海爾總裁張瑞敏先生在比較中國(guó)公司員工與日本公司員工的認(rèn)真精神時(shí)曾說(shuō)：如果讓一個(gè)日本員工每天擦桌子六次，日本員工會(huì)不折不扣地執(zhí)行，每天都會(huì)堅(jiān)持擦六次；可是如果讓一個(gè)中國(guó)員工去做，那么他在第一天可能擦六遍，第二天可能擦六遍，但到了第三天，可能就會(huì)擦五次、四次、三次，到后來(lái)，就不了了之。有鑒于此，他表示：把每一件簡(jiǎn)單的事做好就是不簡(jiǎn)單；把每一件平凡的事做好就是不平凡。
　　與日本員工的認(rèn)真、精細(xì)比較起來(lái)，中國(guó)員工確實(shí)有大而化之、馬馬虎虎的毛病，以致于社會(huì)上“差不多”先生比比皆是，好像、幾乎、似乎、將近、大約、大體、大致、大概、大概其等等，成了“差不多”先生的常用詞。就在這些詞匯一再使用的同時(shí)，生產(chǎn)線上的次品出來(lái)了，礦山上的事故頻頻發(fā)生了，社會(huì)上違章犯紀(jì)不講原則的事情也是屢禁不止。
　　與“差不多”、“大概其”的觀念相應(yīng)的，是人們都想做大事，而不愿意或者不屑于做小事。但事實(shí)上，正如汪中求先生在《細(xì)節(jié)決定成敗》一書(shū)所說(shuō)的：“蕓蕓眾生能做大事的實(shí)在太少，多數(shù)人的多數(shù)情況總還只能做一些具體的事、瑣碎的事、單調(diào)的事，也許過(guò)于平淡，也許雞毛蒜皮，但這就是工作，是生活，是成就大事的不可缺少的基礎(chǔ)。”
　　隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，專(zhuān)業(yè)化程度越來(lái)越高，社會(huì)分工越來(lái)越細(xì)，也要求人們做事認(rèn)真、精細(xì)，否則會(huì)影響整個(gè)社會(huì)體系的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。如，一臺(tái)拖拉機(jī)，有五、六千個(gè)零部件，要幾十個(gè)工廠進(jìn)行生產(chǎn)協(xié)作；一輛上海牌小汽車(chē)，有上萬(wàn)個(gè)零件，需上百家企業(yè)生產(chǎn)協(xié)作；一架“波音747”飛機(jī)，共有450萬(wàn)個(gè)零部件，涉及的企業(yè)單位更多。而美國(guó)的，“阿波羅”飛船，則要二萬(wàn)多個(gè)協(xié)作單位生產(chǎn)完成。在這由成百上千、乃至上萬(wàn)、數(shù)百萬(wàn)的零部件所組成的機(jī)器中，每一個(gè)部件容不得哪怕是1%的差錯(cuò)。否則的話，生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品不單是殘次品、廢品的問(wèn)題，甚至?xí)：θ说纳?。如我?guó)前些年澳星發(fā)射失敗就是細(xì)節(jié)問(wèn)題：在配電器上多了一塊0.15毫米的鋁物質(zhì)，正是這一點(diǎn)點(diǎn)鋁物質(zhì)導(dǎo)致澳星爆炸。正所謂“失之毫厘，謬以千里”。所以，要想保證一個(gè)由無(wú)數(shù)個(gè)零件所組成的機(jī)器的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，就必須通過(guò)制定和貫徹執(zhí)行各類(lèi)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和管理標(biāo)準(zhǔn)，從技術(shù)和組織筞理上把各方面的細(xì)節(jié)有機(jī)地聯(lián)系協(xié)調(diào)起來(lái)，形成一個(gè)統(tǒng)一的系統(tǒng)，才能保證其生產(chǎn)和工作有條不紊地進(jìn)行。在這一過(guò)程中，每一個(gè)龐大的系統(tǒng)是由無(wú)數(shù)個(gè)細(xì)節(jié)結(jié)合起來(lái)的統(tǒng)一體，忽視任何一個(gè)細(xì)節(jié)，都會(huì)帶來(lái)想象不到的災(zāi)難。
　　美國(guó)質(zhì)量管理專(zhuān)家菲利普•克勞斯比曾說(shuō)：“一個(gè)由數(shù)以百萬(wàn)計(jì)的個(gè)人行動(dòng)所構(gòu)成的公司(想想看，每個(gè)人每天要執(zhí)行多少不同的行動(dòng))經(jīng)不起其中1%或2%的行動(dòng)偏離正軌。”
　　而且，注重細(xì)節(jié)、把小事做細(xì)是一個(gè)比較難的事。豐田汽車(chē)社長(zhǎng)認(rèn)為其公司最為艱巨的工作，不是汽車(chē)的研發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新，而是生產(chǎn)流程中一根繩索的擺放，要不高不矮、不粗不細(xì)、不偏不歪，而且要確保每位技術(shù)工人在操作這根繩索時(shí)都要無(wú)任何偏差。
　　所以，無(wú)論做人、做事，都要注重細(xì)節(jié)，從小事做起。我們的古人就提倡“天下大事，必作于細(xì)；天下難事，必成于易”；已故總理周恩來(lái)就一貫提倡注重細(xì)節(jié)，他自己也是關(guān)照小事、成就大事的典范。
　　“泰山不拒細(xì)壤，故能成其高；江海不擇細(xì)流，故能就其深。”所以，大禮不辭小讓?zhuān)?xì)節(jié)決定成敗。在中國(guó)，想做大事的人很多，但愿意把小事做細(xì)的人很少；我們不缺少雄韜偉略的戰(zhàn)略家，缺少的是精益求精的執(zhí)行者；決不缺少各類(lèi)管理規(guī)章制度，缺少的是規(guī)章條款不折不扣的執(zhí)行。我們必須改變心浮氣躁、淺嘗輒止的毛病，提倡注重細(xì)節(jié)、把小事做細(xì)。



《細(xì)節(jié)決定成敗》目錄
一、天下大事，必做于細(xì)
——從改變觀念著手!
　　我始終不明白，電影電視里的武打設(shè)計(jì)，總要設(shè)計(jì)一些奇招、怪招、絕招，觀賞性強(qiáng)了，使觀眾賞心悅目；但大多不符合實(shí)際生活，事實(shí)上簡(jiǎn)單的招式練到極致就是絕招。
1.不要以為總理比村長(zhǎng)好當(dāng)
2.殺雞須用牛刀
3.必要條件≠充分條件
4.簡(jiǎn)單的招式練到極致就是絕招
二、沒(méi)有破產(chǎn)的行業(yè)，只有破產(chǎn)的企業(yè)
——細(xì)節(jié)造成的差距
　　上海地鐵一號(hào)線是由德國(guó)人設(shè)計(jì)的，看上去并沒(méi)有什么特別的地方，直到中國(guó)設(shè)計(jì)師設(shè)計(jì)的二號(hào)線投入運(yùn)營(yíng)，才發(fā)現(xiàn)其中有那么多的細(xì)節(jié)被二號(hào)線忽略了。結(jié)果二號(hào)線運(yùn)營(yíng)成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于一號(hào)線，至今尚未實(shí)現(xiàn)收支平衡。
1.上海地鐵二號(hào)線和一號(hào)線的差距
2.榮華雞為什么干不過(guò)肯德基？
3.沃爾瑪成為龍頭，凱馬特申請(qǐng)破產(chǎn)
4.日本汽車(chē)與美國(guó)汽車(chē)的較量
三、1%的錯(cuò)誤會(huì)帶來(lái)100%的失敗
——忽視細(xì)節(jié)的代價(jià)
　　白蟻確實(shí)可以造成長(zhǎng)堤潰決的后果，必須進(jìn)行科學(xué)、細(xì)致的觀察和研究，才能防患于未然，任何麻痹和對(duì)細(xì)節(jié)的忽視都會(huì)帶來(lái)難以想象的后果
1.白蟻的危害
2.“88888帳戶”毀了巴林銀行
3.一個(gè)連簡(jiǎn)歷都保管不好的人
4.50億分之一的氯霉素含量導(dǎo)致出口退貨
5.T28手機(jī)使愛(ài)立信輸?shù)糁袊?guó)市場(chǎng)
6.一頓奢侈的晚餐嚇走了外商
四、用心才能看得見(jiàn)
——細(xì)節(jié)的實(shí)質(zhì)
　　看不到細(xì)節(jié)，或者不把細(xì)節(jié)當(dāng)回事的人，對(duì)工作缺乏認(rèn)真的態(tài)度，對(duì)事情只能是敷衍了事。這種人無(wú)法把工作當(dāng)作一種樂(lè)趣，而只是當(dāng)作一種不得不受的苦役，因而在工作中缺乏工作熱情。他們只能永遠(yuǎn)做別人分配給他們做的工作，甚至即便這樣也不能把事情做好。而考慮到細(xì)節(jié)、注重細(xì)節(jié)的人，不僅認(rèn)真對(duì)待工作，將小事做細(xì)，而且注重在做事的細(xì)節(jié)中找到機(jī)會(huì)，從而使自己走上成功之路。
1.王永慶是如何掘到第一桶金的
2.倒茶水的老頭
3.加加林成為太空第一人的秘密
4.GE的莎士比亞考題
5.一把椅子的問(wèn)候
6.機(jī)器停著也能賺錢(qián)
7.喬•吉拉德的生日鮮花
8.洪承疇衣服上的灰塵
五、偉大源于細(xì)節(jié)的積累
——從小事做起
密斯•凡•德羅是20世紀(jì)世界四位最偉大的建筑師之一，在被要求用一句最概括的話來(lái)描述他成功的原因時(shí)，他只說(shuō)了五個(gè)字“魔鬼在細(xì)節(jié)”。他反復(fù)強(qiáng)調(diào)的是，不管你的建筑設(shè)計(jì)方案如何恢弘大氣，如果對(duì)細(xì)節(jié)的把握不到位，就不能稱(chēng)之為一件好作品。細(xì)節(jié)的準(zhǔn)確、生動(dòng)可以成就一件偉大的作品，細(xì)節(jié)的疏忽會(huì)毀壞一個(gè)宏偉的規(guī)劃。
1.把眼光放在客戶
2.魔鬼存在于細(xì)節(jié)之中（決策）
3.企業(yè)家要有對(duì)細(xì)節(jié)
４.過(guò)去，人是第一位的
５.創(chuàng)業(yè)很刺激，管理很平淡
六、第一代老板靠膽子 第四代老板靠腦子
——微利時(shí)代要求精細(xì)化管理
　　縱觀國(guó)內(nèi)的的強(qiáng)勢(shì)企業(yè)，都是在細(xì)節(jié)的比拼上下過(guò)很大功夫的。企業(yè)靠戰(zhàn)略就能掙大錢(qián)的想法是極其幼稚的，正是不注意細(xì)節(jié)的大企業(yè)病拖垮了許多大企業(yè)，諸如浪費(fèi)巨大而熟視無(wú)睹，人浮于事相互推諉，對(duì)市場(chǎng)信息不敏感，內(nèi)部各部門(mén)之間溝通障礙，員工創(chuàng)新動(dòng)力不足等，每一個(gè)問(wèn)題都會(huì)在細(xì)節(jié)上找到其理由。
1.專(zhuān)業(yè)化
2.大趨勢(shì)
3.同質(zhì)化
4.針尖上打擂臺(tái)，拼的就是精細(xì)
七、后記 不要原諒?fù)糁星?























一、天下大事，必做于細(xì)
——從改變觀念著手!

1.不要以為總理比村長(zhǎng)好當(dāng)

　　我從來(lái)都認(rèn)為，現(xiàn)在的人智商差距愈來(lái)愈小了，對(duì)自我的認(rèn)識(shí)愈來(lái)愈自信了。這無(wú)疑是社會(huì)的進(jìn)步。但另外一個(gè)極端又出現(xiàn)了，或正日益顯現(xiàn)出來(lái)，那就是，人們過(guò)于相信自己，藐視一切。
的確，人不愧為高等動(dòng)物。人的智商由7個(gè)基本部分組成：數(shù)字、感覺(jué)、空間、語(yǔ)言、記憶、歸納、表述。這得益于人有神奇的大腦。任何一位常人的大腦都優(yōu)于任何一臺(tái)計(jì)算機(jī)。
人腦有10000億個(gè)腦細(xì)胞，每一個(gè)細(xì)胞就象一棵樹(shù)一樣地復(fù)雜，而人的每一只眼睛都有13000萬(wàn)個(gè)光接受器，結(jié)構(gòu)之精密難以想象。人的大腦有7個(gè)智力中心：語(yǔ)言智力、數(shù)學(xué)智力、音樂(lè)智力、視覺(jué)智力、運(yùn)動(dòng)智力、人際智力、內(nèi)省智力。左半腦幫你管著語(yǔ)言、數(shù)學(xué)、邏輯、次序，右半腦則把節(jié)奏、旋律、音樂(lè)、圖象、幻想管了起來(lái)。
　　我常常沒(méi)道理地納悶：人的大腦，就從蔬菜、水果、果仁、魚(yú)、植物油等食物中吸收一點(diǎn)營(yíng)養(yǎng)，另外加上運(yùn)動(dòng)使血液向大腦供氧，大腦就那么管用？后來(lái)我聽(tīng)一位叫卡爾•西秀的心理學(xué)家說(shuō)，就智商的7個(gè)基本組成部分之一的記憶，一般人只用了其遺傳能力的10%。太不可思議了！
　　殊不知啊，絕大多數(shù)人的智商都很高，我們也就不容易超越他人了。
　　○2.18分理論
　　有一次，我給北京大學(xué)的學(xué)生演講，說(shuō)到一個(gè)“汪中求式”的“2.18分理論”。人的智商分為智力因素和非智力因素2大部分，從對(duì)人的一生的作用來(lái)分，智力因素占40%的權(quán)重；在智力因素中知識(shí)和技能的對(duì)比中，我們認(rèn)為知識(shí)占40%的權(quán)重；知識(shí)又分書(shū)本知識(shí)和社會(huì)知識(shí)，書(shū)本知識(shí)占40%的權(quán)重；書(shū)本知識(shí)能在實(shí)際生活中應(yīng)用的又占40%的權(quán)重。假設(shè)我們同意以上的權(quán)重的分配，那么，總平均85分的在校學(xué)生獲得的總智商分?jǐn)?shù)是：1×40%×40%×40%×40%×85≈2.18（分）。當(dāng)然，我們北大的高才生不可能沒(méi)有非智力因素得分，也不可能沒(méi)有技能和社會(huì)知識(shí)得分。這個(gè)“2.18分”的說(shuō)法只是想給高才生們一個(gè)提醒：每一個(gè)北大的學(xué)生都可能成為人才，但僅憑手頭的幾張分?jǐn)?shù)單，就認(rèn)為自己已經(jīng)是一個(gè)人才，就大錯(cuò)特錯(cuò)了。
　　要想比別人更優(yōu)秀，只有在每一件小事上比功夫。比如，我們每一個(gè)人都會(huì)的閱讀，中央人民廣播電臺(tái)的播音員的標(biāo)準(zhǔn)播音速度聽(tīng)說(shuō)是120字/分，而一般人的正常閱讀速度是200字/分，但受過(guò)快速閱讀訓(xùn)練的人的一般閱讀速度是300字/分。但這要經(jīng)過(guò)刻苦的訓(xùn)練啊。先訓(xùn)練默讀，做到不出聲音不受干擾，專(zhuān)心致志；再訓(xùn)練讀目錄和標(biāo)題，使閱讀中緊緊抓住段落的核心；再訓(xùn)練掃描讀，象攝像機(jī)一樣工作，而不是數(shù)人頭式地閱讀，從第一個(gè)字讀到最后一個(gè)字；再訓(xùn)練段讀，用抓關(guān)鍵詞的方法，幾秒鐘就抓住一段文字中的關(guān)鍵詞，一次性閱讀一個(gè)段落。一點(diǎn)一滴地強(qiáng)化，才可能最終突破。
　　再說(shuō)一個(gè)消防隊(duì)員的例子。我們都知道消防隊(duì)員行動(dòng)特別迅速，如果象我們一樣慢吞吞，一幢房子早燒光了?？墒悄阌兴恢?，我們的消防隊(duì)員所有工具都必須非常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)睾侠矸胖?；晚上入睡，消防?duì)員的衣物的穿脫和擺放，都有十分明確的規(guī)范。否則，警報(bào)響起來(lái)，靴子找不到鞋帶，褲子配不著皮帶，怎么辦？曾經(jīng)看曾國(guó)藩的書(shū)，曾國(guó)藩要求子女（包括兒媳婦在內(nèi)）連沒(méi)有什么大用處的布片、線頭都必須有序分放。我想自有其用意。
　　○中國(guó)的六件大事
　　上個(gè)世紀(jì)的最后的一些日子，各大媒體都在討論人類(lèi)歷史上的一些重大問(wèn)題，其中有一篇題為《人類(lèi)歷史上的100件大事》的文章，所列100件大事中，與中國(guó)有關(guān)的共9件：
　　儒家和道家的形成［中國(guó)］由孔子和老子分別創(chuàng)立。前者的學(xué)說(shuō)核心是“仁”，后者是“道”。
　　成吉思汗的帝國(guó)霸業(yè)［蒙古］建立橫跨歐亞的大帝國(guó)。
　　火藥的發(fā)明和改良［中國(guó)］中國(guó)發(fā)明，以后傳入歐洲。
印刷術(shù)的發(fā)明［中國(guó)］11世紀(jì)中國(guó)畢升發(fā)明活字印刷，以后15世紀(jì)德國(guó)葛登堡改良印刷術(shù)并流傳開(kāi)來(lái)。
中國(guó)工農(nóng)紅軍長(zhǎng)征［中國(guó)］完成了行程25000里的戰(zhàn)略大轉(zhuǎn)移（1934-1935）。
　　盧溝橋事變［中國(guó)］1937年，揭開(kāi)了中國(guó)抗日戰(zhàn)爭(zhēng)的序幕。
　新中國(guó)成立［中國(guó)］二次大戰(zhàn)后世界政治生活中最重大事件，改變了整個(gè)世界的力量對(duì)比。
　戰(zhàn)后世界人口空前增長(zhǎng)至今已近60億，造成了一系列問(wèn)題。
　自然環(huán)境惡化環(huán)境危機(jī)威脅著人類(lèi)的生存，保持生態(tài)平衡成了最重要的課題。
　　這9件中，真正完全因中國(guó)人而起的大事只有6件。當(dāng)然，我不敢說(shuō)除了以上6件，中國(guó)歷史上的所有事情都是小事，但從某個(gè)角度看，至少可以認(rèn)為，大事總是少的。
　　我們普通人，大量的日子，很顯然都在做一些小事，怕只怕小事也做不好，小事也做不到位。在此前出的一本《營(yíng)銷(xiāo)人的自我營(yíng)銷(xiāo)》的書(shū)上，我曾提到在一家涂料企業(yè)戒煙的案例。如果，作為老總，下一個(gè)指令，全公司自×月×日起嚴(yán)禁吸煙，違者罰款××元，似乎也很容易；但實(shí)際上，企業(yè)有1/3的煙民（包括老板在內(nèi)），還有300位常來(lái)常往的客戶一大半是老煙槍?zhuān)粋€(gè)通令能馬上解決問(wèn)題嗎？不行啊，要耐心細(xì)致地處理，才能“軟著陸”。
　　○善言者未必善為
　　我交往的圈子大多數(shù)是營(yíng)銷(xiāo)人，很多人談起營(yíng)銷(xiāo)理論來(lái)頭頭是道，總是眉飛色舞地?cái)?shù)說(shuō)新概念：滲透營(yíng)銷(xiāo)、基準(zhǔn)營(yíng)銷(xiāo)、體驗(yàn)營(yíng)銷(xiāo)、關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)、網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)、數(shù)據(jù)庫(kù)營(yíng)銷(xiāo)、環(huán)境營(yíng)銷(xiāo)、綠色營(yíng)銷(xiāo)，如此等等。但就是對(duì)最基本的營(yíng)銷(xiāo)4要素知之甚少，營(yíng)銷(xiāo)要素中的產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、促銷(xiāo)分別包含哪些內(nèi)容一概模糊。問(wèn)起促銷(xiāo)的4要點(diǎn)——人員推廣、廣告、公共關(guān)系、促銷(xiāo)活動(dòng)，也不知其實(shí)。至于促銷(xiāo)活動(dòng)常見(jiàn)的16種——打折、送贈(zèng)品、退費(fèi)優(yōu)待、憑證優(yōu)惠、抽獎(jiǎng)、集點(diǎn)換物、聯(lián)合促銷(xiāo)、免費(fèi)試用、有獎(jiǎng)競(jìng)賽、促銷(xiāo)游戲、競(jìng)技活動(dòng)、公關(guān)贊助、會(huì)員營(yíng)銷(xiāo)、現(xiàn)場(chǎng)展售、人員賣(mài)場(chǎng)推廣，善言者未必善為，多數(shù)人很少一一操作過(guò)，其中的優(yōu)劣則更加無(wú)從判定，只能“想當(dāng)然耳”。公共關(guān)系的內(nèi)容及其工具一般由7部分組成，戲稱(chēng)“一支鉛筆做公關(guān)”，因其英文單詞的第一個(gè)字母合寫(xiě)為“PENCILS”，即：P（Publications，出版）——向公眾發(fā)表一種宣傳文字；E（Event，事件）——企業(yè)有意識(shí)地制造某一事件，以達(dá)到企業(yè)預(yù)期的促銷(xiāo)目的；N（News，新聞）——制造某種新聞，使其成為熱門(mén)話題；C（Community relation，社區(qū)關(guān)系）——加強(qiáng)聯(lián)系，得到認(rèn)可，如舉辦活動(dòng)等；I（Identitymedia，認(rèn)同的媒體）——借助某種媒介提高企業(yè)知名度；L（Lobby，游說(shuō)）——向有權(quán)制定政策的人游說(shuō)；S（Social cause marketing，社會(huì)公益營(yíng)銷(xiāo)）——為樹(shù)立企業(yè)形象，進(jìn)行公益性活動(dòng)，有助于提高企業(yè)形象，著眼長(zhǎng)期目標(biāo)。很多營(yíng)銷(xiāo)人也對(duì)此不甚了了，甚至至今還認(rèn)為“公共關(guān)系”就是腐敗現(xiàn)象中常見(jiàn)的“公關(guān)”：喝酒、洗桑拿、卡拉OK、古董字畫(huà)等。
　　有一次，一位做藥品生意的朋友告訴我：美國(guó)人都知道檸檬和橙子最富維生素C，所以黃色藥片最為好銷(xiāo)，橙色次之，白色再次之。美國(guó)的女性則喜歡粉紅色止痛片，她們認(rèn)為粉紅色屬于“飄浮”色調(diào)，可使人有上升之感，可以解脫痛苦。德國(guó)人對(duì)白色的藥片缺乏信心，覺(jué)得藥性不強(qiáng)，而且白色沒(méi)有深淺之分，連醫(yī)生自己也容易搞錯(cuò)。只有我們國(guó)家的藥廠，都喜歡白色的藥丸和制劑，自認(rèn)為白色有清潔感，并未從細(xì)節(jié)處考慮藥片的顏色與銷(xiāo)售有何關(guān)系。
營(yíng)銷(xiāo)的浮躁也許不是社會(huì)的普遍現(xiàn)象，但當(dāng)今世界的現(xiàn)實(shí)情況是，太多的人，總不屑一顧于小事和事情的細(xì)節(jié)，太自信于“天生我材必有用，千金散盡還復(fù)來(lái)”。遨游宇宙，繞行地球，每一個(gè)人都能想象到是怎么一回事；但是，任何一個(gè)人，從18—60歲，每一天徒步半個(gè)小時(shí)，就可以繞行地球一周，則幾乎極少有人認(rèn)真琢磨過(guò)。

