１９９８年夏，在法國世界杯足球賽殺得難解難分，可口可樂與百事可樂的廣告鋪天蓋地而來之時，中央電視臺直播球賽前的黃金時段出現(xiàn)了這樣一則廣告：鏗鏘的京戲鑼鼓、傳統(tǒng)的剪紙醒獅、大紅大黑的背景……非常可樂橫空出世了。自從改革開放以來，可口可樂、百事可樂等長驅直入，搶灘中國市場；與此同時，為了與國外企業(yè)分一杯羹，一些國產可樂紛紛亮相，可悲的是，幾乎所有的國產可樂經過剎那間的輝煌后便黯然退出市場。同行的失敗并沒有打消娃哈哈的經營熱情。“外國人做到的，中國人一定能做到，而且能做得更好！”正是在這樣一個信念支配下，娃哈哈以“民族可樂”為定位，推出了非?？蓸贰Ｗ裕保梗梗改晗募局钡剑保梗梗鼓甏杭?，非?？蓸饭娲黉N攻勢如潮，市場推進進度迅速攀升，１９９９年下半年，非?？蓸蜂N售１．５億元，整個夏季產品供不應求，市場占有率平均以達１５％緊跟在可口可樂之后，位居百事可樂之前，而在個別省份如湖南，非?？蓸蜂N量直逼可口可樂，大有趕超之勢。一個令國人矚目和驕傲的非?？蓸菲放凭瓦@樣在世界強手的夾縫中找到了自己的位置，形成了與可口可樂、百事可樂鼎足而立，三分天下的局面，造就了一段傳奇般的經營神話。
　　形勢并非一帆風順。在經歷了最初的強勁發(fā)展勢頭后，非常可樂停下了腳步。據(jù)零點調查公司２０００年１０月的市場調查顯示，中國可樂市場上可口可樂和百事可樂的占有率分別是５７．６％和２１．３％，兩者之和幾乎是８０％，可口可樂的年銷售量更高達３．２億箱。２００１年以后，“兩樂”的市場占有率沒有明顯變化，而非常可樂的占有率一直在１０％到１５％之間徘徊。與五年前相比，娃哈哈的影響力提高了，非常可樂的知名度提升了，然而這種知名度與經濟收益之間存在著不對稱。沒有人不知道非?？蓸?，但真正要選擇購買的人卻不多；廣告打響了，牌子創(chuàng)出來了，然而效益并未相應增加，品牌知名度的上揚與經營業(yè)績的低迷形成鮮明的對照。這種不對稱情況是怎么形成的？有人將原因歸結為娃哈哈集團的弱小與“兩樂”的強大，這顯然是站不住腳的。后者雖為巨型跨國集團，擁有雄厚的實力，但要分兵于全球各個市場，前者盡管弱小，卻可集中兵力于一點，這與兵法“我專而敵分”，“我專為一，敵分為十”的道理相鍥合。從中國市場的經營實踐來看，娃哈哈非常可樂并非處在絕對的劣勢，何況以弱勝強的例子是屢見不鮮的。那么，非常可樂的營銷策略和廣告策略是否存在問題呢？回答也是否定的。從非?？蓸费杆俅蜷_局面的情況證實娃哈哈集團運用了成功的廣告經營策略。斯大林曾說，勝利者是不應受到指責的。非?？蓸芬慌e而名動天下，說明其廣告是成功的；非?？蓸返臓I銷策略是以中小城市作突破口，也是合乎兵法中“避其銳氣，擊其惰歸”的法則的。
非?？蓸返拇_出現(xiàn)了問題這問題出在哪里呢？
古人說：“福兮，禍之所伏。”非?？蓸返某晒χc就是它的危機之源。導致非?？蓸费杆籴绕鸬囊蛩赝瑯邮菍⑵湟氚l(fā)展迷途的根由。是同一個根由，既促成了非?？蓸返姆浅０l(fā)展，也正在將非?？蓸芬蜃约核A設的非常陷阱。
民族牌：一把雙刃劍
　　非?？蓸返某晒売谒拿褡迮?，即“中國人，喝中國人自己的可樂”，這是一把利劍，直擊消費者的痛處，直刺“兩樂”的要害。改革開放以后，隨著國門的大開，西方物質與精神文化的大量涌入，對洋品牌、外國貨的追求成了一種時尚。隱藏在這種時尚背后的，是追新求奇的動機，是對國貨差強人意現(xiàn)實的不滿；值得注意的是，這里面也滲透著一些人對西方物質文化的盲目崇拜。尤其對于曾經飽受西方資本主義欺凌的中國人來說，民族自尊心與愛國主義精神無疑是一種巨大的動力，是發(fā)展經濟的動力，也是民族自強的動力。看中國的企業(yè)，無論國有的，還是民營的，都經常與愛國主義精神相關聯(lián)。
