時間，團隊便如此普及，滲透到各行各業(yè)、各個部門，乃至政府都將領(lǐng)導(dǎo)團隊作為不可忽略的環(huán)節(jié)進行建設(shè)。

　　團隊在當(dāng)代緣何如此盛行呢？原因很簡單，因為它是提高組織運行效率的可行方式，它有助于組織更充分地開發(fā)和運用員工的才能。

　　在多變的環(huán)境中，團隊比傳統(tǒng)的部門結(jié)構(gòu)或其他形式的穩(wěn)定性群體更靈活，反應(yīng)更迅速。團隊最大的優(yōu)點在于：可以快速地組合、配置、重組和解散。所以，如果某種工作任務(wù)的完成需要多種技能和經(jīng)驗，那么由團隊來做通常效果比個人好。而現(xiàn)代企業(yè)的工作任務(wù)很多都是這種性質(zhì)的，這就決定了團隊存在的必然性和必要性。例如，英國廣播公司（BBC）的工作團隊。

　　當(dāng)英國廣播公司在報道世界杯或奧運會時，它匯集了一個由研究者、作家、制片人、攝影師和技術(shù)人員組成的大型團隊，其中許多人在參與這個項目之前從來都沒有見過面。然而，這些專家要頂著巨大的壓力，在一個“只可成功、不容失敗”環(huán)境下，共同努力來完成報道工作，因為他們只有一次機會，來記錄這些賽事。然而，并不是每個組織都能如同BBC的工作團隊一樣協(xié)同運作。

　　美國學(xué)者最近在15家跨國公司進行了一項團隊行為研究，歸結(jié)出協(xié)作性團隊的四個特征：團隊成員學(xué)歷高、規(guī)模龐大、結(jié)構(gòu)虛擬、組成多樣化。同時，研究結(jié)果還揭示了一個有趣的悖論：團隊所具有的這四個顯著特征，在應(yīng)對具有挑戰(zhàn)性的項目時正變得越來越關(guān)鍵，但是同樣是這些特征致使團隊成員無法完成任何事情。換句話說，構(gòu)成團隊的這四個必備條件，既是促使團隊成功的“一代功臣”，也是破壞成功的“罪魁禍?zhǔn)?rdquo;。

　　如果沒有其他因素的影響，那么結(jié)構(gòu)復(fù)雜的團隊其成員通常不太可能一起分享知識、相互學(xué)習(xí)，也不太擅長打破原有的組織要求，靈活地分配工作任務(wù)，更不會在團隊內(nèi)部資源共享、互相幫助、協(xié)同工作，以完成任務(wù)。歸結(jié)為一句話，一個團隊擁有的專家比例越大，就越可能形成一種非生產(chǎn)性沖突和僵持的局面。

　　管理者究竟該如何管理復(fù)雜的協(xié)作性團隊，以實現(xiàn)多樣化團隊的效率最大化，同時又最小化團隊結(jié)構(gòu)及其構(gòu)成成分的不利影響呢？

　　通過對成功團隊的訪談和調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)有四個關(guān)鍵要素主導(dǎo)著團隊協(xié)作的成功與否，它們就是：高層管理者的支持、人力資源部門的實踐、團隊領(lǐng)導(dǎo)者的實力和團隊自身的結(jié)構(gòu)。這四個維度缺一不可，就如同木桶原理，任何一個維度達(dá)不到要求，整個團隊的協(xié)作就無法實現(xiàn)。那么，這四個維度應(yīng)該達(dá)到什么樣的要求呢？下面就讓我們一起來研習(xí)一下?lián)羝茍F隊的僵持局面、推動團隊協(xié)作運轉(zhuǎn)的八大招式。

　　高層管理者的支持

　　乍一看來，高層管理者與協(xié)作性團隊的聯(lián)系并不總是必要的，比如說自我管理的工作團隊，在沒有指定的領(lǐng)導(dǎo)者干涉團隊工作時，他們會更有效率。其實，真相往往潛伏于表象之內(nèi)，那些看似完全實行自我管理的團隊，正是得到了高層管理者的全力支持，才得以良好運作。