2.殺雞須用牛刀(1)

　　張瑞敏領(lǐng)導(dǎo)的海爾如今很叫響了，但當(dāng)初的海爾經(jīng)營(yíng)管理可是一塌糊涂啊，海爾制定出的第一條制度是“不許隨地大小便”，可見(jiàn)海爾昔日情形。1985年，海爾著手內(nèi)部管理，為此編寫(xiě)了10萬(wàn)字的《質(zhì)量保證手冊(cè)》，制定了121項(xiàng)管理標(biāo)準(zhǔn)，49項(xiàng)工作標(biāo)準(zhǔn)，1008個(gè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。張瑞敏著手整理企業(yè)內(nèi)部，而且愿意花大力氣、花大價(jià)錢(qián)，小事當(dāng)作大事做，這樣一來(lái)，才有了今天的成就。
　　沃爾瑪更有知名度。在全球各零售企業(yè)不斷下滑、日本八佰伴等強(qiáng)勢(shì)企業(yè)紛紛落馬的時(shí)期，沃爾瑪卻越戰(zhàn)越勇，一路領(lǐng)先。查2001年的相關(guān)數(shù)據(jù)，沃爾瑪旗下各商店年銷(xiāo)貨總量分類(lèi)商品，占下列國(guó)際知名企業(yè)年總銷(xiāo)售量的比例如下：
　　Gitano26%
　　Haggar10%
　　Mr Coffee21%
　　Rubbemaid11.1%
　　RoyalAppliance26.5%
　　寶潔11%
　　斯各特26%
　　我們看到了人家成功的輝煌，卻很少去關(guān)注他們管理細(xì)節(jié)的用心。沃爾瑪在全球共有20多個(gè)分銷(xiāo)中心，再由分銷(xiāo)中心送往近3000個(gè)分店。沃爾瑪?shù)拿恳患疑痰?，林林總總?0000種商品，從在計(jì)算機(jī)上開(kāi)始下訂單，到貨物上架，耗時(shí)不超過(guò)48小時(shí)。公司總部有一臺(tái)高速電腦，同各個(gè)發(fā)貨中心及各多家商店連接起來(lái)，通過(guò)商店付款柜臺(tái)掃描器售出的每一件商品，都全自動(dòng)計(jì)入電腦。公司為此專(zhuān)門(mén)設(shè)有一個(gè)6頻道的衛(wèi)星系統(tǒng)，可以同時(shí)和各家商店進(jìn)行視頻通話。為此沃爾瑪一共花費(fèi)了7億美元，才建成了現(xiàn)在的計(jì)算機(jī)衛(wèi)星系統(tǒng)。這是世界上最大的民用數(shù)據(jù)庫(kù)，比美國(guó)電話電報(bào)公司的還要大。我們的商場(chǎng)都很懼怕沃爾瑪?shù)膹?qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)攻勢(shì)，卻很少去研究人家的服務(wù)細(xì)節(jié)，以及為了這些服務(wù)細(xì)節(jié)做出的巨大努力。
　　我是做營(yíng)銷(xiāo)的，再列舉一些企業(yè)客戶服務(wù)的例子。
　　先說(shuō)說(shuō)諾基亞。諾基亞每隔3—4年就根據(jù)市場(chǎng)變化和本企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升確定自己不斷更新的企業(yè)目標(biāo)：1992年定義目標(biāo)——以電信為主導(dǎo)，專(zhuān)注，全球化，增值；1996年定義目標(biāo)——在最具吸引力的電信市場(chǎng)部占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)地位；1999年定義目標(biāo)——在創(chuàng)造移動(dòng)信息社會(huì)中扮演領(lǐng)導(dǎo)和品牌效應(yīng)的角色；未來(lái)定義目標(biāo)——將互聯(lián)網(wǎng)裝入每個(gè)人的口袋。目標(biāo)雖大，但客戶服務(wù)卻細(xì)致到位。諾基亞公司的客戶服務(wù)理念是“專(zhuān)業(yè)專(zhuān)注、全心服務(wù)”。諾基亞2000年底就已建立了250個(gè)特約服務(wù)中心，特約服務(wù)中心不能覆蓋的偏遠(yuǎn)地區(qū)，開(kāi)通了流動(dòng)服務(wù)車(chē)；每月在中國(guó)大陸多個(gè)城市舉辦服務(wù)日活動(dòng)，提供現(xiàn)場(chǎng)免費(fèi)檢測(cè)和優(yōu)惠維修；各大城市均開(kāi)通了“諾基亞客戶服務(wù)熱線”（北京010-95000123、上海021-95000123、廣州020-95000123），提供24小時(shí)不間斷的咨詢服務(wù)；在2000年底就開(kāi)創(chuàng)了突破性的手機(jī)1小時(shí)維修服務(wù)新標(biāo)準(zhǔn)。諾基亞在客戶服務(wù)理念上，真正在兌現(xiàn)它的“科技以人為本”。
　　再說(shuō)說(shuō)創(chuàng)立“倒寶塔組織結(jié)構(gòu)”的諾頓百貨公司。諾頓百貨公司成立于1963年，由8家服裝專(zhuān)賣(mài)店組成，并確定了靠服務(wù)取勝而不是靠削價(jià)的競(jìng)爭(zhēng)策略。諾頓百貨公司服務(wù)內(nèi)容有：替要參加重要會(huì)議的顧客熨平襯衫；為試衣間忙著試穿衣服的顧客準(zhǔn)備飲食；替顧客到別家商店購(gòu)買(mǎi)他們找不到的貨品，然后打七折賣(mài)給顧客；在天寒地凍的天氣時(shí)替顧客暖車(chē)；（有時(shí)甚至?xí)┨骖櫩椭Ц督煌ㄟ`章的罰款?？偛眉s翰先生，在高峰時(shí)間從樓梯走上走下，不占用可以多容納一位顧客的電梯空間。有位企業(yè)主管在出差前拿了2件西裝到該店修改，在他要趕往機(jī)場(chǎng)時(shí)，該店還沒(méi)把西裝改好，但等他到達(dá)了另一個(gè)城市的旅館時(shí)，發(fā)現(xiàn)有一個(gè)他的快遞包裹，里面正是已改好的西裝，還附有三條價(jià)值25美元的領(lǐng)帶，以表歉意。諾頓百貨公司大批忠實(shí)的顧客稱(chēng)自己是“諾家?guī)?rdquo;。
　　一個(gè)真實(shí)的故事：武漢市鄱陽(yáng)街有一座1917年修建的6層洋樓，這座名叫“景明樓”的樓宇在度過(guò)80個(gè)春秋后的一天，該樓的設(shè)計(jì)者——英國(guó)一家設(shè)計(jì)事務(wù)所遠(yuǎn)隔萬(wàn)里來(lái)信一封，告知：景明樓為本所1917年設(shè)計(jì)，年限80年，現(xiàn)已超期服役，敬請(qǐng)業(yè)主注意。還有一個(gè)故事，臺(tái)灣有一位博士，在意大利某名牌鞋店買(mǎi)鞋。最合腳的尺碼賣(mài)完了，選了一雙小一號(hào)的，但有一點(diǎn)緊。反正鞋穿穿會(huì)松的，于是要掏錢(qián)買(mǎi)，可售貨員拒絕賣(mài)給他，理由是顧客試穿時(shí)表情不對(duì)勁，“我不能將顧客買(mǎi)了會(huì)后悔的鞋子賣(mài)出去”。1992年美國(guó)國(guó)家品質(zhì)獎(jiǎng)服務(wù)獎(jiǎng)的得主——麗滋•卡爾登飯店，在全球聯(lián)網(wǎng)的電腦檔案中，詳細(xì)記載了超過(guò)24萬(wàn)個(gè)客戶的個(gè)人資料。這就是成熟的企業(yè)客戶服務(wù)的細(xì)節(jié)。
我認(rèn)為國(guó)內(nèi)企業(yè)最早確立了先進(jìn)的客戶服務(wù)意識(shí)的是家電企業(yè)。讓我們說(shuō)說(shuō)國(guó)內(nèi)的家電企業(yè)小天鵝和榮事達(dá)。
　　小天鵝最早推出“1、2、3、4、5”的服務(wù)承諾，即：一雙鞋，上門(mén)服務(wù)自帶一雙專(zhuān)用鞋；二句話，進(jìn)門(mén)一句話“我是小天鵝服務(wù)員×××”，服務(wù)后一句話“今后有問(wèn)題我們隨時(shí)聽(tīng)候您的召喚”；三塊布，—塊墊機(jī)布、一塊擦機(jī)布、一塊擦手布；四不準(zhǔn)，不準(zhǔn)頂撞用戶、不準(zhǔn)吃喝用戶、不拿用戶禮品、不亂收費(fèi)；五年保修，整機(jī)免費(fèi)保修五年。
　　榮事達(dá)于1997年“315”之際隆重推出了“紅地毯”服務(wù)。“熱情、溫情、深情、真情”是“紅地毯”服務(wù)的形象定位。服務(wù)規(guī)范細(xì)分為服務(wù)語(yǔ)言規(guī)范、服務(wù)行為規(guī)范和服務(wù)技術(shù)規(guī)范三個(gè)方面。服務(wù)行為規(guī)范概括成為“三大紀(jì)律，八項(xiàng)注意”：“三大紀(jì)律”是——第一，不與用戶頂撞；第二，不受用戶吃請(qǐng)；第三，不收用戶禮品。“八項(xiàng)注意”是——第一，遵守約定時(shí)間，上門(mén)準(zhǔn)時(shí)；第二，攜帶“歉意信”，登門(mén)致歉；第三，套上進(jìn)門(mén)鞋，進(jìn)門(mén)服務(wù)；第四，鋪開(kāi)“紅地毯”，開(kāi)始維修；第五，修后擦試機(jī)器，保持清潔干凈；第六，當(dāng)面進(jìn)行試用，檢查維修效果；第七，講解故障原因，介紹使用知識(shí)；第八，服務(wù)態(tài)度熱情，舉止文明。
　　客戶服務(wù)如此，營(yíng)銷(xiāo)各環(huán)節(jié)中的廣告也如此。營(yíng)銷(xiāo)人都理解廣告是愛(ài)不得又恨不得的。中山大學(xué)國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)教授、博士導(dǎo)師盧泰宏說(shuō)，廣告人應(yīng)當(dāng)“把消費(fèi)者看作是一種粗心大意的、漫不經(jīng)心的、沒(méi)有記性的、文化水準(zhǔn)很低的、容易追求新口味的、朝三暮四的……，一句話，看成傻瓜”。就因?yàn)橛^眾、讀者對(duì)廣告太不在乎，就因?yàn)槊襟w太多，廣告也就更難做。我們通常接觸到的廣告，往往如戛納國(guó)際（廣告）評(píng)委主席邁克爾•康拉德所說(shuō)：“（中國(guó)的廣告）含太多的訊息，太多的噱頭，太多的陳詞濫調(diào)，太多對(duì)話，太多的附加成分，太多糟糕的預(yù)先測(cè)試，太多的理性，太多的科學(xué)內(nèi)容和太少的熱情。”很多企業(yè)的廣告甚至出現(xiàn)“手術(shù)成功，病人死亡”的現(xiàn)象。
　　正因?yàn)檫@樣，廣告必須在策劃上多花心事，在總投入有限的前提下，在細(xì)節(jié)上用足腦子?？磶讋t篡改成語(yǔ)的廣告詞：完美無(wú)“汗”（空調(diào)廣告）、一“明”驚人（眼鏡廣告）、默默無(wú)“蚊”（電蚊片廣告）、“咳”不容緩（止咳藥廣告）、隨心所“浴”（熱水器廣告）、“騎”樂(lè)無(wú)窮（摩托車(chē)廣告）、“飲”以為榮（飲料廣告）、百“衣”百順（服裝廣告）、脫“影”而出（攝影廣告）。有人認(rèn)為這是對(duì)中國(guó)語(yǔ)言的不負(fù)責(zé)任，對(duì)凈化語(yǔ)言環(huán)境不利，我卻覺(jué)得沒(méi)有那么可怕，幾則廣告不會(huì)對(duì)整體語(yǔ)言環(huán)境有如此大的破壞力，倒是毫無(wú)特點(diǎn)的廣告更是莫大的浪費(fèi)。所以，我稱(chēng)以上這些為“有爭(zhēng)議的好廣告詞”。
在廣告問(wèn)題上，還有一點(diǎn)也非常重要，那就是要充分考慮小媒體。我國(guó)中小企業(yè)2930萬(wàn)戶，占我國(guó)企業(yè)總數(shù)的95%，中小企業(yè)一樣要上廣告，但哪可能象“哈藥六廠”和“腦白金”那樣一年投幾個(gè)億的廣告費(fèi)？小媒體就必須高度關(guān)注，在一些小地方用心思。我的一個(gè)姓劉的客戶在陜西的一個(gè)小城市渭南做一個(gè)油漆產(chǎn)品的廣告，他沒(méi)有學(xué)過(guò)廣告學(xué)，中學(xué)也還沒(méi)讀完，沒(méi)有多少?gòu)V告技巧，同時(shí)也沒(méi)有多少錢(qián)投入廣告，他苦苦尋找，發(fā)現(xiàn)了一個(gè)很有價(jià)值的小媒體。渭南市有出租車(chē)，還有150輛三輪摩托車(chē)投入城市客運(yùn)。這
種三輪摩托車(chē)跑一趟每次收費(fèi)2—3元，且車(chē)身都有斗蓬。于是，劉先生就在這些三輪摩托車(chē)上做廣告，斗蓬上書(shū)“ｘｘｘ免費(fèi)送你去買(mǎi)漆”，“發(fā)布費(fèi)”每輛車(chē)每月10元，3個(gè)月共4500元，來(lái)人到了“米奇牌油漆專(zhuān)賣(mài)店”，由店長(zhǎng)給付乘摩托車(chē)的錢(qián)，每天掏100元左右，3個(gè)月下來(lái)，連廣告發(fā)布、制作在內(nèi)總費(fèi)用15000元?？瓢喑錾淼膹V告人對(duì)此是不屑一顧的，小氣，沒(méi)創(chuàng)意，不登大雅之堂。但事實(shí)上，這個(gè)小媒體的小廣告管用，滿渭南市與家裝有關(guān)的人都知道了“米奇牌油漆專(zhuān)賣(mài)店”；而且，不少上門(mén)的人即使沒(méi)買(mǎi)“米奇牌油漆”，也或多或少買(mǎi)點(diǎn)什么走。如果同樣多的錢(qián)，做一塊路牌廣告，只能掛2個(gè)月，做當(dāng)?shù)貓?bào)紙廣告，只能半個(gè)版2次。
對(duì)于敬業(yè)者來(lái)說(shuō)，凡事無(wú)小事，簡(jiǎn)單不等于容易。因此，我一貫倡導(dǎo)：花大力氣做好小事情，把小事做細(xì)。我們?yōu)榱碎_(kāi)好一個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商大會(huì)，就為會(huì)議準(zhǔn)備工作制訂了30多份文件（見(jiàn)附錄2：開(kāi)個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商會(huì)做30份文件？）。上月，我?guī)?zhuān)家小組去開(kāi)發(fā)一個(gè)涂料企業(yè)的樣板市場(chǎng)，只是完成了一些基礎(chǔ)工作，5個(gè)人卻整整工作了40天，還常常加班加點(diǎn)。200人/日，只是完成了10件事：
根據(jù)市場(chǎng)情況進(jìn)行了產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及其價(jià)格調(diào)整；
對(duì)宣傳品、促銷(xiāo)品、包裝物進(jìn)行修訂；
　　做了4個(gè)內(nèi)容的專(zhuān)題調(diào)研；
　　走訪、調(diào)查了5個(gè)地級(jí)市的市場(chǎng)；
　　策劃和操作了一次公關(guān)活動(dòng)；
　　設(shè)計(jì)并實(shí)施了幾處廣告（路牌、公交車(chē)車(chē)身和一些小媒體）；
　　指導(dǎo)開(kāi)展了一次小區(qū)推廣活動(dòng)；
　　開(kāi)了3個(gè)專(zhuān)題會(huì)（油漆工聯(lián)誼會(huì)、分銷(xiāo)商會(huì)、家裝公司會(huì)）；
　　制定了6個(gè)培訓(xùn)手冊(cè)（專(zhuān)賣(mài)店手冊(cè)、招商手冊(cè)、分銷(xiāo)商手冊(cè)、小區(qū)推廣手冊(cè)、業(yè)務(wù)員指導(dǎo)手冊(cè)、經(jīng)銷(xiāo)商公司化運(yùn)營(yíng)手冊(cè)）；
　　做了9個(gè)課時(shí)（2小時(shí)/課時(shí)）的員工培訓(xùn)。
　　只有拿牛刀殺雞才能把事情做好，把小事做細(xì)；但是，現(xiàn)實(shí)情況往往是，想法挺好的，卻沒(méi)有人愿意和能夠把每一件小事做透。這實(shí)在是當(dāng)今社會(huì)之大害呀！
戰(zhàn)略上舉重若輕，戰(zhàn)術(shù)上舉輕若重。