　　然而，愛國主義和民族情結不能只停留在感情的宣泄上，民族終歸要回到理性主義中來，越成熟的民族越懂得這個道理。娃哈哈的民族牌實事上并沒有擊中“兩樂”的要害，當國人最初為之歡呼以后，他們會漸漸清醒過來。這場競爭終究是兩個企業(yè)之間的角逐：“兩樂”既非純正的美國貨，其經營業(yè)績好也未必就大傷中國人的感情，大損中國人的利益；相反，喝“中國人自己的可樂”，也未必就是一種愛國主義，未必就滿足了自己的民族情感。全世界的人都在喝可口可樂、百事可樂，他們難道都沒有愛國主義精神？說到底，那不過是一瓶糖水。美伊戰(zhàn)爭期間的一位伊拉克人的照片生動地回敬了這種所謂的愛國主義：那人一手拿著沖鋒槍，一手拿著可口可樂，準備和美國人戰(zhàn)斗。上個世紀的前５０年中國人曾掀起了若干次抵制美貨運動，但中國人民最終戰(zhàn)勝美國及其支持者所用的武器卻是美國人制造出來的。現(xiàn)代的社會已經不再是百年前的社會，現(xiàn)代的經濟競爭也不是過去經濟競爭。經濟全球化的結果，使大企業(yè)正在擺脫政府的藩籬，走上獨立發(fā)展的道路，而政府、國家和政治漸漸成為經濟社會的輔助角色。就當今中國而言，只要對我們經濟發(fā)展有利的，只要有助于提高我國綜合國力的，只要有利于提高我國人民生活水平的，都是先進的，值得提倡的。可口可樂、百事可樂在中國的發(fā)展正印證了鄧小平同志的“三個有利于”的思想。非?？蓸匪Q的“喝中國人自己的可樂”的口號顯然因狹隘的民族主義而偏于排外，因扭曲的愛國情結而走上極端，由此形成了實事上對國人消費理念的誤導。非?？蓸方洜I業(yè)績的滑坡原因在于消費者的觀念的成熟，人們正在學會以一種包容、開放的態(tài)度和精神對待外來事物。調查研究的結果顯示，越成熟、越有文化修養(yǎng)的消費者反而越對非?？蓸凡扇×瞬唤蛹{的態(tài)度。愛國主義是一種深層次的理念和精神，而不是一時的非理性沖動。成熟的消費者是懂得這個道理的。
　　事情的發(fā)展與企業(yè)的初衷仿佛是背道而馳的。非?？蓸凤L風火火的民族主義、愛國主義的旗幟并沒有在國內繼續(xù)創(chuàng)造發(fā)展的奇跡，而且無疑阻礙著非常可樂境外市場的拓展。“民族牌”成了非常可樂一塊難以吞食的雞助，“食之無肉，棄之可惜”。
文化牌：文化底蘊的缺失
　　非?？蓸返?ldquo;民族牌”又是其“文化牌”。“中國人自己的可樂”旨在張揚民族文化，以此來對抗美國的文化。娃哈哈的錯誤在用非常可樂來代表中國文化。娃哈哈集團堅定地宣傳自己的文化訴求，把非?？蓸放c中國的五千年文明聯(lián)系起來。關于這一點，在回答中央電視臺記者的問題時宗慶后說：你說美國有文化，在歐洲人眼里，美國就是沒文化，連美國人都是歐洲人過去的；你說中國沒文化，那倒奇怪了，中國五千年的文明史算沒文化，而只有幾百年歷史的美國卻要算作有文化，這是什么邏輯？如果宗慶后的理論是成立的，即時間成了文化的決定因素，那么，美國“兩樂”都有百余年的歷史，與之相比，只有五年歷史的非?？蓸罚拇_無法承擔起娃哈哈集團所賦予的文化重負了。其實拋開這個“時間決定論”的文化觀，說非?？蓸窙]文化，并非說中國沒有文化；說美國的文化短暫，并非說可口可樂沒有文化底蘊。因為，娃哈哈不能代表中國，非?？蓸芬膊荒艽碇袊幕?，這是顯而易見的道理。