　　管理者的支持具體表現(xiàn)在三個方面，也就是我們要學(xué)習(xí)的前三招，一是管理者要舍得進行大量的投資，以促使員工之間建立和諧的人際關(guān)系，二是管理者要身體力行，為員工樹立協(xié)作性行為典范，三是要在公司內(nèi)部創(chuàng)造一種所謂的“禮物文化”。
　　招數(shù)1：投資構(gòu)建和諧人際關(guān)系

　　有許多協(xié)作性團隊，雖然其結(jié)構(gòu)復(fù)雜，但依舊可以高效率、創(chuàng)造性地運轉(zhuǎn)。如果深入了解他們的運作機制，我們可以發(fā)現(xiàn)他們有一個共同點，那就是在構(gòu)建人際關(guān)系上投入巨大，不過構(gòu)建的方法各不相同。而且，他們所構(gòu)建起來的人際關(guān)系都是帶有組織自身特點的、獨一無二的，是別的公司無法仿效的，只適用于本公司的商業(yè)環(huán)境。

　　比如說，現(xiàn)在很多公司投入巨資來構(gòu)建工作休閑設(shè)施，或是想法設(shè)法地來設(shè)計工作場所，其目的很明確，一是為了給員工提供多樣化的福利，平衡工作與生活之間的沖突；另一方面也是為了讓公司員工有更多的機會相互交流，彼此建立和諧的人際關(guān)系。在決定采取什么措施時，明智的公司都會以本公司自身的特色為出發(fā)點。

　　招數(shù)2：樹立協(xié)作性行為典范

　　我們常說某某領(lǐng)導(dǎo)者很有領(lǐng)袖風(fēng)范、個人魅力，我們也經(jīng)?？梢园l(fā)覺一個企業(yè)的風(fēng)格往往包含并體現(xiàn)著其高層管理團隊的風(fēng)范。這就是所謂的魅力型領(lǐng)導(dǎo)者，他們是企業(yè)的一號模范榜樣，他們的行為是為企業(yè)全體員工所共同矚目和效仿的。因此，如果企業(yè)想要來自讓不同領(lǐng)域的專家們協(xié)同工作，來完成一個目標(biāo)，那么就高層管理者的示范行為就是鼓勵他們的首選招數(shù)。

　　顧名思義，示范就是要求管理者把團隊的協(xié)作性切切實實地體現(xiàn)在日常行為中，而不能只是葉公好龍般的喊喊口號罷了。

　　如果公司老總整天坐在獨屬一人、且大門緊閉的辦公室里，縱使其不斷倡導(dǎo)團隊協(xié)作、日日苦惱團隊沖突、專家低效，亦或是他把團隊協(xié)作的標(biāo)語張貼在公司的各個角落、刊登成冊讓每個員工死記硬背，但是員工們體會最深的還是公司管理者的實際行為，也最可能仿照著獨坐在自己辦公桌前的管理者的示范去踐行。

　　真正具有示范性的團隊協(xié)作行為，可以從渣打銀行（StandardCharteredBank）的管理者身上可以窺見一斑。渣打銀行是一家跨國性的大型商業(yè)銀行，其業(yè)務(wù)遍布各個領(lǐng)域，如金融行業(yè)、制造行業(yè)、房地產(chǎn)行業(yè)等等，都有他們的服務(wù)對象和客戶。針對行業(yè)不同、性質(zhì)各異的服務(wù)者，渣打銀行的管理層采取就是的團隊協(xié)作模式，每個人負(fù)責(zé)自己最為精通的專業(yè)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)，但同時他們又經(jīng)?；ハ鄬W(xué)習(xí)、更換服務(wù)領(lǐng)域，以使自己更全面地了解公司發(fā)展情況。而他們的這種行為就為員工樹立了很好的榜樣，在公司的各個團隊內(nèi)部，以及團隊之間都彌漫著協(xié)作共進、互學(xué)互助的氣氛。

　　招數(shù)3：構(gòu)建“贈予文化”

　　高層管理者對于協(xié)作性團隊的第三個關(guān)鍵作用，即是要確保導(dǎo)師的傳授行為和教練的指導(dǎo)行為貫徹組織上下，內(nèi)化為每個員工的日常行為。