3.必要條件≠充分條件

　　“水桶理論”已是老生常談。企業(yè)要想做好、做強(qiáng),必須從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、價(jià)格政策、渠道建設(shè)、品牌培植、技術(shù)開(kāi)發(fā)、財(cái)務(wù)監(jiān)控、隊(duì)伍培育、文化理念、戰(zhàn)略定位等各方面一一做到位才行。任何一個(gè)環(huán)節(jié)太薄弱都有可能導(dǎo)致企業(yè)的最終失敗。企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的大小往往取決于企業(yè)要素中最薄弱的環(huán)節(jié)。
　　在中國(guó)進(jìn)入市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的最初階段,市場(chǎng)還非常幼稚,競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都非常幼嫩,不少企業(yè)借助某一個(gè)環(huán)節(jié)的運(yùn)作特色,攻城掠地，不斷取得驕人的戰(zhàn)績(jī),這就使得不少企業(yè)和企業(yè)經(jīng)營(yíng)者產(chǎn)生一種錯(cuò)覺(jué),認(rèn)為某一環(huán)節(jié)的優(yōu)勢(shì)可以控制整個(gè)企業(yè)的命運(yùn)。也就是說(shuō)，很多人把企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的必要條件看成是企業(yè)成功的充分條件了。
　　把必須做好的一部分當(dāng)成整個(gè)經(jīng)營(yíng)管理系統(tǒng)的全部,勢(shì)必造成其中諸多環(huán)節(jié)被忽視、被省略，至少很多重要環(huán)節(jié)的方方面面做不細(xì)、做不透。這是指導(dǎo)思想上的錯(cuò)誤造成的細(xì)節(jié)差距。
　　三株，曾幾何時(shí)，多么輝煌，銷(xiāo)售額直闖百億元大關(guān)，銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)遍布全國(guó)，而且觸角直達(dá)各地村鎮(zhèn)，以至于總裁吳炳新自豪地說(shuō)：中國(guó)第一大網(wǎng)絡(luò)是郵政網(wǎng)，第二大網(wǎng)絡(luò)就是三株網(wǎng)。但是，一個(gè)“常德事件”，一篇《八瓶三株口服液喝死一條老漢》的報(bào)道，一次打擊，便使三株這個(gè)龐然大物轟然倒下，使企業(yè)界多少人為之長(zhǎng)嗟短嘆，唏噓不已。個(gè)中原因，追溯起來(lái)，是多方面的；近年來(lái)，各類(lèi)評(píng)論也是仁者見(jiàn)仁、智者見(jiàn)智。但就大企業(yè)要抓小事來(lái)說(shuō)，放兩響馬后炮：一是龐大的營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍日常管理紀(jì)律執(zhí)行不嚴(yán)，財(cái)務(wù)監(jiān)控不力，以至于企業(yè)遭遇重大事件時(shí)，各級(jí)營(yíng)銷(xiāo)人員攜款而去；二是企業(yè)在順境借助媒體非常順手，但對(duì)媒體的負(fù)面作用沒(méi)有正確的認(rèn)識(shí)，更沒(méi)有對(duì)待突發(fā)事件的應(yīng)急預(yù)案。
　　同樣是保健品的腦白金今日仍處于盛時(shí)，但我覺(jué)得它的問(wèn)題不少，一個(gè)最致命的錯(cuò)誤是過(guò)于依賴廣告的市場(chǎng)拉動(dòng)力。腦白金當(dāng)初進(jìn)入市場(chǎng)，強(qiáng)大的廣告支持的確幫了它的大忙，但這并不意味著廣告是萬(wàn)能良方，是放之四海而皆準(zhǔn)的法寶。長(zhǎng)此以往，把必要的廣告投入當(dāng)成腦白金長(zhǎng)盛不衰的充分條件，史玉柱還會(huì)再摔跤的。據(jù)悉，腦白金上半年的形勢(shì)已經(jīng)不妙了。到六月底止，總銷(xiāo)售額不足2個(gè)億，而且9000多萬(wàn)元應(yīng)收款在總代理手上收不回來(lái)，其中到底有幾千萬(wàn)的呆壞帳不好妄加推測(cè)。去年廣告投入總額是3個(gè)億，今年看各大媒體的頻次，總廣告費(fèi)也少不了多少。企業(yè)的銷(xiāo)售額、應(yīng)收款、廣告投入、產(chǎn)品生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)成本、企業(yè)利潤(rùn)等幾大指標(biāo)，會(huì)成怎樣的比例關(guān)系呢？我著實(shí)為剛還清巨額債務(wù)的史玉柱捏了一把汗。我武斷地認(rèn)定，過(guò)于相信廣告的威力、過(guò)于依賴廣告支撐市場(chǎng)的腦白金，其成本管理、物流管理、現(xiàn)金流管理、渠道管理、價(jià)格管理，甚至包裝材料的采購(gòu)過(guò)程監(jiān)管、包裝物的以新代舊的銜接等管理環(huán)節(jié)，都非常容易出問(wèn)題。若干細(xì)小管理點(diǎn)都程度不同地存在漏洞，一旦出現(xiàn)大一點(diǎn)的震蕩，腦白金還會(huì)不會(huì)重演腦黃金的肥皂?。?
　　比爾•蓋茨常常說(shuō)，微軟距離破產(chǎn)永遠(yuǎn)只有18個(gè)月。從企業(yè)需要強(qiáng)調(diào)和重視管理細(xì)節(jié)的角度，我覺(jué)得企業(yè)稍大一點(diǎn)就存在此類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)。韓國(guó)的大宇700億美元不能說(shuō)不大，但說(shuō)倒閉也就倒閉了。因?yàn)槠髽I(yè)大，所以小事沒(méi)有人做；因?yàn)槭虑椴淮?，所以小事做不透。我愿意把工作中小事的失誤比作一只有危害的老鼠，老鼠多了，破壞力巨大。中國(guó)的老鼠數(shù)量據(jù)說(shuō)是人口的3倍，1990年的數(shù)據(jù)：吃掉的糧食30億公斤，咬毀300萬(wàn)畝森林和3億畝草原，咬傷至少10萬(wàn)人；在東海讓海軍的艦載導(dǎo)彈發(fā)射失靈，在大瑤山讓列車(chē)改道顛覆，在句容縣咬死3個(gè)嬰兒，在新沂縣又咬死3個(gè)嬰兒。我們工作中一系列的麻煩頻頻出現(xiàn)，一連串的失誤勢(shì)必在某一天釀成大禍。
　　前不久，朋友領(lǐng)我去了一家以食用菌菇為主要特色的餐館。這家餐館取名“小背簍”，挺有生態(tài)經(jīng)濟(jì)的氣息。“小背簍”不僅注冊(cè)了村姑背著小背簍的商標(biāo)，創(chuàng)作了“小背簍”員工之歌，還取得了“野生菌滋補(bǔ)保健火鍋湯”的專(zhuān)利、中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)“中國(guó)連鎖企業(yè)百?gòu)?qiáng)”稱(chēng)號(hào)、中國(guó)食用菌協(xié)會(huì)“全國(guó)食用菌行業(yè)龍頭企業(yè)”稱(chēng)號(hào)。更可喜的是，“小背簍”把食用菌做成了文化大餐，進(jìn)到“小背簍”的12家連鎖店中的任何一家，你都會(huì)被“小背簍”的食用菌文化所包圍，墻壁上、報(bào)架上、內(nèi)刊上、手冊(cè)上、樣單上到處都是食用菌文化的內(nèi)容，使你似乎進(jìn)入了食用菌文化展覽館，連餐桌上的小器具都是各類(lèi)菌菇的模型，不用說(shuō)紙巾和筷子套。“小背簍”的蘑菇節(jié)都舉辦了3次，大量的關(guān)于蘑菇的古代詩(shī)詞對(duì)于我這位學(xué)中文的來(lái)說(shuō)都從未謀面。“小背簍”的老總應(yīng)該算得上是有心人了。作為消費(fèi)者，我處處能看到“小背簍”細(xì)節(jié)的入絲入扣?？上В覀冎?chē)钠髽I(yè)管理者們像這樣細(xì)致入微地設(shè)計(jì)、管理企業(yè)的，太少了。
我在做職業(yè)經(jīng)理的時(shí)候，總是擔(dān)心哪些事沒(méi)有抓落實(shí)導(dǎo)致企業(yè)出問(wèn)題。我覺(jué)得自己不過(guò)中人之資，除了要勤勉，別無(wú)選擇。曾經(jīng)有一位美國(guó)紐約理工大學(xué)讀完MBA的朋友，給我列過(guò)一個(gè)清單，我每天、每周、每旬、每月、每季、每半年、每年應(yīng)做的事都一一做了規(guī)定，我始終怕自己工作中抓大放小，掛一漏萬(wàn)，于是把朋友給的單子始終保存著，并以之作為加強(qiáng)自我約束的鏡子?，F(xiàn)抄示于后（見(jiàn)附錄3：《總經(jīng)理必須做的事》），也許于正在做職業(yè)經(jīng)理的同道有用，對(duì)有思路但多忽視細(xì)枝末節(jié)的管理者應(yīng)該更為有益。當(dāng)然，為了事情做到位，把小事做細(xì)，我也會(huì)采取一些辦法。我覺(jué)得最行之有效的辦法是：承諾制、表格化。承諾制就是書(shū)面地答復(fù)我何時(shí)完成何事，達(dá)到何標(biāo)準(zhǔn)；表格化就是把所有瑣碎的小事用表格框定責(zé)任人、完成時(shí)間等。書(shū)后的附錄，就有一些表格，都是在落實(shí)一些小事情。
企業(yè)如果在市場(chǎng)上被淘汰出局，并不是被你的對(duì)手淘汰的，一定是被你的用戶所拋棄。

4.簡(jiǎn)單的招式練到極致就是絕招

　　上一本書(shū)《營(yíng)銷(xiāo)人的自我營(yíng)銷(xiāo)》就辟有專(zhuān)門(mén)的一節(jié)討論這個(gè)題目，如今談?wù)摷?xì)節(jié)決定成敗，我覺(jué)得更應(yīng)該充分說(shuō)透這個(gè)題目。
　　我始終不明白，電影電視里的武打設(shè)計(jì)，總要設(shè)計(jì)一些奇招、怪招、絕招，觀賞性強(qiáng)了，使觀眾賞心悅目；但大多不符合實(shí)際生活，而且還誤導(dǎo)了青少年，使他們總認(rèn)為生活中也是這樣——一招通吃。但當(dāng)這些觀眾再去看散打比賽的時(shí)候，方才明白打架并不是那么好看的，再厲害的冠軍選手也始終沒(méi)用上所謂的“絕招”。
　　武術(shù)本沒(méi)有絕招，生活和工作中解決問(wèn)題、處理事務(wù)、策劃市場(chǎng)、管理企業(yè)，也都不會(huì)有什么絕招。大量的工作，都是一些瑣碎的、繁雜的、細(xì)小的事務(wù)的重復(fù)。這些事做成了、做好了，并不見(jiàn)什么成就；一旦做不好了、做壞了，就使其它工作和其他人的工作受連累，甚至把一件大事給弄垮了?？上О?，明白這些的人并不多見(jiàn)。
　　我曾在一所財(cái)經(jīng)大學(xué)講課，課間我們做過(guò)一次小小的測(cè)試，一個(gè)班50位大四的學(xué)生，每人模擬填寫(xiě)一份增值稅發(fā)票，結(jié)果填寫(xiě)完全正確的只有2人。作為學(xué)生，一張票據(jù)十幾個(gè)欄目填寫(xiě)錯(cuò)了一兩個(gè)欄目，老師還會(huì)給個(gè)70、80分；但作為企業(yè)的職員，發(fā)票填錯(cuò)一欄，整張票就作廢，那就是0分；如果填寫(xiě)錯(cuò)了沒(méi)有被及時(shí)發(fā)現(xiàn)，那就麻煩大了，就不只是0分的問(wèn)題。如果你去公司財(cái)務(wù)部就職，發(fā)票若老是開(kāi)錯(cuò)，我看你就該走人了。
　　做過(guò)我下屬的人，大多數(shù)都覺(jué)得我要求甚嚴(yán)，因?yàn)槲矣袃蓚€(gè)要求是必須做到的：第一，接了手的事必須按時(shí)、按標(biāo)準(zhǔn)完成，不能完成做任何解釋我都不聽(tīng)；第二，已做完的事情，自己檢查認(rèn)定完全沒(méi)有錯(cuò)誤再上報(bào)，不要等我檢查出了破綻或漏洞再辯解。我曾經(jīng)跟我的秘書(shū)分析說(shuō)：安排你做的事，無(wú)論巨細(xì)，你不去做就該我做，你做不到位，我就要返工。從管理角度說(shuō)，公司花了大價(jià)錢(qián)請(qǐng)我，成本在你的10倍以上，從經(jīng)濟(jì)的意義上說(shuō)，我花一小時(shí)能做的事，你花一天的時(shí)間做好，值。同樣的道理，一件小事，你花了一個(gè)小時(shí)做完交給了我，當(dāng)我發(fā)現(xiàn)了不足，再去補(bǔ)充、修訂，花半個(gè)小時(shí)，如果這樣，費(fèi)你半天時(shí)間都要合算。你把小事做細(xì)了，我的工作效率就提高了。從此，她的工作越來(lái)越到位，我的工作也就漸漸順手了。
前不久，我?guī)ш?duì)走訪一家涂料企業(yè)的經(jīng)銷(xiāo)商，發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題大多數(shù)是一些小事，是一些細(xì)節(jié)；但小事成堆了，對(duì)市場(chǎng)的影響就不小了。列出部分細(xì)節(jié)如下：
綠色認(rèn)證、環(huán)保標(biāo)志、保險(xiǎn)公司承保等各類(lèi)榮譽(yù)稱(chēng)號(hào)和標(biāo)志總共有17種之多，是否應(yīng)全部在包裝上反映出來(lái)，還是突出2-3種？
包裝箱罐與各類(lèi)宣傳資料上的標(biāo)志不統(tǒng)一是怎么回事？
產(chǎn)品作出修改或發(fā)出的新產(chǎn)品，有沒(méi)有人及時(shí)通知經(jīng)銷(xiāo)商？
發(fā)出的貨，質(zhì)量上有細(xì)小的差別，有需要注意的事項(xiàng)，誰(shuí)去告知和提醒經(jīng)銷(xiāo)商？
很多經(jīng)銷(xiāo)商手中有成捆的促銷(xiāo)資料用不上，只能閑置在庫(kù)房，是如何造成的？
沒(méi)有一種宣傳資料和促銷(xiāo)品配足了，經(jīng)銷(xiāo)商自己出錢(qián)又能給足嗎？如果讓經(jīng)銷(xiāo)商自己印刷，誰(shuí)為客戶提供樣稿？
要求客戶投訴填寫(xiě)統(tǒng)一的表單，但客戶沒(méi)有表單，樣表又是怎樣造成的？
訂貨單要求統(tǒng)一沒(méi)錯(cuò)，但提供的統(tǒng)一的訂貨單紙張卻特別薄，傳真機(jī)走不過(guò)去，非得讓客戶復(fù)印一次后再傳？
包裝材料和宣傳資料上的注冊(cè)商標(biāo)往往沒(méi)有加注“R”是誰(shuí)的失誤？
公司大量的文件、資料往經(jīng)銷(xiāo)商處發(fā)，有誰(shuí)去了解經(jīng)銷(xiāo)商收到了什么資料和文件？
代西安客戶處做的名片地址卻為“煙臺(tái)”，應(yīng)該由誰(shuí)對(duì)此承擔(dān)責(zé)任？
產(chǎn)品包裝上注明了“國(guó)家裝飾材料協(xié)會(huì)”的咨詢電話，但公司本部有誰(shuí)打過(guò)這個(gè)電話？咨詢電話的應(yīng)答是否有利于增進(jìn)客戶對(duì)公司的信任度？據(jù)反映接受咨詢的電話那邊的回答并不好，不如取消這個(gè)咨詢號(hào)碼，有誰(shuí)關(guān)注這些？
某客戶發(fā)貨價(jià)值970元的貨，運(yùn)輸費(fèi)花了368元，什么叫成本控制？客戶對(duì)此是什么印象？
幫另一家公司做咨詢，他們的CI手冊(cè)頒布實(shí)施好幾年了，但一直覺(jué)得沒(méi)什么大用。我去檢查的時(shí)候，卻發(fā)現(xiàn)CI應(yīng)用很不到位。于是，給他們把CI應(yīng)用范圍重列出來(lái)：
事務(wù)用品系列：名片/國(guó)內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)信封、信紙/國(guó)外標(biāo)準(zhǔn)信封、信紙/公文夾/公文封、件/便箋、傳真紙/合同紙/事務(wù)貼紙/打卡紙/工作證、工作卡/榮譽(yù)證書(shū)。
獎(jiǎng)狀、廣告、公關(guān)、促銷(xiāo)系列：公司簡(jiǎn)介封面/請(qǐng)柬/產(chǎn)品介紹封面/賀卡/臺(tái)歷封面/招貼、報(bào)紙、雜志封面廣告/展覽攤位設(shè)計(jì)/包裝紙/廣告用手袋。
室內(nèi)外廣告系統(tǒng)：大型霓虹燈/直式樓層標(biāo)志牌/科室標(biāo)志牌/服務(wù)性公共場(chǎng)所指示牌/前臺(tái)、
會(huì)議室旗幟系統(tǒng)：公司旗/掛旗/吊旗
服裝系統(tǒng)：白領(lǐng)男女裝（春、夏）/藍(lán)領(lǐng)男女裝（春、夏）/領(lǐng)帶、領(lǐng)帶夾等飾物
交通車(chē)輛系統(tǒng)：貨車(chē)三面圖/中巴車(chē)二面圖/人貨兩用車(chē)二面圖
　通用包裝系統(tǒng)
　贈(zèng)品系列：鑰匙牌/筆/筆記本、名片夾
　　日本人做事就比較到位。早在我國(guó)開(kāi)發(fā)大慶油田時(shí)，日本人就特別能夠從細(xì)節(jié)上發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。1966年7月，《中國(guó)畫(huà)報(bào)》有王鐵人頭戴瓜皮帽的照片，日本人就推斷出此地為零下30度的東北地區(qū)；又根據(jù)運(yùn)原油的列車(chē)上灰層的厚度，測(cè)出油田與北京的距離，認(rèn)定油田應(yīng)在哈爾濱與齊齊哈爾之間；1966年10月，《人民中國(guó)》刊登出宣傳王進(jìn)喜的文章中，透露出一個(gè)“馬家窯”的地名，日本人便推出大慶在安達(dá)車(chē)站附近；王進(jìn)喜原在玉門(mén)油田，1959年參加國(guó)慶觀禮后就銷(xiāo)聲匿跡了，推斷出大慶開(kāi)發(fā)時(shí)間為1959年9月。這次調(diào)查的成功，使日本后來(lái)在中國(guó)石油工業(yè)進(jìn)口設(shè)備的談判中占據(jù)主動(dòng)，大獲全勝，幾乎壟斷了我國(guó)石油設(shè)備進(jìn)口市場(chǎng)。單看日本人在中國(guó)石油工業(yè)進(jìn)口設(shè)備談判的主動(dòng)情形，不明真相者一定會(huì)認(rèn)為他們有什么絕招呢。
在指導(dǎo)客戶的營(yíng)銷(xiāo)管理工作時(shí)，我時(shí)常說(shuō)的一句話就是，“并非是我有多高的水平，而是你們很多常規(guī)的活沒(méi)做到位”。比如做市場(chǎng)分析，《市場(chǎng)分析報(bào)告》做得五花八門(mén)，沒(méi)有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，濫竽充數(shù)的多，市場(chǎng)調(diào)研也就往往應(yīng)付了事。當(dāng)我把我親自主持調(diào)研市場(chǎng)并形成的標(biāo)準(zhǔn)版的《市場(chǎng)分析報(bào)告》（參見(jiàn)附錄4：《市場(chǎng)分析報(bào)告目錄》）交給客戶時(shí)，他們覺(jué)得很管用，事情就做得扎實(shí)多了。消費(fèi)品生產(chǎn)企業(yè)多設(shè)專(zhuān)賣(mài)店作為直銷(xiāo)主渠道，但專(zhuān)賣(mài)店該怎么開(kāi)，如何籌建，如何布置，如何管理，如何正常運(yùn)營(yíng)，如此等等，均不求甚解，結(jié)果自然是效率差、效果差。幾家客戶在拿到我給他們的《專(zhuān)賣(mài)店手冊(cè)》（參見(jiàn)附錄5：《專(zhuān)賣(mài)店手冊(cè)目錄》）時(shí)，頓開(kāi)茅塞。這其中哪里有什么新招呢，更不用說(shuō)絕招了。對(duì)于營(yíng)銷(xiāo)顧問(wèn)來(lái)說(shuō)，這些都是日常工作，做熟了，就覺(jué)得簡(jiǎn)單了。有時(shí)間，把做營(yíng)銷(xiāo)顧問(wèn)必須的一些營(yíng)銷(xiāo)工具，包括企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)管理常見(jiàn)的文本，匯集成冊(cè)，也許還真正是一本非常實(shí)用的參考書(shū)呢。
所謂絕招，是用細(xì)節(jié)的功夫堆砌出來(lái)的。
二、沒(méi)有破產(chǎn)的行業(yè)，只有破產(chǎn)的企業(yè)
——細(xì)節(jié)造成的差距