與之相比，美國的“兩樂”的確一定程度上代表了美國的文化
　　美國的歷史只有短暫的二百年，而“兩樂”的歷史卻各有百余年，加起來超過了整個美國歷史。一個現(xiàn)代美國人，從孩提時代起，到上學、參軍、就業(yè)、婚嫁，生活的全部過程幾乎都離不開可樂。１９８５年，百事可樂公司曾就可樂中含有咖啡因問題向可口可樂發(fā)起了強大的攻勢，可口可樂公司迫于壓力宣布終止可樂生產，改生產不含咖啡因和可可的新配方產品，幾乎引起了一場社會危機。來自全國各地的抗議、聲討潮水般涌來，公司曾在一天內接到了１５００個抗議電話。這充分說明可口可樂對于美國人的重要性，它已經積淀為美國文化的一個組成部分，喝可樂如飲茶之對于中國人一樣，成了美國人的一項傳統(tǒng)。既然成了文化和傳統(tǒng)，其口感和成分，都顯得不是很重要了。美國的歷史很短，這使得美國人更珍視自己的傳統(tǒng)文化，也珍視他們的“可樂文化”。
　　可口可樂與百事可樂來到中國，雖然只有二十余年的歷史，其發(fā)展速度卻是驚人的，這種驚人的發(fā)展速度，來自上面所說的“可樂文化”。第二次世界大戰(zhàn)以后，美國經濟的空前強盛引發(fā)了人們對美國生活方式的空前想往，這種想往導致了無論歐洲、美洲、還是亞洲、東歐，以及中國的消費者以接受可口可樂和麥當勞作為吸納和接受美國文化的象征?？煽诳蓸泛望湲攧诔闪嗣绹幕妮d體和美國人生活方式載體。當一個人品嘗可樂的時候，他喝的不僅僅是一種碳酸飲料，而是把這種極其普通的消費行為當作體察美國文化的初階。喝可樂、吃薯條，成了一種流行和時尚，這種流行和時尚源于對美國文化的想往。
　　與“兩樂”的文化底蘊相比，非常可樂的文化底蘊是空虛是、蒼白的。縱然用上了渾身解數(shù)，也抵擋不住可口可樂、百事可樂的強大的文化攻勢。因為只要美國還在諸多方面領先于世界，只要人們對美國文化的興趣依然飽滿，這個現(xiàn)實就難以改變。
　　進行文化上的對抗要“以己之長，攻敵之短”，而不能“以己之短，攻敵之長”。可樂是中國人所沒有的，與中國文化不沾邊，而恰恰是美國文化的長項，這種對抗顯然是不明智的。文化是什么，文化應有特色，應是傳統(tǒng)的積淀，應帶有很強的獨創(chuàng)性，這是非常可樂所缺少的，同時卻是“兩樂”所擁有的。有趣的是，有文化積淀的可口可樂和百事可樂并沒有張揚自己的文化，而缺少文化的非?？蓸穮s樂此不疲，這令人頗感滑稽。
模仿秀：既無特色，也無創(chuàng)新
　　俗語說：“吃人嚼過的饃，美味。”在企業(yè)經營中，這可不是普遍的法則，相反，“吃人嚼過的饃，有味”倒是一個業(yè)界的共識。
　　以娃哈哈為例，這個企業(yè)不但可樂是仿制品，幾乎所有產品都是步他人之后塵，“吃人嚼過的饃”。上個世紀八十年代，中國創(chuàng)立了一批保健食品、營養(yǎng)食品的生產廠家，沈陽飛龍、太陽神、今日、三株等保健品紛紛面世，品牌林立，百舸爭流，娃哈哈兒童營養(yǎng)液是在這種情況下問世的；當樂百氏等生產純凈水后，娃哈哈純凈水隨之誕生；統(tǒng)一、美年達果汁飲料之后，娃哈哈“非常甜橙”、“非常檸檬”緊隨其后；同樣，娃哈哈的“天堂水，龍井茶”也不是自己的獨創(chuàng)。由模仿到跟進，由跟進到挑戰(zhàn)，部分產品甚至由模仿而一躍而成為市場領導者，這是娃哈哈的經營思路。當飛龍、三株、太陽神日落西山的時候，娃哈哈兒童營養(yǎng)液卻如日中天；茶飲料、純凈水則后來居上，而果汁系列產品也勢頭強勁。確實，娃哈哈的經營經歷告訴我們，“吃人嚼過的饃，有味”！