　　事實證明，無論是正式的、角色清晰、任務(wù)明確的導(dǎo)師計劃，還是不太正式的、整合在每天的工作活動中的導(dǎo)師計劃，他們對于團隊來說都很重要，但是非正式的導(dǎo)師計劃更能夠激發(fā)協(xié)作性的行為。因為它貫穿于日常工作的始終，只要員工需要幫助，一般都能及時得到導(dǎo)師和教練們的指導(dǎo)，所以，非正式的教導(dǎo)行為更加具有針對性，更有利于團隊成員的通力合作。

　　全球著名的手機制造商諾基亞（NOKIA）在新員工剛?cè)肼毦烷_始為他們配備一些非正式的指導(dǎo)計劃。典型的形式是這樣的，在開始的幾天內(nèi)，員工的上級主管會坐下來，為員工列出一個公司全體員工的名單，無論他們是否與員工有工作往來，也無論他們是什么職位，這對于新員工來說是一個很有用的信息，能使他們及早地融入公司。

　　然而，這只是一個開始，接下來主管會告訴新入職的員工，他應(yīng)該和名單上的每個人談?wù)撌裁丛掝}，應(yīng)該從哪里入手來與他們建立良好的關(guān)系，當(dāng)然也肯定會向員工解釋與其他人建立關(guān)系的重要性所在。然后，新員工會依照名單挨個去拜訪，即使有些人可能在其它的地區(qū)工作。諾基亞這種“贈予時間”——在教練行為和關(guān)系構(gòu)建上花費大量的時間，被看作是公司協(xié)作性文化的核心所在。
　　人力資源部門的舉措

　　高層管理者的支持為協(xié)作性團隊的建立提供了必要的外界條件，接下來就應(yīng)該審視一下人力資源部門的政策措施了。也許，招聘、培訓(xùn)、績效，或是薪酬福利等各個模塊都會影響團隊的協(xié)作性，人力資源部通常喜歡在報酬系統(tǒng)上做文章，以團隊績效為基礎(chǔ)的報酬體系就廣受推崇。然而，實踐證明，不同的報酬體系對團隊的協(xié)作性并無明顯的影響效應(yīng)。相反，有兩項人力資源管理措施可以顯著地提高團隊的整體績效，這就是下面我們要探討的兩招。

　　招數(shù)4：培訓(xùn)團隊協(xié)作必需的技能

　　雖然，很多公司意識到文化在構(gòu)建協(xié)作性團隊中的重要性，但是他們依舊苦惱不堪，因為他們不具備實踐這種協(xié)作性文化的技能。他們被鼓勵著要合作，也確實想要合作，但就是不知道究竟該如何在一個團隊中協(xié)作共事。這時就需要人力資源部門的支持與幫助，因為他們的組織角色之一就是業(yè)務(wù)部門的服務(wù)者。

　　相關(guān)的調(diào)查研究顯示，有這樣一些技能是協(xié)作性團隊成員所必需具備，包括贊賞他人，有能力參與到有意義的談話中去，高效率且創(chuàng)造性地解決沖突，以及具備相應(yīng)的項目管理技能。人力資源部的職責(zé)就在于要為員工提供培訓(xùn)，培訓(xùn)這些團隊協(xié)作必需的技能，以幫助他們提高團隊成員的工作績效。

　　招數(shù)5：激發(fā)團體意識

　　無論任何團體，都需要團結(jié)一致、齊心協(xié)力，俗話說“團結(jié)才是力量”，有時強大的精神力量往往能夠激發(fā)出意想不到的爆發(fā)力。因此，在培養(yǎng)了員工的各項團隊合作技能，使其具備了硬性工作條件之后，更重要的工作在于采取措施激發(fā)他們的團隊意識，形成一個榮譽與共的團隊共同體，這樣即使遇到難題或挫折，團隊成員會互相鼓勵、齊心協(xié)力地解決問題。相反，如果缺乏了這種團體意識，任何的小困難都可能成為團隊沖突，以及彼此間推諉責(zé)任的導(dǎo)火索。

　　人力資源部門可以通過組織一些集體活動來激發(fā)團隊意識，比如說一些公司會提高專項資金，為員工組織周末聚餐、節(jié)假日出游、運動類賽事等，亦或是制定團隊合作措施及實踐來鼓勵他們共同協(xié)作。