1.上海地鐵二號(hào)線和一號(hào)線的差距

　　有一次，與從德國(guó)回來(lái)的一位“海龜”朋友聊天時(shí)，我自然問(wèn)起了他留德的感受，并問(wèn)他對(duì)德人印象最深的是什么。他說(shuō)：就是德人的嚴(yán)謹(jǐn)，德國(guó)人對(duì)任何工作細(xì)節(jié)的關(guān)注。他說(shuō)了令我吃驚的一件事：現(xiàn)在德國(guó)的高速公路有的還是希特勒時(shí)代修筑的。
　　這讓我想起了許多工程問(wèn)題。京深高速公路剛修了幾年，看看有多少路段在修修補(bǔ)補(bǔ)，是我們的設(shè)備不夠先進(jìn)嗎？不是。據(jù)我所知，我們的許多建筑施工單位用的都是一流的進(jìn)口設(shè)備，我們的差距其實(shí)就在我們的思想里。坐過(guò)上海地鐵的人，一定都知道上海地鐵二號(hào)線的故事。
　　有一位名人說(shuō)過(guò)：“硬件項(xiàng)目的管理更多地體現(xiàn)在細(xì)節(jié)的管理，細(xì)節(jié)到每個(gè)設(shè)計(jì)、每次改動(dòng)、每天操作。”上海地鐵一號(hào)線是由德國(guó)人設(shè)計(jì)的，看上去并沒(méi)有什么特別的地方，直到中國(guó)設(shè)計(jì)師設(shè)計(jì)的二號(hào)線投入運(yùn)營(yíng)，才發(fā)現(xiàn)其中有那么多的細(xì)節(jié)被二號(hào)線忽略了。結(jié)果二號(hào)線運(yùn)營(yíng)成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于一號(hào)線，至今尚未實(shí)現(xiàn)收支平衡。
　　○三級(jí)臺(tái)階的作用
　　上海地處華東，地勢(shì)平均高出海平面就那么有限的一點(diǎn)點(diǎn)，一到夏天，雨水經(jīng)常會(huì)使一些建筑物受困。德國(guó)的設(shè)計(jì)師就注意到了這一細(xì)節(jié)，所以地鐵一號(hào)線的每一個(gè)室外出口都設(shè)計(jì)了三級(jí)臺(tái)階，要進(jìn)入地鐵口，必須踏上三級(jí)臺(tái)階，然后再往下進(jìn)入地鐵站。就是這三級(jí)臺(tái)階，在下雨天可以阻擋雨水倒灌，從而減輕地鐵的防洪壓力。事實(shí)上，一號(hào)線內(nèi)的那些防汛設(shè)施幾乎從來(lái)沒(méi)有動(dòng)用過(guò)；而地鐵二號(hào)就因?yàn)槿绷诉@幾級(jí)臺(tái)階，曾在大雨天被淹，造成巨大的經(jīng)濟(jì)損失。
　　○對(duì)出口轉(zhuǎn)彎的作用沒(méi)有理解
　　德國(guó)設(shè)計(jì)師根據(jù)地形、地勢(shì)，在每一個(gè)地鐵出口處都設(shè)計(jì)了一個(gè)轉(zhuǎn)彎，這樣做不是增加出入口的麻煩嗎？不是增加了施工成本嗎？當(dāng)二號(hào)線地鐵投入使用后，人們才發(fā)現(xiàn)這一轉(zhuǎn)彎的奧秘。其實(shí)道理很簡(jiǎn)單，如果你家里開(kāi)著空調(diào)，同時(shí)又開(kāi)著門(mén)窗，你一定會(huì)心疼你每月多付的電費(fèi)。想想看，一條地鐵增加點(diǎn)轉(zhuǎn)彎出口，省下了多少電，每天又省下了多少運(yùn)營(yíng)成本。
　　○一條裝飾線讓顧客更安全
　　每個(gè)坐過(guò)地鐵的人都知道，當(dāng)你距離軌道太近的時(shí)候，機(jī)車(chē)一來(lái)，你就會(huì)有一種危險(xiǎn)感。在北京、廣州地鐵都發(fā)生過(guò)乘客掉下站臺(tái)的危險(xiǎn)事件。德國(guó)設(shè)計(jì)師們?cè)谠O(shè)計(jì)上體現(xiàn)著“以人為本”的思想，他們把靠近站臺(tái)約50厘米內(nèi)鋪上金屬裝飾，又用黑色大理石嵌了一條邊，這樣，當(dāng)乘客走近站臺(tái)邊時(shí)，就會(huì)有了“警惕”，意識(shí)到離站臺(tái)邊的遠(yuǎn)近，而二號(hào)線的設(shè)計(jì)師們就沒(méi)想到這一點(diǎn)。地面全部用同一色的磁磚，乘客一不注意就靠近軌道，危險(xiǎn)！地鐵公司不得不安排專(zhuān)人來(lái)提醒乘客注意安全。
　　○不同的站臺(tái)寬度給人的舒適度不同
　　每次我到上海的時(shí)候，都體會(huì)到兩條地鐵舒適度的巨大差異。一號(hào)線的站臺(tái)設(shè)計(jì)寬闊，上下車(chē)都很方便，而當(dāng)你轉(zhuǎn)入二號(hào)線后，就感到窄窄的讓人難受，尤其遇到上下班高峰期。在上海這種大都市，二號(hào)線站臺(tái)顯得非常擁擠。
　　○為什么省掉站臺(tái)門(mén)？
　　德國(guó)設(shè)計(jì)師在設(shè)計(jì)一號(hào)線時(shí)，一是為了讓乘客免于掉下站臺(tái)，二是為了節(jié)省站臺(tái)的熱量，每處都設(shè)計(jì)了相應(yīng)的站臺(tái)門(mén)，車(chē)來(lái)打開(kāi)，車(chē)走關(guān)上。而中方的施工單位可能是為了“節(jié)省成本”，居然沒(méi)安站臺(tái)門(mén)，當(dāng)然，更不可能理解德國(guó)設(shè)計(jì)師的用心了。
　　說(shuō)中國(guó)的設(shè)計(jì)者沒(méi)有德國(guó)人聰明？我想未必。關(guān)鍵在于長(zhǎng)期養(yǎng)成的對(duì)待工作的認(rèn)真和精細(xì)。比起意大利、法國(guó)人的浪漫，美國(guó)人的隨意，德國(guó)人顯得嚴(yán)肅、認(rèn)真，甚至刻板，可就是憑著這種一絲不茍、嚴(yán)肅認(rèn)真的工作精神，使德國(guó)在二戰(zhàn)后迅速成為世界第三號(hào)強(qiáng)國(guó)。
中國(guó)人決不乏聰明才智，缺的就是對(duì)“精細(xì)”的執(zhí)著。想想我們的城市規(guī)劃、城市建設(shè)中的工程留下了多少遺憾。請(qǐng)問(wèn)：我們城市的道路有多少條沒(méi)有被“開(kāi)膛破肚”過(guò)？我們的城市規(guī)劃設(shè)計(jì)者有誰(shuí)想到了供殘疾人使用的無(wú)障礙通道（現(xiàn)在好像仍然沒(méi)有）？我們城市中的立交橋有多少剛剛“勝利完工”就成為新的擁堵點(diǎn)，從而不得不進(jìn)行一遍遍的改造？我們城市里鱗次櫛比的高樓中，真正有創(chuàng)意的有多少？火柴盒樓、四方塔樓，一片片地被克隆著……。
認(rèn)真做事只是把事情做對(duì)用心做事才能把事情做好——李素麗


2.榮華雞為什么干不過(guò)肯德基？

　　我看到過(guò)這樣一個(gè)寓言：
　　有一天，一只貓來(lái)到森林里，看見(jiàn)了百獸之王老虎，發(fā)號(hào)施令，分發(fā)食物，小動(dòng)物們見(jiàn)了老虎畢恭畢敬，非常羨慕老虎的氣派。當(dāng)貓偶爾來(lái)到河邊，發(fā)現(xiàn)自己在水中的影像酷似老虎時(shí)，便想效仿老虎。于是，貓趁老虎外出覓食時(shí)，在森林里四處招搖，號(hào)稱(chēng)自己是獸王。令貓得意的是，自己的身后也有了一些追隨者：松鼠、鸛、果子貍、土撥鼠。貓率領(lǐng)著這些小動(dòng)物，到處游逛，吆五喝六，發(fā)號(hào)施令，儼然成了獸中之王。突然，有一只狼撲向了貓，嚇得貓弓起腰，毛發(fā)盡豎，只會(huì)“喵喵”亂叫；此時(shí)，老虎咆嘯一聲沖了過(guò)來(lái)，狼夾著尾巴，灰溜溜地逃走了。老虎拍拍貓的頭說(shuō)：“小樣，你看你腦袋上有‘王’字嗎？貓就是貓，不是聲稱(chēng)自己是老虎就會(huì)成為老虎的。我們從前都是貓，但后來(lái)我們經(jīng)過(guò)一代又一代的拼搏，才成了百獸之王。”
　　這則寓言告訴我們，任何一件事情都是做出來(lái)而不是喊出來(lái)的，振興民族經(jīng)濟(jì)不是喊幾句口號(hào)就能實(shí)現(xiàn)的。由此，我聯(lián)想到了當(dāng)年榮華雞叫板肯德基的故事。
　　○“肯德雞開(kāi)到哪，我就開(kāi)到哪”
　　肯德基是美國(guó)著名的快餐連鎖企業(yè)。該企業(yè)于1987年在中國(guó)建立首家西式快餐廳。此后，肯德基在中國(guó)的發(fā)展速度一直很快，尤其是從1996~2000年，4年時(shí)間增加了300家餐廳。
　　進(jìn)入中國(guó)飲食市場(chǎng)的肯德基及另一家知名快餐連鎖企業(yè)麥當(dāng)勞，以其鮮明的特色，優(yōu)美、簡(jiǎn)潔的環(huán)境，按標(biāo)準(zhǔn)化制作的食品，熱情、周到的服務(wù)，吸引了大批國(guó)人，尤其是青少年前來(lái)就餐，每一個(gè)新開(kāi)業(yè)的快餐廳都可以用賓客盈門(mén)來(lái)描述。它們這種全新的業(yè)態(tài)形式以及所獲得的豐厚利潤(rùn)，大大刺激了中國(guó)傳統(tǒng)的飲食業(yè)。一些國(guó)內(nèi)的餐飲企業(yè)紛紛搞起快餐連鎖，欲與其一較短長(zhǎng)，上海的“榮華雞”即是其中之一。
　　在肯德基于20世紀(jì)90年代初進(jìn)入上海以后，上海的新亞集團(tuán)搞了一個(gè)“榮華雞”跟它對(duì)抗。說(shuō)做雞嘛，中國(guó)人從來(lái)就會(huì)做，用不著你美國(guó)人來(lái)教我們?cè)趺醋鲭u。榮華雞的老總口袋里揣了一個(gè)懷表，到肯德基去排隊(duì)買(mǎi)雞，看他們?cè)趺凑ā？此麄兎胚M(jìn)去以后，到15秒往左邊翻了一下，到第24秒往右邊翻了一下，最后再翻過(guò)來(lái)一下；就這么掐著秒表，看它的油炸時(shí)間，估計(jì)它的油溫。老總回來(lái)后，自己配制了幾種調(diào)料，做了油炸雞，當(dāng)時(shí)是榮華雞的一個(gè)產(chǎn)品：上面一個(gè)雞腿，有國(guó)人比較喜歡吃的羅宋湯，還有一個(gè)上海人最喜歡吃的咸菜炒毛豆和一個(gè)酸辣菜。從口味來(lái)說(shuō)，絕對(duì)適合中國(guó)人的口味，價(jià)格也比肯德基要便宜。
　　這樣，上海榮華雞快餐公司便于1991年12月28日成立了。剛成立的兩年內(nèi)，公司最高日營(yíng)業(yè)額11.9萬(wàn)元，月平均營(yíng)業(yè)額達(dá)150萬(wàn)元，兩年累計(jì)營(yíng)業(yè)額達(dá)1500萬(wàn)元，職工兩年內(nèi)發(fā)展到近300人，收到表?yè)P(yáng)信8.5萬(wàn)封，堪稱(chēng)“中國(guó)第一餐”。
　　榮華雞快餐堅(jiān)持“弘揚(yáng)國(guó)貨，大力發(fā)展祖國(guó)烹飪文化，與美國(guó)肯德基家鄉(xiāng)雞進(jìn)行友好競(jìng)爭(zhēng)，逐步提高發(fā)展自己”為目的，并以“規(guī)模經(jīng)營(yíng)、科學(xué)管理、立足本市，面向全國(guó)，走向世界”為宗旨。榮華雞在上海、全國(guó)乃至世界聲譽(yù)日隆，有口皆碑。當(dāng)時(shí)，有19個(gè)新聞單位、43篇文章高度贊揚(yáng)了榮華雞敢于競(jìng)爭(zhēng)、勇于開(kāi)拓的精神面貌。北京、天津、深圳等24個(gè)省市地區(qū)紛紛向榮華雞發(fā)出邀請(qǐng)，歡迎“榮華雞”落戶他鄉(xiāng)。新加坡、捷克等外商也要求“榮華雞”飛出國(guó)門(mén)，把中華民族的烹飪文化在異國(guó)他鄉(xiāng)開(kāi)花結(jié)果。1994年，榮華雞在北京開(kāi)了第一家分店，并聲稱(chēng)：“肯德基開(kāi)到哪，我就開(kāi)到哪！”
　　○榮華雞敗走麥城
　　當(dāng)榮華雞揚(yáng)起挑戰(zhàn)“肯德雞”大旗之時(shí)，一時(shí)間門(mén)庭若市，效益最好的黃浦店，一年就有300多萬(wàn)的利潤(rùn)。北到黑龍江，南到江西，都有紅底白字“榮華雞”的分店。在一些地段，榮華雞的生意的確超過(guò)了洋雞，讓中式快餐著實(shí)揚(yáng)眉吐氣了一番?？墒牵S著時(shí)光的慢慢推移，“榮華雞”在與肯德基的較量中逐漸落入下風(fēng)，到了2000年，隨著“榮華雞”快餐店從北京安定門(mén)撤出，“榮華雞”為期6年的闖蕩京城的生涯，劃上了一個(gè)不太圓滿的句號(hào)，在與肯德基的大戰(zhàn)中落荒而逃。
相反，與榮華雞宣布撤出北京形成顯明對(duì)比的是，2000年當(dāng)年，肯德基在中國(guó)的23個(gè)新的城市里就新增開(kāi)了85家連鎖店，并在北京正式宣布當(dāng)年其在中國(guó)的連鎖店第一次突破400家。雄心勃勃的肯德基在中國(guó)發(fā)展的速度甚至超過(guò)了實(shí)力雄厚的麥當(dāng)勞。正是這樣，肯德基在全球每年有超過(guò)一半的利潤(rùn)來(lái)自中國(guó)?！秮喼拗芸?000年4月刊登了世界著名調(diào)研公司AC尼爾森公司在中國(guó)30個(gè)城市所做的一份調(diào)查，在“顧客最?；蓊?rdquo;的國(guó)際品牌中，肯德基排名第一，超過(guò)了可口可樂(lè)等品牌。有統(tǒng)計(jì)顯示，２００１年，它在中國(guó)大陸的營(yíng)業(yè)額接近４０億元人民幣，而它在全球的營(yíng)業(yè)額更是驚人地達(dá)到了２２０億美元，居世界餐飲業(yè)之首。
　　在競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈的國(guó)內(nèi)餐飲市場(chǎng)，想和洋快餐一較短長(zhǎng)的中國(guó)餐飲企業(yè)何止“榮華雞”？繼“榮華雞”之后，又有紅高粱叫板麥當(dāng)勞，并一鼓作氣10個(gè)月便紅遍全國(guó)；接著便是“馬蘭拉面一拉一大片”的壯舉。可以說(shuō)，自洋快餐進(jìn)入國(guó)門(mén)后，中式快餐與洋快餐的較量就從未停止過(guò)，但總體說(shuō)來(lái)，中式快餐始終沒(méi)能對(duì)洋快餐的市場(chǎng)份額形成有效的沖擊。
　　中國(guó)作為一個(gè)泱泱的烹飪大國(guó)，有著幾千年美食文化的傳統(tǒng)；而且中式快餐能為當(dāng)?shù)匕傩仗峁└洗蠖鄶?shù)消費(fèi)者飲食習(xí)慣的食品和服務(wù)，本應(yīng)該在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)上風(fēng)，可十幾年下來(lái)，洋快餐穩(wěn)扎穩(wěn)打，占據(jù)了快餐業(yè)越來(lái)越多的市場(chǎng)份額。為什么在快餐的打拼中，我們卻屢屢以失敗告終呢？
　　按照常規(guī)思維，快餐的三大要素不外乎方便、美味和便宜的價(jià)格。我認(rèn)為，在這三點(diǎn)上，榮華雞以及其他國(guó)產(chǎn)的以雞為原料的食品并不遜于洋快餐，但為什么在實(shí)際競(jìng)爭(zhēng)中“土雞”干不過(guò)“洋雞”呢？
　　依我看來(lái)，漢堡、炸雞雖未必是“垃圾食品”，但味道也不過(guò)稀松平常，尚不足與我博大精深的中華美食相提并論；從價(jià)格上來(lái)說(shuō)，榮華雞比肯德基要便宜；而方便呢？如果僅考慮吃飽而不考慮其他因素，也沒(méi)什么太大的差別。那么，肯德基、麥當(dāng)勞到底施了什么魔法，讓我們這些對(duì)其食物本身并不看好的中國(guó)人隔三差五地進(jìn)去坐坐？
　　在分析榮華雞在與肯德基大戰(zhàn)中敗走麥城的原因時(shí)，曾有各種各樣的說(shuō)法，但我認(rèn)為，包括榮華雞在內(nèi)的中式快餐與洋快餐較量落于下風(fēng)的根本原因，在于細(xì)節(jié)。
　　先讓我們看一看作為榮華雞上屬機(jī)構(gòu)的新亞集團(tuán)的說(shuō)法。
　　榮華雞失敗以后，創(chuàng)立榮華雞的新亞集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)經(jīng)營(yíng)方式、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)進(jìn)行了一番反思。他們發(fā)現(xiàn)，說(shuō)到競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，產(chǎn)品只是一個(gè)表面現(xiàn)象，在產(chǎn)品背后有很多深層的管理方面的東西。
　　上海新亞集團(tuán)是上海旅館業(yè)、餐飲業(yè)中最大的集團(tuán)。集團(tuán)內(nèi)的國(guó)家級(jí)的廚師大概有幾百名；要說(shuō)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力，吃的口味，肯德基絕對(duì)比不過(guò)它，但是存在的問(wèn)題在哪里？問(wèn)題在于這些名師。這些名廚都是手工化操作，教徒弟沒(méi)辦法標(biāo)準(zhǔn)化。一個(gè)廚師如果昨天晚上多喝了一口酒，今天的口味可能不一樣；今天早晨如果多吃了一點(diǎn)咸菜，與昨天的口感又不一樣。所以，每天燒出來(lái)的口味是不一樣的；教出來(lái)的徒弟也不一樣。因而，食品就沒(méi)辦法根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行批量化生產(chǎn)。
　　集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)層總結(jié)認(rèn)為，肯德基的真正優(yōu)勢(shì)在于其產(chǎn)品背后的一套嚴(yán)格的管理制度?？系禄谶M(jìn)貨、制作、服務(wù)等所有環(huán)節(jié)中，每一個(gè)環(huán)節(jié)都有著嚴(yán)格的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，并有著一套嚴(yán)格的規(guī)范保證這些標(biāo)準(zhǔn)得到一絲不茍的執(zhí)行，包括配送系統(tǒng)的效率與質(zhì)量、每種佐料搭配的精確（而不是大概）分量、切青菜與肉菜的先后順序與刀刃粗細(xì)（而不是隨心所欲）、烹煮時(shí)間的分秒限定（而不是任意更改）、清潔衛(wèi)生的具體打掃流程與質(zhì)量評(píng)價(jià)量化，乃至于點(diǎn)菜、換菜、結(jié)賬、送客、遇到不同問(wèn)題的文明規(guī)范用語(yǔ)、每日各環(huán)節(jié)差錯(cuò)檢討與評(píng)估等等上百道工序都有嚴(yán)格的規(guī)定。比如肯德基規(guī)定它的雞只能養(yǎng)到七星期，一定要?dú)?，到第八星期雖然肉長(zhǎng)得最多，但肉的質(zhì)量就太老。而包括榮華雞在內(nèi)的所有中式快餐，恐怕就沒(méi)有考慮到，或者既便考慮過(guò)也沒(méi)有細(xì)致到這種份上。這正是榮華雞在與肯德雞的較量中敗走麥城的原因。
說(shuō)到底，我們不能簡(jiǎn)單地從產(chǎn)品質(zhì)量和結(jié)構(gòu)來(lái)看競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)歸根結(jié)底是管理的優(yōu)勢(shì)，而管理的優(yōu)勢(shì)則是通過(guò)細(xì)節(jié)來(lái)體現(xiàn)出來(lái)的。肯德基就有這種把細(xì)節(jié)融入其中的標(biāo)準(zhǔn)化的東西。
　　○肯德基的冠軍計(jì)劃
　　肯德基曾在全球推廣“CHAMPS”冠軍計(jì)劃，該計(jì)劃是肯德基取得成功業(yè)績(jī)的主要精髓之一。其內(nèi)容為：
　　C Cleanliness保持美觀整潔的餐廳；
　　H Hospitality提供真誠(chéng)友善的接待；
　　A Accuracy確保準(zhǔn)確無(wú)誤的供應(yīng)；
　　M Maintenance維持優(yōu)良的設(shè)備；
　　P ProductQuality堅(jiān)持高質(zhì)穩(wěn)定的產(chǎn)品；
　　S Speed注意快速迅捷的服務(wù)。
　　“冠軍計(jì)劃”有非常詳盡、可操作性極強(qiáng)的細(xì)節(jié)，保證了肯德基在世界各地每一處餐廳都能?chē)?yán)格執(zhí)行統(tǒng)一規(guī)范的操作，從而保證了它的服務(wù)質(zhì)量?？系禄@種對(duì)細(xì)節(jié)的重視程度就是企業(yè)基礎(chǔ)管理技術(shù)高低最務(wù)實(shí)的反映，也是中式快餐與洋快餐的差別所在。
　　傳統(tǒng)餐飲與現(xiàn)代快餐有著本質(zhì)的不同。比較起來(lái)，傳統(tǒng)餐飲是作坊式、以手工加工為主的單店形式，管理上憑借經(jīng)驗(yàn)；而現(xiàn)代文明賦予現(xiàn)代快餐的定義是工廠化、規(guī)?；?biāo)準(zhǔn)化、依托現(xiàn)代化管理的連鎖體系。比如，中國(guó)的食品無(wú)論是小吃、菜系還是快餐，都有著悠久的歷史。單說(shuō)快餐吧，我們的餃子、餡餅、面條、包子等等，哪個(gè)沒(méi)有幾百年的歷史？中餐那么多以雞肉為主料的辣子雞、文昌雞、白切雞、手撕雞、燉土雞等等，哪一個(gè)口味不比肯德基的麻辣雞塊好吃？但為什么時(shí)至今日，依然難登大雅之堂？關(guān)鍵在于沒(méi)有形成標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化，每去一家餐館總會(huì)發(fā)現(xiàn)諸多不稱(chēng)心和重復(fù)出錯(cuò)之事。
　　中式快餐在規(guī)?；a(chǎn)、營(yíng)養(yǎng)成分的研究、食品的衛(wèi)生狀況、從業(yè)人員的健康素質(zhì)、文化素質(zhì)等，幾乎每一個(gè)細(xì)節(jié)方面都無(wú)法與洋快餐相匹敵，可以想見(jiàn)中式快餐與洋快餐較量的結(jié)果了。
　　○到肯德基不只是吃飯
　　一個(gè)成熟的快餐企業(yè)，除了提供美味的食品外，還應(yīng)向客人提供舒適的就餐環(huán)境和溫馨的服務(wù)。肯德基、麥當(dāng)勞的餐廳，從布局到燈光乃至洗手間等配套設(shè)施，事事替顧客想得周到，處處透著溫馨的氣息，讓客人感受到的是輕松享受地用餐，甚至可以在餐廳娛樂(lè)、做作業(yè)、談生意。置身于肯德基或麥當(dāng)勞的任何一家分店，你都能感覺(jué)到那種無(wú)處不在的怡然自得：看報(bào)紙的老爺爺和兒童天地里縱情自?shī)实男O子，歡聲笑語(yǔ)的女高中生和風(fēng)塵仆仆的小推銷(xiāo)員。他們能從善于烹飪的中國(guó)人手中攫取市場(chǎng)份額，依靠的不單單是標(biāo)準(zhǔn)化、美式食品本身的品質(zhì)；他們所經(jīng)營(yíng)的還有色調(diào)明快的裝潢、輕柔悅耳的音樂(lè)、窗明幾凈的店堂和文明體貼的服務(wù)。許多人來(lái)到這里不再是為了傳統(tǒng)意義上的一頓飯，而是把它當(dāng)成休閑放松的絕佳場(chǎng)所。
　　在肯德基就餐的那種休閑、消遣的感覺(jué)在榮華雞那里就感覺(jué)不到。與肯德基、麥當(dāng)勞形成鮮明對(duì)比的是為數(shù)眾多但缺乏新意的中式快餐店。普遍感覺(jué)昏暗的鋪面、表情木訥的服務(wù)員、油乎乎的桌椅似乎已經(jīng)成了國(guó)內(nèi)同行的通用標(biāo)簽，總有蒼蠅在餐館內(nèi)飛舞，也是中式快餐難以消除的惡疾。當(dāng)年榮華雞的店員就曾當(dāng)著顧客的面在柜臺(tái)內(nèi)用蒼蠅拍打蒼蠅，而盛著炒飯雞腿的柜臺(tái)根本就不加遮蓋……。由此也就不難琢磨，為什么人們寧肯端著托盤(pán)站在肯德基的夾道里等座位，也不想到幾十米外的榮華雞就餐！目前，中式快餐店的環(huán)境能與之相當(dāng)?shù)倪€不多見(jiàn)，這也是中式快餐難以勝過(guò)洋快餐的因素之一。
　　○員工培訓(xùn)計(jì)劃
為了保證員工能夠服務(wù)到位，肯德基對(duì)餐廳的服務(wù)員、餐廳經(jīng)理到公司的管理人員，都要按其工作性質(zhì)的要求，進(jìn)行嚴(yán)格培訓(xùn)。例如，餐廳服務(wù)員新進(jìn)公司時(shí)，每人平均有２００小時(shí)的“新員工培訓(xùn)計(jì)劃”，對(duì)加盟店的經(jīng)理培訓(xùn)更是長(zhǎng)達(dá)２０周時(shí)間。餐廳經(jīng)理人員不但要學(xué)習(xí)引導(dǎo)入門(mén)的分區(qū)管理手冊(cè)，同時(shí)還要接受公司的高級(jí)知識(shí)技能培訓(xùn)。這些培訓(xùn)，不僅提高了員工的工作技能，同時(shí)還豐富和完善了員工的知識(shí)結(jié)構(gòu)以及個(gè)性發(fā)展。
不僅在內(nèi)部管理和服務(wù)上，肯德基在經(jīng)營(yíng)中的其他方面的細(xì)節(jié)，也值得我們借鑒。
　　○肯德基是如何選擇經(jīng)營(yíng)地點(diǎn)的
　　對(duì)“一步差三市”規(guī)律理解深透的肯德基在進(jìn)入某個(gè)城市之前，在選址方面，要做細(xì)致科學(xué)的調(diào)查研究。通常，要做的第一件事，就是通過(guò)有關(guān)部門(mén)或?qū)I(yè)調(diào)查公司收集這個(gè)地區(qū)的資料，然后，根據(jù)這些資料開(kāi)始劃分商圈。商圈規(guī)劃采取記分的方法。比如，某個(gè)地區(qū)有一個(gè)大型商場(chǎng)，商場(chǎng)營(yíng)業(yè)額在１０００萬(wàn)元的加一分，５０００萬(wàn)元算５分；有一條公交線路加多少分，有一條地鐵線路加多少分。通過(guò)細(xì)致的打分，把商圈劃分成幾大類(lèi)。以北京為例，有市級(jí)商業(yè)型、區(qū)級(jí)商業(yè)型、定點(diǎn)消費(fèi)型、社區(qū)型、社區(qū)商務(wù)兩用型、旅游型等等。在商業(yè)圈的選擇上，肯德基既考慮餐館自身的市場(chǎng)定位，也會(huì)考慮商圈的穩(wěn)定度和成熟度。肯德基的原則是一定要等到商圈成熟穩(wěn)定后才進(jìn)入。
　　確定商圈之后，還要考察這個(gè)商圈內(nèi)最主要的聚客點(diǎn)在哪里。如北京的前門(mén)，是個(gè)熱鬧的商業(yè)區(qū)，但不可能前門(mén)的任何位置都是聚客點(diǎn)。肯德基的目標(biāo)是：力爭(zhēng)在最聚客的地方開(kāi)店。
　　確定地點(diǎn)后，還有下一步：在這個(gè)區(qū)域內(nèi)，人的流動(dòng)線路是怎樣的。人從地鐵出來(lái)后往哪個(gè)方向走等等，都要派人實(shí)地掐表測(cè)量，之后，將采集到的數(shù)據(jù)輸入專(zhuān)用的計(jì)算機(jī)軟件，就可以測(cè)算出在此開(kāi)店的前景以及投資額最多是多少。
　　反觀榮華雞的所做所為，我們會(huì)在相互比較中看到雙方的差距。
　　從形象設(shè)計(jì)上，“榮華雞”堅(jiān)持“五個(gè)統(tǒng)一”，即：“門(mén)面標(biāo)志統(tǒng)一，烹調(diào)配方加工統(tǒng)一，工作服飾、服務(wù)統(tǒng)一，管理統(tǒng)一，宣傳口徑統(tǒng)一。”
　　“榮華雞”對(duì)其產(chǎn)品的描述是：“色澤金黃，皮脆脫骨，肉嫩鮮滑，香味濃郁”，并以“榮華雞，香噴噴”作為一種促銷(xiāo)用語(yǔ)；在食品的配套上是“靈活多樣”；在銷(xiāo)售上是“價(jià)格低廉”。
　　從管理和服務(wù)的角度看，報(bào)載榮華雞之所以能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得明顯的優(yōu)勢(shì)，脫穎而出，獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷，是因?yàn)?ldquo;榮華雞快餐公司制訂了一整套能符合當(dāng)今飲食快餐規(guī)律和潮流的管理經(jīng)營(yíng)制度和方法”。
　　在對(duì)外宣傳上，“榮華雞”喊出了“榮我中華”的口號(hào)，并聲稱(chēng)“和洋快餐叫板”、“洋快餐走到哪兒我就開(kāi)到哪兒”。于是，一些媒體便以“洋雞土雞大戰(zhàn)”為題，宣傳“榮華雞創(chuàng)出了一條弘揚(yáng)國(guó)貨，敢與洋貨比高低，敢于選擇世界上快餐業(yè)的佼佼者——美國(guó)肯德基作為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，體現(xiàn)了中國(guó)人不甘落后，勇于進(jìn)取的氣魄和勇氣。”“因而引起了國(guó)內(nèi)外快餐同行的矚目”。利用振興民族經(jīng)濟(jì)等一些噱頭，確實(shí)使不少中式快餐店一夜揚(yáng)名。但在當(dāng)今全球經(jīng)濟(jì)一體化的情況下，我們更需要一種科學(xué)的精神以及踏踏實(shí)實(shí)地做好細(xì)節(jié)工作的態(tài)度。而在上述榮華雞所留下的資料中，我們只看到了一些“口號(hào)性”的東西，而看不到任何值得稱(chēng)道的細(xì)節(jié)。
細(xì)節(jié)為什么那么重要？中國(guó)的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)如中餐、中藥、百貨，這些產(chǎn)業(yè)的歷史、經(jīng)驗(yàn)不比美國(guó)、日本遜色吧？但我們?yōu)槭裁串a(chǎn)生不了麥當(dāng)勞、肯德基、沃爾瑪那樣的500強(qiáng)，或者是百年老店呢？榮華雞、紅高粱的敗走麥城所透露出的細(xì)節(jié)，應(yīng)該給我們以很多啟迪。
1997年姜偉在閉門(mén)思過(guò)兩年后，歸納出二十大失誤。其中一大失誤是“管理規(guī)章不實(shí)不細(xì)”。姜偉有一條刻骨銘心的教訓(xùn)：法規(guī)的制訂僅僅是第一步，其后必須增加兩方面的內(nèi)容，即法規(guī)實(shí)施細(xì)則和實(shí)施檢查細(xì)則。