　　細想起來，凡是娃哈哈成功的模仿都不是簡單的模仿，而是有特色、有創(chuàng)新的模仿：兒童營養(yǎng)液定位在營養(yǎng)食品，而不是保健品，仿佛在十幾年前宗慶后就已經預見到了保健品的末路不遠了，的確有遠見卓識，當國家對保健品的限制越來越嚴格以后，當消費者逐漸開始拒絕保健品以后，營養(yǎng)食品則順利過關；娃哈哈的純凈水利用了娃哈哈的品牌效應，將其更深入地挖掘出來，利用起來；茶飲料以其文化訴求一舉定乾坤，更為杰作；非常果汁系列，則是借助非?？蓸烦跏茧A段造成的品牌效應而乘勢推出，亦可圈可點。
　　唯一的缺憾是非?？蓸?，既沒有特色，也沒有創(chuàng)新，只是簡單的模仿，連主色調的紅色都是模仿。非?？蓸纺壳暗膶擂翁幘巢荒苷f與這種簡單的模仿無關。何謂特色，要做到人無我有，人有我精，人弱我強，這是特色。以此三點而論，娃哈哈沒有。何謂創(chuàng)新，或產品推陳出新，或產品形式、包裝推陳出新，或服務的推陳出新。以此三點而論，娃哈哈的創(chuàng)新有限。
　　缺少了特色和創(chuàng)新的模仿，是機械的模仿，是沒有生命力的。對企業(yè)而言，模仿的確省掉了很多產品設計、研發(fā)的費用，節(jié)省了人力、物力和財力的投入，也可以使產品生命周期盡快進入成長期，迅速獲得經濟回報。設計、研發(fā)雖然需要相對巨大的投入，而且經常要面臨失敗和反復，然而，從長遠的角度看，對于一個要做大做強的企業(yè)來說，這是必須的投入，學費總是要交的。日本韓國的企業(yè)，是以模仿而見長的。尤其日本企業(yè)，做得精，做得細，有特色，也有創(chuàng)新，但當它發(fā)展到一定的階段；即接近和達到了所模仿的對象美國企業(yè)的水平和境界的時候，便出現(xiàn)了發(fā)展的極限，走到模仿的瓶頸，必須停下來，等待新的模仿對象的出現(xiàn)。日本和韓國的企業(yè)目前發(fā)展停滯，導致國家經濟的滑坡，這是其中的重要原因之一。長期的模仿，束縛了人們的創(chuàng)造力，限制了人們的思維，企業(yè)會因而喪失積極進取的氛圍，人也會因而消磨了創(chuàng)造的沖動。這樣看，那句話還是對的：“吃人嚼過的饃，沒味！”
　　娃哈哈的非?？蓸氛谝徊讲阶呦蜃约核A設下的“非常陷阱”，這仿佛是不可避免的現(xiàn)實。然而，在娃哈哈集團正在發(fā)生和已經發(fā)生的事情卻向我們提供了新的信息：從“喝中國人自己的可樂”，到“非?？蓸?，非常選擇”，到“有喜事，當然非常可樂”的廣告語中，雖然體現(xiàn)了定位的模糊不定，但也說明企業(yè)已經意識到了文化牌和民族牌的片面性，正在淡化這些方面的訴求，力圖擺脫自己的難堪境遇；非常系列果汁的出現(xiàn)又告訴我們，這個“非常”品牌發(fā)揮了另一種“非常”的作用。十幾年來娃哈哈曾有的輝煌經歷和非?？蓸窋?shù)年來的經營心得，是娃哈哈集團的財富，依據(jù)自身的實力和認真總結所獲得的經驗教訓，我們有理由相信，娃哈哈集團終究能夠探索出一條新路來，實現(xiàn)非?？蓸返?ldquo;軟著陸”。

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