　　勝任的團隊領(lǐng)導(dǎo)者

　　正確的領(lǐng)導(dǎo)者對于一個團隊的成功絕對是至關(guān)重要的。那些具有高效的合作行為的團隊，他們的團隊領(lǐng)導(dǎo)者也是與眾不同的，他們的隨機應(yīng)變能力和處理突發(fā)事件的能力都很強。這也是我們要說的第六招。

　　招數(shù)6：配備任務(wù)導(dǎo)向兼關(guān)系導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者

　　有的人認(rèn)為關(guān)系導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者比較適合于協(xié)作性團隊，因為他們善于分享經(jīng)驗和知識，能夠營造一種信任與和諧的團隊氛圍。也有人會說任務(wù)導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者更適用于復(fù)雜的團隊，因為他們能夠清晰地規(guī)劃愿景和目標(biāo)、界定各自的工作范圍，更重要的是，能為團隊成員提供指導(dǎo)和反饋。

　　然而，實際情況是，勝任的團隊領(lǐng)導(dǎo)者界乎二者之間，兩方面都具備，他們能夠在一個項目中，根據(jù)項目的進展階段的不同，而調(diào)整轉(zhuǎn)換領(lǐng)導(dǎo)方式。比如說，在項目開始階段，他們展現(xiàn)出任務(wù)導(dǎo)向的一面，明確目標(biāo)、做出承諾、界定每個團隊成員的個人職責(zé)。當(dāng)項目進行到一定階段，團隊成員認(rèn)同了組織目標(biāo)、擔(dān)當(dāng)起了各自的責(zé)任，并且隨著知識分享的蔓延，最初的緊張氣氛緩和下來時，領(lǐng)導(dǎo)者就會轉(zhuǎn)向關(guān)系型?？傊晒Φ念I(lǐng)導(dǎo)者會根據(jù)項目的進展程度，隨機應(yīng)變，采取適合進度的領(lǐng)導(dǎo)方式。

　　團隊的形成和結(jié)構(gòu)

　　構(gòu)建并管理復(fù)雜的協(xié)作性團隊的最后一個關(guān)鍵要素在于團隊自身的形成和構(gòu)成。這也是我們將介紹的最后兩個招數(shù)。

　　招數(shù)7：構(gòu)建繼承性的關(guān)系

　　這里所謂的繼承，并非傳統(tǒng)意義上的上下代繼承，而是指在已有的或延續(xù)性的關(guān)系的基礎(chǔ)之上構(gòu)建協(xié)作性團隊，這樣成功的可能性將大大提高。

　　有研究顯示，比起已經(jīng)建立關(guān)系的團隊，一個全新的團隊，尤其是大多數(shù)成員都彼此陌生的團隊，更難以形成協(xié)作性的團隊。這樣的團隊首先要花費大量的時間來彼此熟悉、建立關(guān)系，而如果團隊中的一些成員在團隊形成之間業(yè)已了解或熟識，并對彼此有一定的信任感，那么他們就可以省卻建立關(guān)系的環(huán)節(jié)，從而提高了團隊成功的可能性和團隊效率。

　　招數(shù)8：角色清晰化和任務(wù)模糊性

　　清晰可辨的目標(biāo)達(dá)成方法和模糊不定的團隊成員角色，這種模式好像在團隊中比較常見。那么，常見是不是就代表著合適、正確呢？

　　其實恰恰相反，事實再一次向我們展示，協(xié)作良好的團隊往往是個人角色清晰、團隊目標(biāo)模糊。因為，個人角色界定清楚了，可以讓團隊成員感受到自己對團隊的獨立貢獻(xiàn)，模棱兩可則會使他們陷于角色爭辯的漩渦，而過多的浪費時間和精力。另外，達(dá)成團隊目標(biāo)的路徑如果是模糊待定的，這樣更有利于激發(fā)他們協(xié)作奮進的內(nèi)驅(qū)力，共同開辟出一條清晰的道路，在這個過程中潛移默化地磨練他們的團隊協(xié)作能力。

　　這四個維度、八種招數(shù)，看似淺顯易懂，但是大多數(shù)團隊并沒有堅持做到，有的甚至是南轅北轍，所以團隊協(xié)作性不高也是不難理解的了。倘若能夠按照上述方法一一實踐，我想即使是規(guī)模再大、結(jié)構(gòu)再復(fù)雜的團隊，也照樣可以高效運作。

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