3.沃爾瑪成為龍頭，凱馬特申請(qǐng)破產(chǎn)

　　○沃爾瑪（W-MART）成為龍頭
　　如果你要問(wèn)誰(shuí)是這個(gè)世界上最富有的人？還是比爾•蓋茨嗎？不！不是，而是羅伯森•沃爾頓先生。如果你要問(wèn)誰(shuí)是世界500強(qiáng)之首？微軟嗎？通用汽車(chē)嗎？GE嗎？IBM嗎？都不是！而是山姆•沃爾頓家族的沃爾瑪。
　　20世紀(jì)60年代，在美國(guó)興起了眾多的零售商店，經(jīng)過(guò)40多年的爭(zhēng)斗搏殺，沃爾瑪從美國(guó)中部阿肯色州的本頓維爾小城崛起，到目前為止，沃爾瑪商店總數(shù)達(dá)到4000多家，年收入2400多億美元，列全球500強(qiáng)首位，創(chuàng)造了一個(gè)又一個(gè)神話。
　　沃爾瑪幾十年來(lái)蒸蒸日上，而且不斷擴(kuò)張。在全球經(jīng)濟(jì)不景氣的情況下，沃爾瑪仍然以良好的速度增長(zhǎng)，僅僅在中國(guó)，它就計(jì)劃到2005年開(kāi)100家店。沃爾瑪成功的秘密就在于它注重細(xì)節(jié)，從細(xì)節(jié)中取勝。
　　1）小城鎮(zhèn)出大效益
　　沃爾瑪開(kāi)業(yè)之初不在任何一個(gè)超過(guò)5000人的城鎮(zhèn)上設(shè)店，保障以絕對(duì)優(yōu)勢(shì)成為小城鎮(zhèn)零售業(yè)的支配者。沃爾瑪創(chuàng)始人山姆•沃爾頓說(shuō)：“我們盡可能地在距離庫(kù)房近一些的地方開(kāi)店，然后，我們就會(huì)把那一地區(qū)的地圖填滿；一個(gè)州接著一個(gè)州，一個(gè)縣接著一個(gè)縣，直到我們使那個(gè)市場(chǎng)飽和。”從20世紀(jì)80年代末到90年代初，沃爾瑪開(kāi)始進(jìn)軍都市市場(chǎng)。
　　2）“保證滿意”“顧客永遠(yuǎn)第一”，說(shuō)到容易做到難
　　一個(gè)顧客在沃爾瑪?shù)曩I(mǎi)了一個(gè)果汁機(jī)，不久出了點(diǎn)小毛病。他拿著機(jī)器和付款小票來(lái)到它的一家連鎖店。營(yíng)業(yè)員立刻給他換了一臺(tái)，還告訴用戶：果汁機(jī)又降價(jià)了，我們還需要退給你5美元。
　　3）永遠(yuǎn)向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)每一個(gè)先進(jìn)的“細(xì)節(jié)”
　　沃爾瑪?shù)母?jìng)爭(zhēng)對(duì)手斯特林商店開(kāi)始采用金屬貨架以代替木制貨架后，沃爾頓先生立刻請(qǐng)人制作了更漂亮的金屬貨架，并成為全美第一家百分之百使用金屬貨架的雜貨店。
　　沃爾瑪?shù)牧硪患腋?jìng)爭(zhēng)對(duì)手本•富蘭克特特許經(jīng)營(yíng)店實(shí)施自助銷(xiāo)售時(shí)，山姆•沃爾頓先生連夜乘長(zhǎng)途汽車(chē)到該店所在的明尼蘇達(dá)州去考察，回來(lái)后開(kāi)設(shè)了自助銷(xiāo)售店，當(dāng)時(shí)是全美第三家。
　　4）注意顧客的每一個(gè)“細(xì)節(jié)”
　　沃爾瑪認(rèn)真記錄分析每一個(gè)商業(yè)數(shù)據(jù)，用通訊衛(wèi)星為每一個(gè)客戶服務(wù)。
　　沃爾瑪全球4000多個(gè)店鋪都裝有衛(wèi)星接收器，每一個(gè)消費(fèi)者在其任何一個(gè)聯(lián)鎖店進(jìn)行交易時(shí)，客戶的年齡、住址、郵編、購(gòu)物品牌、數(shù)量、規(guī)格、消費(fèi)總額等一系列數(shù)據(jù)都記錄下來(lái)，送進(jìn)企業(yè)信息動(dòng)態(tài)分析系統(tǒng)。
　　沃爾瑪?shù)男畔⒕W(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)包括：客戶管理、配送中心管理、財(cái)務(wù)管理、商品管理、員工服務(wù)管理。
　　山姆•沃爾頓說(shuō)：“我如果看不到每一件商品進(jìn)出的財(cái)務(wù)記錄和分析數(shù)據(jù)，這就不是做零售。”
　　5）降低經(jīng)營(yíng)成本，注重每一個(gè)“細(xì)節(jié)”
　　●一杯咖啡10美分
　　沃爾瑪員工要喝咖啡，自己要在旁邊的儲(chǔ)錢(qián)罐里放上10美分。你覺(jué)得這種管理可笑嗎？但是，請(qǐng)記住，這就是沃爾瑪。
　　●“視紙如命”
有一天，沃爾瑪總裁山姆•沃爾頓在一家店面巡視，看到一位店員正在給顧客包裝商品，隨手把多余的半張包裝紙、長(zhǎng)出來(lái)的繩子扔掉了。山姆•沃爾頓微笑著說(shuō)：“小伙子，我們賣(mài)的貨是不賺錢(qián)的，只是賺這一點(diǎn)節(jié)約下來(lái)的紙張和繩子線。”
沃爾瑪從來(lái)沒(méi)有專(zhuān)業(yè)用的復(fù)印紙，都是廢報(bào)告紙背面；
除非重要文件，沃爾瑪從來(lái)沒(méi)有專(zhuān)業(yè)打印紙；
　沃爾瑪?shù)墓ぷ饔涗洷荆际怯脧U報(bào)告紙裁成的。
　　●不論你是總裁，還是經(jīng)理，繁忙時(shí)都是店員
　　美國(guó)人平時(shí)很忙，購(gòu)物人數(shù)有限，而一到公休日、節(jié)假日，人們便涌進(jìn)購(gòu)物中心。這時(shí)，幾乎所有的沃爾瑪?shù)昝娑几杏X(jué)人手不夠，這時(shí)，沃爾瑪從運(yùn)營(yíng)總監(jiān)、財(cái)務(wù)總監(jiān)、人力資源經(jīng)理及各部門(mén)主管、辦公室秘書(shū)，都換下筆挺的西裝，投入到繁忙的商場(chǎng)之中，去做收銀員、搬運(yùn)工、上貨員、迎賓員……
●零成本促銷(xiāo)，全心全意為顧客省錢(qián)
　　無(wú)論是在美國(guó)本土還是在世界上任何地方，沃爾瑪都鮮有大手筆的廣告，它的廣告費(fèi)只占總運(yùn)營(yíng)費(fèi)的0．4%，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手凱瑪特卻占到10．6%。偶爾過(guò)節(jié)時(shí)發(fā)的彩頁(yè)廣告，細(xì)心人一看，里面的廣告模特不是自家的店員，就是員工的子女，而省下來(lái)的錢(qián)去哪里了呢？請(qǐng)記住這個(gè)事實(shí)：沃爾瑪?shù)纳唐妨闶蹆r(jià)比它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手凱瑪特平均低3．8%。
　　為顧客省錢(qián)，顧客當(dāng)然買(mǎi)你的帳。
　　●沒(méi)有世界級(jí)大公司的“氣派”
　　我們都知道，許多世界知名企業(yè)員工出差都要求住四五星級(jí)賓館，打的要高級(jí)汽車(chē)，而沃爾瑪卻沒(méi)有。
山姆•沃爾頓外出，也經(jīng)常和別人住同一個(gè)房間；
　　2001年，沃爾瑪在中國(guó)召開(kāi)年會(huì)，世界各地的經(jīng)理級(jí)人物住的都是招待所；
　　美國(guó)專(zhuān)家到中國(guó)建店，只住三星級(jí)賓館，開(kāi)店第二天立刻走人。
　　如此節(jié)約為什么？山姆•沃爾頓說(shuō)：“為顧客省錢(qián)”。
　　6）降低采購(gòu)成本，監(jiān)督全球工廠的每一款產(chǎn)品的質(zhì)量和價(jià)格
　　沃爾瑪2002年雖然做到了全球500強(qiáng)之首，但仍然不遺余力地降低采購(gòu)成本，監(jiān)督全球工廠的每款產(chǎn)品的質(zhì)量和價(jià)格。
　　沃爾瑪2002年結(jié)束了外部采購(gòu)組織的合作，自己雇用了數(shù)百名員工從南美洲和中國(guó)進(jìn)行采購(gòu)，其中在中國(guó)的采購(gòu)額達(dá)到60億美元；沃爾瑪在全球建立了21家辦公室，監(jiān)督全球工廠的每一款產(chǎn)品的質(zhì)量和進(jìn)貨價(jià)。
　　沃爾瑪計(jì)劃在未來(lái)5年內(nèi)再節(jié)約20%的采購(gòu)成本，使它在全球的商品毛利率提高9%。這是一個(gè)多么令人驚嘆的數(shù)字。你可以自己計(jì)算一下，僅從中國(guó)購(gòu)買(mǎi)的60億美元，再乘以9%，就是5．4億美元。
　　7)“服務(wù)”是服務(wù)業(yè)的生命
　　沃爾瑪每個(gè)細(xì)節(jié)都有精確的規(guī)定。
　　沃爾瑪服務(wù)三條基本信條（ThreeBasicBeliefs）：
　?、僮鹬貍€(gè)人原則，努力做到最好；
　?、?0英尺規(guī)則（10-FootRule）：任何一位職員，在顧客距離你10英尺（3米）以內(nèi)的時(shí)候一定要問(wèn)候；
　　③太陽(yáng)落山原則（SundownRule）:員工或顧客的任何要求必須在太陽(yáng)落山前得到答復(fù)。
　　8）每個(gè)店的相同性與差異性
　　管理人員注意到每一家店的相同性，觀察出每一家店的差異性，一個(gè)小細(xì)節(jié)的成功導(dǎo)致整個(gè)公司巨大的銷(xiāo)售成功。
　　2001年的感恩節(jié)，沃爾瑪電腦和打印機(jī)捆綁銷(xiāo)售的策略沒(méi)有取得預(yù)期的效果，但是，管理人員注意到一家商店反而特別火爆，總部立刻打電話詢問(wèn)此情況。該店報(bào)告說(shuō)他們將包裝箱打開(kāi)，讓顧客親眼看到箱子里的電腦和打印機(jī)，這樣，顧客便興趣盎然。公司總部立刻下令：所有商店都打開(kāi)箱子。于是，各聯(lián)鎖店的電腦和打印機(jī)銷(xiāo)量迅猛增加。
　　●“銷(xiāo)售一美元，省下一美元”
　　這正是沃爾瑪從服務(wù)到后勤管理、壓縮成本的每一個(gè)“細(xì)節(jié)”中所做的孜孜以求的努力。在其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手凱瑪特的節(jié)節(jié)敗退中，沃爾瑪從1988年至1993年的銷(xiāo)售額增加了467億美元，而凱瑪特只增加了83億美元，這也決定了兩家企業(yè)的命運(yùn)。
○凱瑪特（K-MART）：從龍頭老大走向破產(chǎn)保護(hù)
1962年3月在密西根州花園城開(kāi)張，比沃爾瑪早幾個(gè)月；
　　1970年，凱瑪特在美國(guó)零售商中排行老大，銷(xiāo)售額是沃爾瑪?shù)?5倍；
　　1976年，擁有店鋪超過(guò)1000家，年銷(xiāo)售額84億美元；
　1976年至1990年，凱瑪特占據(jù)全美第一折扣零售店的地位；
　1988年至1993年，凱瑪特進(jìn)軍許多關(guān)聯(lián)或不關(guān)聯(lián)的投資領(lǐng)域，凱瑪特的銷(xiāo)售額僅增加83億美元，開(kāi)始顯現(xiàn)走下坡路的跡象；
　2000年，凱瑪特的銷(xiāo)售額359億美元，居全球500強(qiáng)的第84位；（而沃爾瑪同年銷(xiāo)售額1913億美元，居500強(qiáng)第2位。）
2001年，凱瑪特負(fù)債102億美元，股票狂瀉，跌出全球500強(qiáng)；
2002年1月22日，美國(guó)第三大零售商凱瑪特（K-MART）百貨公司申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)。
　　1990年正是凱瑪特走向頂峰的一年，也是它開(kāi)始下坡的一年，有一個(gè)關(guān)于凱瑪特的故事在廣泛流傳：
　　1990年凱瑪特的一次總結(jié)會(huì)上，凱瑪特的一位高級(jí)經(jīng)理認(rèn)為自己犯了一個(gè)“錯(cuò)誤”，他
向坐在身邊的上司請(qǐng)示。這位上司不知如何回答，又向上請(qǐng)示：“我不知道，你看著辦吧。”而上司的上司又轉(zhuǎn)過(guò)身向上詢問(wèn)。這樣一個(gè)小小的問(wèn)題，一直問(wèn)到總經(jīng)理帕金那里。這位高級(jí)經(jīng)理回憶說(shuō)：“真是可笑，沒(méi)有人發(fā)表意見(jiàn)，直到最高領(lǐng)導(dǎo)發(fā)話。”
　　在同一年創(chuàng)立的沃爾瑪和凱瑪特，這兩個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手經(jīng)過(guò)40年的較量，終于分出了高下。請(qǐng)看下表，正是在每一個(gè)細(xì)節(jié)上凱瑪特都略遜于沃爾瑪，最終導(dǎo)致了凱瑪特悲劇的產(chǎn)生。
　　如果你熱愛(ài)工作，你每天就會(huì)盡自己所能力求完美，而不久你周?chē)拿恳粋€(gè)人也會(huì)從你這里感染這種熱情。——山姆•沃爾頓

4.日本汽車(chē)與美國(guó)汽車(chē)的較量

　　美國(guó)是“車(chē)輪上的國(guó)家”，汽車(chē)普及率居全球首位，每100人平均有約60輛車(chē)，目前在全美國(guó)有超過(guò)1億輛車(chē)在行駛著。美國(guó)每年銷(xiāo)售新車(chē)約1400萬(wàn)輛左右，是全球最龐大的單一汽車(chē)市場(chǎng)，所以美國(guó)又是全世界汽車(chē)業(yè)最重要，競(jìng)爭(zhēng)最激烈的地方。
　　美國(guó)汽車(chē)工業(yè)自亨利•福特1907年發(fā)明T型車(chē)及首創(chuàng)流水線生產(chǎn)方式以來(lái)，對(duì)汽車(chē)工業(yè)的發(fā)展作出了巨大的貢獻(xiàn)。經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)和兼并，美國(guó)汽車(chē)制造業(yè)目前完全由三大汽車(chē)公司控制著，它們是通用汽車(chē)公司（GereralmotorsCorp），福特汽車(chē)公司（FordMotorCompbany）和克萊斯勒汽車(chē)公司（ChryslerCorporation），俗稱(chēng)“三巨頭”。三巨頭在1993年銷(xiāo)售額的總和約2857多億美元，與當(dāng)年我國(guó)國(guó)民生產(chǎn)總值差不多。
　　在汽車(chē)發(fā)展史上，美國(guó)汽車(chē)業(yè)首先以流水作業(yè)的生產(chǎn)方式把汽車(chē)變成了一項(xiàng)普及性的商品，并打敗了汽車(chē)發(fā)明地的歐洲。20世紀(jì)50至70年代初是其黃金發(fā)展時(shí)期，但70年代兩次石油危機(jī)之后，經(jīng)濟(jì)省油的日本小型汽車(chē)崛起。從70年代到90年代，日本汽車(chē)大舉打入美國(guó)市場(chǎng)，勢(shì)如破竹，給美國(guó)汽車(chē)市場(chǎng)造成了巨大沖擊。“三巨頭”此后便陷入了長(zhǎng)期的衰退，1978-1982年，福特汽車(chē)銷(xiāo)量每年下降47%，1980年出現(xiàn)了34年來(lái)第一次虧損（也是當(dāng)年美國(guó)企業(yè)史上最大的虧損），從1980-1982的三年間，虧損總額達(dá)33億美元；而克萊斯勒公司瀕于破產(chǎn)，通過(guò)提起反傾銷(xiāo)法案強(qiáng)制日本人“自愿”限制汽車(chē)出口數(shù)量，方才免于倒閉。美國(guó)保持了多年的汽車(chē)第一大生產(chǎn)國(guó)地位也一度被日本人強(qiáng)占。
　　說(shuō)起日本汽車(chē)進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)這段歷史，有這樣一個(gè)細(xì)節(jié)：
　　1980年7月份，美國(guó)NBC電視臺(tái)在黃金檔時(shí)間播出了一個(gè)名為“日本能，我們?yōu)槭裁床荒埽?rdquo;的電視專(zhuān)題片，時(shí)間長(zhǎng)達(dá)兩個(gè)小時(shí)，其主題是比較美國(guó)與日本的工業(yè)。NBC節(jié)目主持人說(shuō)道：日本本國(guó)幾乎不產(chǎn)原材料，工業(yè)原材料的95%依賴進(jìn)口。這就是說(shuō)，就天然而言，日本可算是赤貧。而在美國(guó)的市場(chǎng)上，到處都是日本的產(chǎn)品，汽車(chē)、家用電器、照相機(jī)等不用說(shuō)，就是你要買(mǎi)把鐵錘，也是日本制造。在二戰(zhàn)之前，日本人以制造偽劣產(chǎn)品昭著于世，“日本制造”一詞成為取笑劣質(zhì)產(chǎn)品的口頭禪。但時(shí)至今日，“日本制造”已經(jīng)是品質(zhì)優(yōu)秀的代名詞。
　　美國(guó)是汽車(chē)制造的王國(guó)，可是這個(gè)“是”字要寫(xiě)成過(guò)去式。因?yàn)?，今年日本生產(chǎn)的汽車(chē)總和已經(jīng)超過(guò)了美國(guó)！主持人把畫(huà)面鏡頭切換到了日本的汽車(chē)工廠：日本的汽車(chē)工廠日夜加班，連周六和周日都不休息，到處是一片繁忙景象；而美國(guó)的汽車(chē)工廠呢？畫(huà)面轉(zhuǎn)向美國(guó)汽車(chē)城底特律：停工的車(chē)間處處可見(jiàn)，街頭到處是失業(yè)的工人，一片蕭條景象。最近聽(tīng)說(shuō)，美國(guó)福特汽車(chē)有意替豐田在美國(guó)裝配汽車(chē)。這真是天底下最荒唐的事情，制造汽車(chē)的老鼻祖居然淪為裝配線！而日本的汽車(chē)都銷(xiāo)售到哪里去了呢？鏡頭：在美國(guó)的高速公路上、在美國(guó)的街頭、在停車(chē)場(chǎng)，到處都是日本品牌的汽車(chē)。記者現(xiàn)場(chǎng)采訪：“為什么要買(mǎi)日本汽車(chē)？”“日本汽車(chē)省油”、“日本汽車(chē)質(zhì)量好又美觀”、“日本汽車(chē)價(jià)廉質(zhì)優(yōu)”、“日本車(chē)使用方便”、“日本人服務(wù)態(tài)度好，售后服務(wù)質(zhì)量高，用起來(lái)放心”、“美國(guó)車(chē)耗油，費(fèi)用高”、“維修不方便”等等。美國(guó)的汽車(chē)根本不是日本的對(duì)手，美國(guó)汽車(chē)如今是一片打折降價(jià)聲，但還是斗不過(guò)日本。美國(guó)的年輕人現(xiàn)在以開(kāi)日本的小跑車(chē)為榮。主持人的語(yǔ)調(diào)十分沉重。
　　一直處于壟斷地位并以老師姿態(tài)自居的美國(guó)汽車(chē)業(yè)，在日本的進(jìn)逼下，節(jié)節(jié)敗退，以至于不得不動(dòng)用反傾銷(xiāo)法案等其他手段來(lái)進(jìn)行干預(yù)。
　　比起美國(guó)來(lái)，日本的汽車(chē)生產(chǎn)起步較晚。先讓我們看一下日本汽車(chē)發(fā)展的幾個(gè)主要數(shù)字：
　　現(xiàn)在作為日本第一大汽車(chē)生產(chǎn)廠家的豐田公司1933年底才成立，而且只是作為豐田自動(dòng)紡織機(jī)械制造廠的一個(gè)部門(mén)。
　　1937年8月豐田汽車(chē)部門(mén)獨(dú)立出來(lái)，成立了豐田汽車(chē)公司。
1950年，為了學(xué)習(xí)美國(guó)的經(jīng)驗(yàn)，公司總裁豐田英二專(zhuān)程到美國(guó)的汽車(chē)城底特律，考察了福特公司的轎車(chē)廠。當(dāng)時(shí)這個(gè)廠每天能生產(chǎn)7000輛轎車(chē)，比日本豐田公司一年的產(chǎn)量還要多。
在20世紀(jì)50年代日本汽車(chē)工業(yè)形成完整體系。
1961年日本汽車(chē)產(chǎn)量超過(guò)意大利躍居世界第五位。
　　1965年超過(guò)法國(guó)居第四位。
　　1966年超過(guò)英國(guó)升為第三位。
1968年追上西德居世界第二位。
1980年日本汽車(chē)產(chǎn)量首次突破1,000萬(wàn)輛大關(guān)，達(dá)1,104萬(wàn)輛，占世界汽車(chē)總產(chǎn)量的30%以上，一舉擊敗美國(guó)成為“世界第一”。
　1990年日本以1348.68萬(wàn)輛的汽車(chē)產(chǎn)量創(chuàng)出歷史新高。
　　那么，后起的日本汽車(chē)憑什么能與美國(guó)較量呢？憑借著一種精細(xì)的精神。
　　○先從市場(chǎng)說(shuō)起
　　1957年，豐田汽車(chē)公司經(jīng)過(guò)20年的發(fā)展，已達(dá)到年產(chǎn)汽車(chē)8萬(wàn)輛的生產(chǎn)規(guī)模，成為日本國(guó)內(nèi)最大的汽車(chē)企業(yè)，開(kāi)始把目光投向國(guó)際市場(chǎng)。豐田公司多名領(lǐng)導(dǎo)出國(guó)考察時(shí)，都發(fā)現(xiàn)了當(dāng)時(shí)年銷(xiāo)售量700萬(wàn)輛的美國(guó)汽車(chē)市場(chǎng)巨大。如果能在美國(guó)立住腳，將意味著更大的發(fā)展前景。豐田的領(lǐng)導(dǎo)層興奮不已，雄心勃勃，構(gòu)想著進(jìn)軍美國(guó)的宏偉藍(lán)圖，在對(duì)美國(guó)市場(chǎng)沒(méi)有進(jìn)行詳細(xì)調(diào)查的情況下，就拍板決定向美出口汽車(chē)。豐田汽車(chē)銷(xiāo)售公司負(fù)責(zé)在美銷(xiāo)售業(yè)務(wù)的加藤誠(chéng)之后來(lái)回憶說(shuō)，“目送汽車(chē)離開(kāi)碼頭，我心里充滿了喜悅和焦急。”第一批兩輛皇冠車(chē)運(yùn)抵加利福尼亞州時(shí)，受到當(dāng)?shù)孛襟w的廣泛關(guān)注。不少顧客根據(jù)報(bào)紙廣告紛紛打電話詢問(wèn)哪里能買(mǎi)到豐田汽車(chē)。
　　最初幾天的熱烈反應(yīng)使豐田公司的銷(xiāo)售人員激動(dòng)不已，他們狂熱地預(yù)計(jì)：1957年在美國(guó)至少可售出1萬(wàn)輛豐田汽車(chē)，10年內(nèi)達(dá)到10萬(wàn)輛。在這種預(yù)期之下，豐田的國(guó)內(nèi)工廠開(kāi)足馬力生產(chǎn)，準(zhǔn)備迎接大宗訂單，大把大把地賺取美元。但這種狂熱沒(méi)有持續(xù)多久就被潑了冷水?；使谲?chē)在一些細(xì)節(jié)方面確實(shí)想得很周到，如車(chē)門(mén)沒(méi)有關(guān)好時(shí)發(fā)出警告燈光，油箱加油口安裝特殊鎖蓋，前擋風(fēng)玻璃裝有雙速雨刷。但其他沒(méi)有想到的細(xì)節(jié)使豐田車(chē)的弱點(diǎn)也很快暴露出來(lái)：這些在日本狹窄多彎的馬路上跑起來(lái)性能優(yōu)越的豐田車(chē)，在美國(guó)高速公路上時(shí)速一過(guò)80公里就力不從心了；在持續(xù)高溫下，發(fā)動(dòng)機(jī)猛烈震動(dòng)，功率急劇下降……。此外，豐田車(chē)在價(jià)格上與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手“大眾牌甲殼蟲(chóng)”車(chē)相比，也沒(méi)有什么優(yōu)勢(shì)。當(dāng)時(shí)，甲殼蟲(chóng)售價(jià)1600美元，而豐田車(chē)則賣(mài)2300美元，結(jié)果只有5位代理商愿意經(jīng)銷(xiāo)其產(chǎn)品。就這樣，豐田汽車(chē)進(jìn)軍美利堅(jiān)的夢(mèng)想“就像一個(gè)有洞的氣球，慢慢沒(méi)氣了。”到1958年，豐田汽車(chē)在美國(guó)的第一個(gè)銷(xiāo)售年度只賣(mài)出288輛小轎車(chē)。1960年，豐田公司被迫做出決定：暫停向美國(guó)出口轎車(chē)。這樣，豐田汽車(chē)第一次進(jìn)軍美國(guó)市場(chǎng)的努力以失敗告終。
　　自那以后，豐田潛下心來(lái)，研究和生產(chǎn)適合美國(guó)市場(chǎng)的轎車(chē)。一方面調(diào)查研究豐田公司在美國(guó)的代理商及顧客需要什么，以及他們無(wú)法得到的是什么等問(wèn)題進(jìn)行徹底的研究；另一方面研究外國(guó)汽車(chē)制造商在美國(guó)的業(yè)務(wù)活動(dòng)，以便找到缺口，從而制定出更好的銷(xiāo)售和服務(wù)戰(zhàn)略。
　　說(shuō)到調(diào)研，使我想到了日本精細(xì)的軍事情報(bào)調(diào)研。早在中日甲午戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)期，日軍為了摸清中方的情報(bào)，曾派間諜到北洋海軍的軍事基地旅順口去調(diào)查。日本間諜不但摸清了清軍的兵力布置情況，甚至將旅順城的地理情況也調(diào)查得非常詳細(xì)：不但標(biāo)注了城內(nèi)有多少條街道，而且每條街道有多寬，能并行多少輛馬車(chē)等詳細(xì)情況都弄得一清二楚。
　　豐田公司在汽車(chē)的調(diào)研上，也表現(xiàn)出了日本人特有的精細(xì)。豐田汽車(chē)公司為了設(shè)計(jì)出適應(yīng)美國(guó)人使用的汽車(chē)，曾派人到美國(guó)用戶家中去調(diào)查。
　　在90年代的時(shí)候，一位彬彬有禮的日本人沒(méi)有選擇旅館居住，卻以學(xué)習(xí)英語(yǔ)為名，跑到一個(gè)美國(guó)家庭里居住。奇怪的是，這位日本人除了學(xué)習(xí)以外，每天都在做筆記，美國(guó)人居家生活的各種細(xì)節(jié)，包括吃什么食物、看什么電視節(jié)目等，全在記錄之列。三個(gè)月后，日本人走了。此后不久，豐田公司就推出了針對(duì)當(dāng)今美國(guó)家庭需求而設(shè)計(jì)的價(jià)廉物美的旅行車(chē)，大受歡迎。該車(chē)的設(shè)計(jì)在每一個(gè)細(xì)節(jié)上都考慮了美國(guó)人的需要，例如，美國(guó)男士(特別是年輕人)喜愛(ài)喝玻璃瓶裝飲料而非紙盒裝的飲料，日本設(shè)計(jì)師就專(zhuān)門(mén)在車(chē)內(nèi)設(shè)計(jì)了能冷藏并能安全放置玻璃瓶的柜子。直到該車(chē)在美國(guó)市場(chǎng)推出時(shí)，豐田公司才在報(bào)上刊登了他們對(duì)美國(guó)家庭的研究報(bào)告，并向那戶人家致歉，同時(shí)表示感謝。
　　正是通過(guò)這樣一種細(xì)致的精神，豐田公司很快掌握了美國(guó)汽車(chē)市場(chǎng)的情況，5年以后，豐田終于制造出了適應(yīng)美國(guó)需求的轎車(chē)——可樂(lè)娜。有一個(gè)關(guān)于可樂(lè)娜的廣告宣傳片是這樣的：一輛可樂(lè)娜汽車(chē)沖破圍欄騰空而起，翻了幾個(gè)滾后穩(wěn)穩(wěn)落地，然后繼續(xù)向前開(kāi)。馬力強(qiáng)勁、堅(jiān)固耐用、造型新穎，同時(shí)價(jià)格低廉（不到2萬(wàn)美元）的可樂(lè)娜推向美國(guó)后獲得巨大成功。當(dāng)年豐田汽車(chē)在美國(guó)銷(xiāo)售達(dá)3000多輛，是上年的9倍多。此后10年，豐田汽車(chē)公司在美國(guó)不斷擴(kuò)展市場(chǎng)份額，1975年時(shí)已成為美國(guó)最大的汽車(chē)進(jìn)口商，到1980年，豐田汽車(chē)在美國(guó)的銷(xiāo)售量已達(dá)到58000輛，兩倍于1975年的銷(xiāo)售量，豐田汽車(chē)占美國(guó)進(jìn)口汽車(chē)總額的25％。1999年，豐田公司在日本占據(jù)的市場(chǎng)份額從38％增加到40％以上，豐田還占據(jù)了東南亞21％的市場(chǎng)，差不多是最接近它的三菱汽車(chē)公司的兩倍。
　　○從汽車(chē)質(zhì)量上
　　美國(guó)著名市場(chǎng)調(diào)查公司JDP(pán)ower2003年對(duì)美國(guó)汽車(chē)市場(chǎng)質(zhì)量調(diào)查：共有55萬(wàn)名美國(guó)車(chē)主參加了這項(xiàng)調(diào)查，受訪者的汽車(chē)使用時(shí)間約為3年左右。在受調(diào)查的37種汽車(chē)品牌中，平均每百輛車(chē)中有273個(gè)質(zhì)量問(wèn)題。質(zhì)量問(wèn)題最少的10個(gè)汽車(chē)品牌中，有5個(gè)日本品牌、4個(gè)美國(guó)品牌、1個(gè)德國(guó)品牌。質(zhì)量最好的3個(gè)品牌是：豐田公司的凌志，日產(chǎn)公司的無(wú)限和通用公司的別克。其中，凌志汽車(chē)連續(xù)第9年成為質(zhì)量問(wèn)題最少的汽車(chē)，每百輛凌志車(chē)中平均只有163個(gè)質(zhì)量問(wèn)題。調(diào)查報(bào)告顯示，美國(guó)三大汽車(chē)公司的產(chǎn)品質(zhì)量有所提升，整體上超過(guò)了沃爾沃、大眾等歐洲品牌，但比日本汽車(chē)仍有差距，在質(zhì)量上追趕日本車(chē)是美國(guó)車(chē)的目標(biāo)，并正在“逐漸甩掉耐用性差的帽子”。
　　●精細(xì)生產(chǎn)方式
　　汽車(chē)質(zhì)量是精細(xì)的集中體現(xiàn)。在汽車(chē)的生產(chǎn)中，日本創(chuàng)造出了“精細(xì)生產(chǎn)方式”。這種精益生產(chǎn)方式就是用精益求精的態(tài)度和科學(xué)的方法來(lái)控制和管理汽車(chē)的設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)、工程技術(shù)、采購(gòu)、制造、貯運(yùn)、銷(xiāo)售和銷(xiāo)后服務(wù)的每一個(gè)環(huán)節(jié)，從而達(dá)到以最小的投入創(chuàng)造出最大價(jià)值的目的。這其中的每一個(gè)環(huán)節(jié)以及各環(huán)節(jié)之間的銜接都是經(jīng)過(guò)精心籌化和計(jì)算的。
　　精細(xì)生產(chǎn)方式是國(guó)際汽車(chē)界對(duì)日本汽車(chē)管理方式的一種概括，其中又以豐田的管理方式為典型。
　　日本的這種先進(jìn)生產(chǎn)方式目前已為各國(guó)所效仿，就連美國(guó)人也不得不放下架子來(lái)參觀和學(xué)習(xí)曾經(jīng)是自己學(xué)生的日本人。通用汽車(chē)公司早在1984年就與豐田成立了一家合資企業(yè)，專(zhuān)門(mén)研究豐田的生產(chǎn)技術(shù)，1990年出版的《改變世界的機(jī)器》一書(shū)也把豐田公司視為世界范圍勞動(dòng)生產(chǎn)率的領(lǐng)先者，但是沒(méi)有一家公司能照搬豐田生產(chǎn)體系，更不用說(shuō)取得豐田那樣的結(jié)果。通用、福特和克萊斯勒都零打碎敲地采用了其中一些內(nèi)容，本田公司的生產(chǎn)體系在許多方面非常類(lèi)似豐田生產(chǎn)體系，但是誰(shuí)也趕不上它們的大師。從表面上看，豐田生產(chǎn)體系很簡(jiǎn)單，可以用公司喜歡印在3×5英寸見(jiàn)方的卡片上的那種口號(hào)式的語(yǔ)句來(lái)解釋?zhuān)鹤畲笙薅鹊亓鲃?dòng)，消滅浪費(fèi)，尊重人。從概念上講，豐田生產(chǎn)體系并不復(fù)雜，但是執(zhí)行和協(xié)調(diào)會(huì)使人流汗、流血、流淚。
　　美國(guó)肯塔基豐田裝配廠的管理者邁克•達(dá)普里萊把豐田生產(chǎn)方式描述為3個(gè)層次：技術(shù)、制度和哲學(xué)。他說(shuō)：“許多工廠裝了緊急拉繩，如果出現(xiàn)問(wèn)題，你可以拉動(dòng)繩子讓裝配線停下來(lái)。5歲的孩子都能拉動(dòng)這根繩，但是在豐田的工廠里，工人被灌輸?shù)恼軐W(xué)是，拉動(dòng)這根繩子是一種恥辱，所以人人都仔細(xì)操作，不使生產(chǎn)線出現(xiàn)問(wèn)題，所以那根繩子潛在的意義遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于它的實(shí)際作用。”
　　豐田生產(chǎn)體系還表現(xiàn)在思維方式的不同上。例如在多數(shù)工廠，工人往往努力超產(chǎn)，因?yàn)樗麄円坏┻_(dá)到指標(biāo)就可以輕松了，結(jié)果工作流程忽高忽低。但在豐田公司，超產(chǎn)被視為是最嚴(yán)重的一種浪費(fèi)形式。公司設(shè)計(jì)的一道道工序有條不紊地進(jìn)行，沒(méi)有上下波動(dòng)，給客戶的數(shù)量正合適，結(jié)果是工廠平穩(wěn)運(yùn)轉(zhuǎn)，每個(gè)人都在忙碌。曾在豐田公司工作過(guò)的美國(guó)密歇根大學(xué)日本技術(shù)管理教程主任約翰•舒克說(shuō)：“豐田生產(chǎn)體系需要大量詳盡的計(jì)劃、嚴(yán)格的紀(jì)律、勤奮的工作和對(duì)細(xì)微之處的專(zhuān)注。”
從效果來(lái)說(shuō)，觀看運(yùn)行中的豐田生產(chǎn)系統(tǒng)就像看一件賞心悅目的東西。工人們以下4條為工作原則：清掃、分類(lèi)、篩選、整潔。豐田公司的裝配廠有一種比較活躍的氛圍：每個(gè)動(dòng)作都有明確的目的，沒(méi)有懶散現(xiàn)象。在一般的工廠你會(huì)看到一堆堆未加工完的零件，裝配線停下來(lái)檢修，工人站在那里無(wú)所事事。而在豐田公司，生產(chǎn)過(guò)程就像設(shè)計(jì)的舞蹈，工人看上去就像舞蹈演員：取零件，進(jìn)行安裝，檢查質(zhì)量……這一切都是在完美的環(huán)境中進(jìn)行的。
　　正是從各種細(xì)節(jié)入手，日本的汽車(chē)全面提高了質(zhì)量，得以雄霸世界汽車(chē)市場(chǎng)。
　　●一切用數(shù)據(jù)說(shuō)話
　　在質(zhì)量的管理上，日本的汽車(chē)界引入了戴明的管理思想。日本企業(yè)質(zhì)量管理的成功，得益于美國(guó)著名質(zhì)量管理專(zhuān)家愛(ài)德華•戴明。1951年，日本設(shè)立戴明國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)。該獎(jiǎng)主要面向日本國(guó)內(nèi)的制造企業(yè)，評(píng)獎(jiǎng)標(biāo)準(zhǔn)非常嚴(yán)格，獲獎(jiǎng)企業(yè)每年最多1～2名；日本國(guó)內(nèi)稱(chēng)戴明獎(jiǎng)為“企業(yè)諾貝爾獎(jiǎng)”。
　　20世紀(jì)50年代，美國(guó)人愛(ài)德華茲•戴明博士提出了在質(zhì)量管理中引入統(tǒng)計(jì)學(xué)的理論，也就是一切用數(shù)據(jù)說(shuō)話。美國(guó)汽車(chē)工業(yè)對(duì)此視而不見(jiàn)，戴明博士便東渡日本，受到日本人的歡迎，并被奉若神明。日本人應(yīng)用戴明的理論，發(fā)明了“全面質(zhì)量管理”的理論。
　　戴明的質(zhì)量管理思想集中體現(xiàn)在計(jì)劃、執(zhí)行、檢查、處理（PDCA）的循環(huán)上：
　　1、計(jì)劃階段（plan），看哪些問(wèn)題需要改進(jìn)，逐項(xiàng)列出，找出最需要改進(jìn)的問(wèn)題。
　　2、執(zhí)行階段（do），實(shí)施改進(jìn)，并收集相應(yīng)的數(shù)據(jù)。
　　3、檢查階段（check），對(duì)改進(jìn)的效果進(jìn)行評(píng)價(jià)，用數(shù)據(jù)說(shuō)話，看實(shí)際結(jié)果與原定目標(biāo)是否吻合。
　　4、處理階段（act），如果改進(jìn)效果好，則加以推廣；如果改進(jìn)效果不好，則進(jìn)行下一個(gè)循環(huán)。
　　PDCA循環(huán)的特點(diǎn)是：大環(huán)套小環(huán)，企業(yè)總部、車(chē)間、班組、員工都可進(jìn)行PDCA循環(huán)，找出問(wèn)題以尋求改進(jìn)；階梯式上升，第一循環(huán)結(jié)束后，則進(jìn)入下一個(gè)更高級(jí)的循環(huán)；循環(huán)往復(fù)，永不停止。戴明強(qiáng)調(diào)連續(xù)改進(jìn)質(zhì)量，把產(chǎn)品和過(guò)程的改進(jìn)看作一個(gè)永不停止的、不斷獲得小進(jìn)步的過(guò)程。
　　戴明的質(zhì)量管理思想對(duì)日本企業(yè)影響很大，日本企業(yè)紛紛使用PDCA循環(huán)自己找問(wèn)題，然后改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量，使包括汽車(chē)在內(nèi)的各種產(chǎn)品質(zhì)量得到了迅速提高。
　　●“Kaizen”成本法
　　在成本的管理上，日本的汽車(chē)界創(chuàng)造了Kaizen成本法。
　　源于日語(yǔ)的“Kaizen”，意指小的、連續(xù)的、漸進(jìn)的改進(jìn)，這一方法是指企業(yè)通過(guò)改進(jìn)一系列生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的細(xì)節(jié)活動(dòng)，如持續(xù)減少搬運(yùn)等非增值活動(dòng)、消除原材料浪費(fèi)、改進(jìn)操作程序、提高產(chǎn)品質(zhì)量、縮短產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)間、不斷地激勵(lì)員工。設(shè)計(jì)過(guò)程中確定的產(chǎn)品各功能和企業(yè)各部門(mén)的目標(biāo)成本，是產(chǎn)品制造及銷(xiāo)售過(guò)程的成本控制依據(jù)。在這個(gè)過(guò)程中，企業(yè)可利用Kaizen成本法來(lái)逐步降低成本，以達(dá)到或超過(guò)這一目標(biāo)，并分階段、有計(jì)劃地達(dá)到預(yù)定的利潤(rùn)水平。其計(jì)算大方法如下：改善值=本年（月）的實(shí)際成本-上年（月）的實(shí)際成本。這一方法的指導(dǎo)思想是企業(yè)有能力不斷地降低產(chǎn)品成本，這是一種永無(wú)止境、目標(biāo)不斷提高的成本管理思想和方法，這種成本意識(shí)是企業(yè)長(zhǎng)期保持成本優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)。
　　正是憑著這種精細(xì)的精神，經(jīng)過(guò)幾十年的努力，到80年代中期日本經(jīng)濟(jì)達(dá)到最輝煌的時(shí)期，日本汽車(chē)充斥包括美國(guó)在內(nèi)的世界各國(guó)市場(chǎng)。請(qǐng)看下列一組數(shù)字：
1970年日本汽車(chē)出口量為109萬(wàn)輛。
1974年汽車(chē)出口量超過(guò)原西德，并一直居世界第一位。
1980年汽車(chē)出口量增到597萬(wàn)輛，其中向美國(guó)出口轎車(chē)達(dá)340萬(wàn)輛；日本汽車(chē)在美國(guó)市場(chǎng)的占有率達(dá)34％，如將在美合資建廠生產(chǎn)的轎車(chē)計(jì)算在內(nèi)，其市場(chǎng)占有率高達(dá)39％。
1981年出口量為605萬(wàn)輛，占日本總產(chǎn)量的54％，其中轎車(chē)為3947萬(wàn)輛；其中美國(guó)是日本汽車(chē)最大的海外市場(chǎng)。
豐田汽車(chē)社長(zhǎng)認(rèn)為，其公司最為難巨的工作不是汽車(chē)的研發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新，而是生產(chǎn)流程中一根繩索的擺放，要不高不矮、不偏不歪，而且要確保每位技術(shù)工人在操作這根繩索時(shí)都要無(wú)任何偏差。

































三、1%的錯(cuò)誤會(huì)帶來(lái)100%的失敗
——忽視細(xì)節(jié)的代價(jià)

1.白蟻的危害

　　中國(guó)古代有這樣一個(gè)故事：
　　臨近黃河岸邊有一片村莊，為了防止水患，農(nóng)民們筑起了巍峨的長(zhǎng)堤。一天，有個(gè)老農(nóng)偶爾發(fā)現(xiàn)螞蟻窩一下子猛增了許多。老農(nóng)心想：這些螞蟻窩究竟會(huì)不會(huì)影響長(zhǎng)堤的安全呢？他要回村去報(bào)告，路上遇見(jiàn)了他的兒子。老農(nóng)的兒子聽(tīng)后不以為然地說(shuō)：那么堅(jiān)固的長(zhǎng)堤，還害怕幾只小小螞蟻嗎？隨即拉著老農(nóng)一起下田了。當(dāng)天晚上風(fēng)雨交加，黃河水暴漲。咆哮的河水從螞蟻窩始而滲透，繼而噴射，終于沖決長(zhǎng)堤，淹沒(méi)了沿岸的大片村莊和田野。
　　這就是“千里之堤，潰于蟻穴”這句成語(yǔ)的來(lái)歷。
　　長(zhǎng)期以來(lái)，我一直以為這句成語(yǔ)只不過(guò)是一句防微杜漸的警世箴言而已，現(xiàn)實(shí)生活當(dāng)中并不存在這樣的事例，但是現(xiàn)在知道“千里長(zhǎng)堤，潰于蟻穴”是確確實(shí)實(shí)存在的。
　　20世紀(jì)70年代以來(lái)，廣東清遠(yuǎn)潰堤13條，塌壩9座，查實(shí)其中有9條堤圍和5座大壩是土白蟻為害的結(jié)果；1986年7月廣東梅州市發(fā)生建國(guó)以來(lái)特大水災(zāi)，梅江決堤62條，其中土白蟻造成的缺口55個(gè)；1981年9月廣東陽(yáng)江市境內(nèi)的漠陽(yáng)堤段出現(xiàn)18個(gè)缺口，其中查實(shí)有6個(gè)是土白蟻為害所致。
　　2003年夏天長(zhǎng)江遭遇了特大的洪災(zāi)，荊江大堤公安縣南平鎮(zhèn)堤段出現(xiàn)管涌，大堤危在旦夕。幾位老水利專(zhuān)家明察秋毫，及時(shí)判定管涌是白蟻為害所致，并帶領(lǐng)群眾采取有效措施，經(jīng)過(guò)5小時(shí)奮戰(zhàn)，終于排除了險(xiǎn)情。
　　人們不免會(huì)提出這樣的問(wèn)題：小小白蟻怎么會(huì)有這么大的危害呢?
　　看過(guò)有關(guān)方面的資料才明白，原來(lái)，造成潰堤的“蟻穴”之蟻，不是我們平常所說(shuō)的螞蟻，而是白蟻。白蟻與螞蟻在昆蟲(chóng)分類(lèi)上相差甚遠(yuǎn)：前者歸屬等翅目，后者屬于膜翅目；形態(tài)上也有明顯的差異：螞蟻有翅型成蟲(chóng)的前翅明顯大于后翅，而白蟻則前后翅等長(zhǎng)，故分類(lèi)上歸屬等翅目。
　　土白蟻是群棲性昆蟲(chóng)，巨大的巢穴修筑在地面之下，成年蟻巢起碼有幾百萬(wàn)個(gè)土白蟻個(gè)體，巢群內(nèi)又有嚴(yán)密的“社會(huì)分工”：蟻王、蟻后為一群之首，專(zhuān)司繁殖后代；兵蟻的任務(wù)是監(jiān)督工蟻勞動(dòng)和負(fù)責(zé)安全保衛(wèi)工作；工蟻數(shù)量最多，是這個(gè)群體的勞工，從事筑巢、覓食等基本勞動(dòng)。蟻王、蟻后居住的地方稱(chēng)為主巢，腔積有1立方米到幾立方米。主巢通過(guò)蟻道與副巢(又稱(chēng)菌圃)相連，主蟻道內(nèi)徑6厘米至12厘米；有的白蟻道四通八達(dá)，甚至貫通堤壩的內(nèi)外坡。
土白蟻為害隱蔽，行蹤譎秘，即使河堤土壩受害已經(jīng)十分嚴(yán)重，但從外表看依然完好無(wú)損。有的蟻穴之大，竟能容納4個(gè)彪形大漢，著實(shí)是一個(gè)“陷阱”，別說(shuō)人陷入其中屢見(jiàn)不鮮，就連一頭牛陷進(jìn)去也不能自拔，甚至還發(fā)生過(guò)吉普車(chē)全部陷入其中的事情。由于土白蟻不斷在河堤土壩上分群、蠶食、筑巢，導(dǎo)致河堤土壩內(nèi)蟻巢“星羅棋布”，已經(jīng)掏空了大堤。汛期到來(lái)，水位高漲，水流滲入蟻道、蟻穴，造成管涌、滲漏，毀壞堤壩。由此看來(lái)，白蟻確實(shí)可以造成長(zhǎng)堤潰決的后果，必須進(jìn)行科學(xué)、細(xì)致的觀察和研究，才能防患于未然，任何麻痹和對(duì)細(xì)節(jié)的忽視都會(huì)帶來(lái)難以想象的后果。
關(guān)于細(xì)節(jié)的不等式：100-1≠99 100-1=0。功虧一簣，1%的錯(cuò)誤會(huì)導(dǎo)致100%的失敗。


2.“88888帳戶”毀了巴林銀行

　　1995年2月26日，英國(guó)中央銀行英格蘭銀行宣布了一條震驚世界的消息：巴林銀行不得繼續(xù)從事交易活動(dòng)并將申請(qǐng)資產(chǎn)清理。10天后，這家擁有233年歷史的銀行以1英鎊的象征性價(jià)格被荷蘭國(guó)際集團(tuán)收購(gòu)。這意味著巴林銀行的徹底倒閉。
　　○巴林的輝煌
　　巴林銀行集團(tuán)是英國(guó)倫敦城內(nèi)歷史最久、名聲顯赫的商人銀行集團(tuán)，素以發(fā)展穩(wěn)健、信譽(yù)良好而馳名，其客戶也多為顯貴階層，包括英國(guó)女王伊麗莎白二世。該行成立于1763年，其創(chuàng)始人弗朗西斯•巴林爵士時(shí)常夸耀其具有5個(gè)世襲貴族的血統(tǒng)，比中世紀(jì)以來(lái)的其他任何家族都要多，威爾士親王是巴林家的曾孫。它在世界金融史上具有特殊地位，被稱(chēng)為金融市場(chǎng)上的金字塔。它由最初一家貿(mào)易行開(kāi)始，不斷拓展，成為政府債券的主要包銷(xiāo)商，在歐洲金融界具有舉足輕重的地位。它不僅為一大批富貴人家管理錢(qián)財(cái)，還為英國(guó)政府代理軍費(fèi)，慢慢從一個(gè)小小的家族銀行，逐步發(fā)展成為一個(gè)業(yè)務(wù)全面的銀行集團(tuán)。在最盛時(shí)，其規(guī)?？梢耘c別的整個(gè)英國(guó)銀行體系相匹敵。
　　巴林集團(tuán)主要包括四個(gè)部分：(一)巴林兄弟公司，主要從事企業(yè)融資、銀行業(yè)務(wù)及資本市場(chǎng)活動(dòng)。(二)巴林證券公司，以從事證券經(jīng)紀(jì)為經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。(三)巴林資產(chǎn)管理有限公司，主要以資產(chǎn)管理及代管個(gè)人資產(chǎn)為目標(biāo)。(四)該集團(tuán)在美國(guó)一家投資銀行擁有40%的股份。
巴林銀行集團(tuán)的業(yè)務(wù)專(zhuān)長(zhǎng)是企業(yè)融資和投資管理。盡管是一家老牌銀行，但巴林一直積極進(jìn)取，在20世紀(jì)初進(jìn)一步拓展公司財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)，獲利甚豐。90年代開(kāi)始向海外發(fā)展，在新興市場(chǎng)開(kāi)展廣泛的投資活動(dòng)，僅1994年就先后在中國(guó)、印度、巴基斯坦、南非等地開(kāi)設(shè)辦事處，業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)點(diǎn)主要在亞洲及拉美新興國(guó)家和地區(qū)。截止1993年底，巴林銀行的全部資產(chǎn)總額為59億英鎊，1994年稅前利潤(rùn)高達(dá)1．5億美元。其核心資本在全球1000家大銀行中排名第489位。


　　然而，這一具有233年歷史、在全球范圍內(nèi)掌控270多億英鎊資產(chǎn)的巴林銀行，竟毀于一個(gè)年齡只有28歲的毛頭小子尼克•里森之手。
　　○里森其人
　　尼克•里森是英國(guó)一個(gè)泥瓦匠的兒子，從未上過(guò)大學(xué)。1987年，他加入摩根斯坦利。這一資歷足以使他被巴林銀行錄用。
　　1989年，里森在倫敦受雇于巴林銀行，成為一名從事清算工作的內(nèi)勤人員，其職責(zé)是確保每筆交易的入帳和付款。當(dāng)時(shí)巴林越來(lái)越多地從事金融衍生業(yè)務(wù)，里森也參與進(jìn)來(lái)。1992年他被調(diào)職，專(zhuān)事疑難問(wèn)題的處理，一會(huì)兒飛往印尼去建立分公司，一會(huì)兒前往東京協(xié)助調(diào)查內(nèi)部欺詐的投訴。當(dāng)新加坡國(guó)際貨幣交易所意圖成為亞洲新興金融業(yè)務(wù)的中心時(shí)，巴林也想在此獲取一席之地，而里森則受命組織一個(gè)班子去實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。
　　里森到了新加坡之后，開(kāi)始只是做他在倫敦干過(guò)的清算工作，其后，由于缺乏人手，他開(kāi)始自己做起交易來(lái)。由于工作出色，里森很快受到銀行重用。1992年，里森被派往巴林銀行新加坡分公司擔(dān)任經(jīng)理，他的賺錢(qián)才能得到了充分的發(fā)揮。1993年時(shí)，年僅26歲的里森已經(jīng)達(dá)到了事業(yè)的巔峰，為巴林銀行贏得1000萬(wàn)英鎊，占巴林當(dāng)年總利潤(rùn)的10％，頗得老板的賞識(shí)和同行的羨慕。當(dāng)時(shí)里森只有25歲。
　　○88888錯(cuò)誤帳戶的建立
　　無(wú)論做什么交易，錯(cuò)誤都在所難免，在期貨交易中更是如此，比如，有人會(huì)將“買(mǎi)進(jìn)”手勢(shì)誤為“賣(mài)出”手勢(shì)；有人會(huì)在錯(cuò)誤的價(jià)位購(gòu)進(jìn)合同；有人可能不夠謹(jǐn)慎；有人可能本該購(gòu)買(mǎi)六月份期貨卻進(jìn)了三月份的期貨，等等。一旦失誤，就會(huì)給銀行造成損失。在出現(xiàn)這些錯(cuò)誤之后，銀行必須迅速妥善處理。如果錯(cuò)誤無(wú)法挽回，唯一可行的辦法，就是將該項(xiàng)錯(cuò)誤轉(zhuǎn)入電腦中一個(gè)被稱(chēng)為“錯(cuò)誤帳戶”的帳戶中，然后向銀行總部報(bào)告。
　　里森于1992年在新加坡任期貨交易員時(shí)，巴林銀行原本有一個(gè)“99905”的“錯(cuò)誤賬號(hào)”，專(zhuān)門(mén)處理交易過(guò)程中因疏忽造成的錯(cuò)誤。這原是金融體系運(yùn)作過(guò)程中正常的錯(cuò)誤賬戶。1992年夏天，倫敦總部要求里森另設(shè)立一個(gè)“錯(cuò)誤賬戶”，記錄較小的錯(cuò)誤，并自行在新加坡處理，以免麻煩倫敦的工作。于是里森又建立了一個(gè)在中國(guó)文化看來(lái)非常吉利的“88888”錯(cuò)誤賬戶。幾周后，倫敦總部又要求用原來(lái)的99905的帳戶來(lái)與倫敦總部聯(lián)系，但這個(gè)已經(jīng)建立的88888錯(cuò)誤帳戶，卻沒(méi)有被銷(xiāo)掉。就是這個(gè)被忽略的“88888”賬戶，日后改寫(xiě)了巴林銀行的歷史。
○88888帳戶成為里森掩蓋錯(cuò)誤的保護(hù)傘
　　1992年7月17日，里森手下一名交易員金姆•王誤將客戶買(mǎi)進(jìn)日經(jīng)指數(shù)期貨合約的指令當(dāng)做了賣(mài)出，損失是2萬(wàn)英鎊，當(dāng)晚清算時(shí)被里森發(fā)現(xiàn)。但里森決定利用“88888”賬戶掩蓋失誤。幾天后，由于日經(jīng)指數(shù)上升，損失升到了6萬(wàn)英鎊，里森決定繼續(xù)隱瞞這筆損失。
　　另一個(gè)與此同出一轍的錯(cuò)誤是里森的好友及委托執(zhí)行人喬治犯的。與妻子離婚后的喬治整日沉浸在痛苦之中，并開(kāi)始自暴自棄。作為自己最好的朋友，也是最棒的交易員之一，里森很喜歡他。但很快喬治開(kāi)始出錯(cuò)了：里森示意他賣(mài)出的100份九月的期貨全被他買(mǎi)進(jìn)，價(jià)值高達(dá)800萬(wàn)英鎊，而且好幾份交易的憑證根本沒(méi)有填寫(xiě)。為了掩蓋失誤、隱瞞損失，里森將其記入“88888”賬戶。
　　此后，類(lèi)似的失誤都被記入“88888”賬戶。里森不想將這些失誤泄露，因?yàn)槟菢铀椭荒茈x開(kāi)巴林銀行。但賬戶里的損失數(shù)額像滾雪球一樣越來(lái)越大。如何彌補(bǔ)這些錯(cuò)誤并躲過(guò)倫敦總部月底的內(nèi)部審計(jì)以及應(yīng)付新加坡證券期貨交易所要求追加保證金等問(wèn)題，成了里森頭疼的事情。
　　為了彌補(bǔ)手下員工的失誤，里森將自己賺的傭金轉(zhuǎn)入帳戶，但其前提當(dāng)然是這些失誤不能太大，所引起的損失金額也不是太大，但喬治造成的錯(cuò)誤確實(shí)太大了。急于想挽回?fù)p失的里森開(kāi)始從蓄意隱瞞走向另一種錯(cuò)誤：冒險(xiǎn)。
　　○鋌而走險(xiǎn)，加大賭注
為了賺回足夠的錢(qián)來(lái)補(bǔ)償所有損失，里森承擔(dān)愈來(lái)愈大的風(fēng)險(xiǎn)。他當(dāng)時(shí)從事大量跨式部位交易，因?yàn)楫?dāng)時(shí)日經(jīng)指數(shù)穩(wěn)定，想從此交易中賺取期權(quán)權(quán)利金，但如果運(yùn)氣不好，日經(jīng)指數(shù)變動(dòng)劇烈，此交易將使巴林承受極大損失。里森在一段時(shí)日內(nèi)做得還極順手。到1993年7月，他已將“88888”帳戶虧損的600萬(wàn)英鎊轉(zhuǎn)為略有盈余。當(dāng)時(shí)他的年薪為5萬(wàn)英鎊，年終獎(jiǎng)金則將近10萬(wàn)英鎊。如果里森就此打住，那么，巴林的歷史也會(huì)改變。
其后，市場(chǎng)價(jià)格破紀(jì)錄地飛漲，用于清算記錄的電腦故障頻繁，等到發(fā)現(xiàn)各種錯(cuò)誤時(shí)，里森的損失已將近170萬(wàn)美元。無(wú)路可走的情況下，里森決定繼續(xù)隱藏這些失誤。
　　1994年7月，“88888”賬戶的損失已達(dá)5000萬(wàn)英鎊。此時(shí)的里森成了一個(gè)賭徒，他一邊將巴林銀行存在花旗銀行的5000萬(wàn)英鎊挪用到“88888”賬戶中，一邊造假賬蒙蔽巴林銀行的審計(jì)人員。他幻想著以一己之力影響市場(chǎng)的變動(dòng)，反敗為勝，補(bǔ)足虧空。
　　里森買(mǎi)賣(mài)的是一種最簡(jiǎn)單的衍生金融工具——日經(jīng)指數(shù)225的期貨指數(shù)。這是日本225種股票的價(jià)格指數(shù)，類(lèi)似于美國(guó)的道瓊斯指數(shù)。這種交易并不復(fù)雜，里森對(duì)價(jià)值幾十億美元的日本股票和債券設(shè)定一個(gè)可隨時(shí)兌現(xiàn)的賭注，這種方式類(lèi)似于拉斯維加斯那種被稱(chēng)之為“過(guò)或不及”的足球賭博，即賭球賽的結(jié)果超過(guò)或不及某一比分，而里森賭的是日經(jīng)指數(shù)超過(guò)或不及某一點(diǎn)數(shù)。所不同的是，在美式足球賭博中，如果他輸了，只賠掉他的下注；而在期貨市場(chǎng)，交易者只需拿出一個(gè)很小的比例（這一比例為6％）壓在桌上，所以得失可能超出賭注的許多倍。
　　巴林自以為沒(méi)有什么風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)槔锷Q(chēng)他所做的巨額買(mǎi)進(jìn)是根據(jù)客戶的指令進(jìn)行的，而且被認(rèn)為是使用客戶的資金。此外，使巴林感到高興的是，里森在該行持有的日經(jīng)指數(shù)業(yè)務(wù)上還賺了一些小錢(qián)。巴林的一位職員說(shuō)：“我不想告訴你有多棒，但這確實(shí)是一盤(pán)好生意。”巴林所不知道的是，這些交易是通過(guò)私設(shè)的88888號(hào)帳戶進(jìn)行的，而且不受任何約束，結(jié)果是致命的。
1994年11月下旬或12月，里森決定要賭日經(jīng)指數(shù)不會(huì)掉到19，000點(diǎn)以下，這似乎是一個(gè)安全的下注。日本經(jīng)濟(jì)在30個(gè)月的蕭條后已開(kāi)始復(fù)蘇。私設(shè)的88888號(hào)帳戶還有一個(gè)便利之處：里森在倫敦時(shí)已學(xué)會(huì)把現(xiàn)金轉(zhuǎn)入適當(dāng)?shù)膽纛^，不論是在大坂還是新加坡，都要求在交易日結(jié)束時(shí)即時(shí)交割交易合同的差額。由于88888號(hào)帳戶名義上歸巴林銀行所有，看起來(lái)巴林似乎自動(dòng)地得到支付。
　　1994年12月和1995年的1月，日經(jīng)指數(shù)225向19，000點(diǎn)下跌。1995年1月17日，7．2級(jí)地震毀壞了日本城市神戶。以往曾堅(jiān)如磐石的日經(jīng)指數(shù)在一周內(nèi)下跌了7％多。盡管如此，里森在之后的三周內(nèi)已買(mǎi)進(jìn)了幾千手期指，把寶押在日經(jīng)指數(shù)將穩(wěn)定在19，000點(diǎn)上。在2月份的頭一周，里森賺了1000萬(wàn)美元，巴林銀行高層欣喜若狂，夢(mèng)想著里森每周都能為他們賺進(jìn)這么多。但是金融衍生產(chǎn)品交易的風(fēng)險(xiǎn)和它的收益是相等的，此后里森開(kāi)始了最后的瘋狂，他完全逆市場(chǎng)趨勢(shì)而動(dòng)的大額交易使損失越來(lái)越大。
　　沒(méi)有這種套頭或?qū)_，也沒(méi)有另外的押注可以使巴林免遭巨額虧損。里森試圖買(mǎi)賣(mài)日本政府債券，但這又造成新的巨額虧損。顯然，巴林的財(cái)務(wù)已經(jīng)失控，巴林銀行總部一直為里森的瘋狂舉動(dòng)供給資金，4個(gè)星期內(nèi)達(dá)8．5億美元。
　　1995年2月23日，是巴林期貨的最后一日，這一天，日經(jīng)指數(shù)下跌了350點(diǎn)，而里森卻買(mǎi)進(jìn)了市場(chǎng)中所有的合約，到收市時(shí)，里森總共持有61039份日經(jīng)指數(shù)期貨的多頭合約和26000份日本政府債券期貨的空頭合約，而市場(chǎng)走勢(shì)和他的操作完全相反，里森帶來(lái)的損失達(dá)到8.6億英鎊，這是巴林銀行全部資本及儲(chǔ)備金的1.2倍，最終把巴林銀行送進(jìn)了墳?zāi)埂?
　　○將里森奉為英雄
　　從20世紀(jì)80年代起，隨著金融市場(chǎng)的迅速發(fā)展，一些銀行，特別是美、日銀行在金融衍生市場(chǎng)進(jìn)行大手筆的買(mǎi)賣(mài)，肯付給那些明星交易員前所未有的高薪，外加更多的紅利。巴林穩(wěn)健的財(cái)務(wù)作風(fēng)也隨之改變，自然將里森這種年輕而又野心勃勃的交易員視為財(cái)富。它對(duì)里森通過(guò)套利保值交易賺錢(qián)的期望，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了對(duì)他的監(jiān)督。
　　巴林銀行認(rèn)為，從新加坡的期貨公司賺來(lái)的利潤(rùn)主要是內(nèi)部交易中的套匯，即在東京和新加坡各交易所之間的轉(zhuǎn)手掉期，他們還認(rèn)為這種交易對(duì)巴林銀行并不構(gòu)成真正的危險(xiǎn)。在1994年，里森被認(rèn)為曾為銀行創(chuàng)下了巨額利潤(rùn)，并在新加坡被非正式地封為日經(jīng)指數(shù)之王。他的這一聲譽(yù)是因?yàn)樗斜臼虏煊X(jué)日經(jīng)指數(shù)微小的變化，無(wú)論是在新加坡還是大坂，他總是在價(jià)低的地方買(mǎi)進(jìn)，在價(jià)高的地方賣(mài)出，從中賺取數(shù)百萬(wàn)美元。
　　所以，盡管里森缺乏約束的行為已經(jīng)給巴林銀行帶來(lái)了巨額損失，但由于這些損失沒(méi)有暴露，結(jié)果在巴林銀行內(nèi)部，竟被看成是一個(gè)經(jīng)營(yíng)明星。在1994年12月，即巴林破產(chǎn)的兩個(gè)月前，于紐約舉行的一個(gè)巴林金融成果會(huì)議上，250名巴林銀行在世界各地的工作者，還將里森當(dāng)成巴林的英雄，對(duì)其報(bào)以長(zhǎng)時(shí)間熱烈的掌聲。
　　巴林倫敦總部的一位高級(jí)職員于1995年2月8日飛往新加坡，找里森及其班子核查情況。2月20日，東京地區(qū)總部的領(lǐng)導(dǎo)要求李森減少銀行持有的日經(jīng)指數(shù)期貨，但誰(shuí)也沒(méi)有想到一個(gè)私設(shè)的帳戶88888正在給公司造成巨大的危害，到公司的內(nèi)部審計(jì)有所覺(jué)察時(shí)，它的透支金額已超出公司的資本。
　　2月23日傍晚，已經(jīng)賠光了整個(gè)巴林銀行的里森，無(wú)法繼續(xù)隱瞞，只好攜妻子踏上了逃亡的旅程。他們相繼輾轉(zhuǎn)文萊、馬來(lái)西亞，最后抵達(dá)德國(guó)，1995年3月2日，里森和妻子在法蘭克福機(jī)場(chǎng)被警察捉拿歸案。這位曾被視為英雄的人后來(lái)被引渡到新加坡受審，被判處有期徒刑6年半，并在新加坡監(jiān)獄服刑。
　　○巴林銀行倒閉的原因
　　一個(gè)銀行的區(qū)級(jí)職員就能將一個(gè)世界級(jí)銀行毀滅？對(duì)管理細(xì)節(jié)的忽略是導(dǎo)致這家古老銀行倒閉的主要原因。
巴林銀行沒(méi)有將交易與清算業(yè)務(wù)分開(kāi)，竟然允許里森既作為首席交易員，又負(fù)責(zé)其交易的清算工作。在大多數(shù)銀行，這兩項(xiàng)業(yè)務(wù)是分立的。因?yàn)樽屢粋€(gè)交易員清算自己的交易會(huì)使其很容易隱瞞其交易風(fēng)險(xiǎn)或虧掉的金錢(qián)。這是一種制度上的缺陷，但早在1992年3月，巴林銀行的一份內(nèi)部傳真就提出如下警告：“我們正處于一種可能造成災(zāi)難的危險(xiǎn)境地。我們的制度缺陷將造成財(cái)務(wù)虧損或失去客戶的信任，或兩者兼有。”遺憾的是，這份報(bào)告沒(méi)有受到重視。銀行8月份的一份內(nèi)部審計(jì)報(bào)告認(rèn)為，盡管里森的做法有風(fēng)險(xiǎn)，他的部門(mén)將加速侵蝕巴林期貨的獲利能力……但少了他（指里森），巴林的期貨業(yè)務(wù)就將缺少一個(gè)具有適當(dāng)綜合能力的交易員。”即具有經(jīng)驗(yàn)、關(guān)系、交易技巧和熟悉當(dāng)?shù)厍闆r等品質(zhì)的人。在新加坡，里森既是期貨交易部經(jīng)理又是清算部經(jīng)理。自己監(jiān)督自己，自然給了里森瞞天過(guò)海的機(jī)會(huì)。
　　巴林銀行的內(nèi)部審計(jì)極其松散，在損失達(dá)到5000萬(wàn)英鎊時(shí)，巴林銀行總部曾派人調(diào)查里森的賬目，資產(chǎn)負(fù)債表也明顯記錄了這些虧損，但巴林銀行高層對(duì)資產(chǎn)負(fù)債表反映出的問(wèn)題視而不見(jiàn)，輕信了里森的謊言。此外，他在新加坡有一批追隨者。一位交易員說(shuō)：“當(dāng)所有跡象表明應(yīng)當(dāng)賣(mài)出時(shí)，他卻把行情抬得更高，而本地的交易員都跟著他走。”每天開(kāi)市前，所有的交易員都會(huì)打聽(tīng)里森將會(huì)如何做，然后學(xué)著做。他在新加坡的頂頭上司對(duì)他是如此信賴，以至于放棄了對(duì)他的任何監(jiān)察。里森用剪刀、膠水和傳真假造花旗銀行有5000萬(wàn)英鎊存款，也沒(méi)有人去核實(shí)一下花旗銀行的賬目。
　　里森對(duì)巴林銀行總部報(bào)喜不報(bào)憂，將“88888”賬戶中累積的虧損隱瞞，只將獲利的交易上報(bào)。1994年，在巴林集團(tuán)稅前營(yíng)業(yè)利潤(rùn)的3700萬(wàn)英鎊中，有2850萬(wàn)英鎊來(lái)自里森的套利業(yè)務(wù)，他因而被銀行高層視為明星交易員，銀行高層盡可能地滿足里森的需求，使得原有的內(nèi)部審計(jì)對(duì)里森失效。
　　1995年1月11日，新加坡期貨交易所的審計(jì)與稅務(wù)部致函巴林銀行，提出他們對(duì)維持“88888”號(hào)賬戶所需資金問(wèn)題的一些疑慮，而此時(shí)里森每天要求倫敦匯入1000多萬(wàn)英鎊支付其追加保證金?？蛇@些問(wèn)題仍然沒(méi)有引起巴林銀行高層的懷疑。監(jiān)管不力不僅導(dǎo)致了巴林銀行的倒閉，也使其3名高級(jí)管理人員受到法律懲處。
　　1995年1月份，里森看好日本股市，分別在東京和大阪等地買(mǎi)了大量期貨合同，指望在日經(jīng)指數(shù)上升時(shí)賺取大額利潤(rùn)。誰(shuí)知天有不測(cè)風(fēng)云，日本坂神地震打擊了日本股市的回升勢(shì)頭，股價(jià)持續(xù)下跌。巴林銀行最后損失金額高達(dá)14億美元之巨，而其自有資產(chǎn)只有幾億美元，虧損巨額難以抵補(bǔ)，這座曾經(jīng)輝煌的金融大廈就這樣倒塌了。
　　金融衍生產(chǎn)品像一把“雙刃劍”，它既是風(fēng)險(xiǎn)管理工具，把商業(yè)銀行所面臨的利率、匯率等風(fēng)險(xiǎn)通過(guò)市場(chǎng)轉(zhuǎn)移出去，也可以把它作為冒險(xiǎn)的籌碼，寄希望于賺取巨額利潤(rùn)。如果控制不當(dāng)，這種投機(jī)行為就會(huì)招致不可估量的損失。里森對(duì)金融衍生產(chǎn)品的操作無(wú)度使巴林銀行成為了犧牲品。
　　巴林銀行的毀滅還在于不熟悉金融衍生產(chǎn)品的風(fēng)險(xiǎn)。20世紀(jì)80年代中期，一些國(guó)家的金融主管機(jī)構(gòu)便發(fā)現(xiàn)當(dāng)時(shí)的金融法律和規(guī)范不能有效地約束金融衍生產(chǎn)品的交易行為。更重要的是，某些金融衍生產(chǎn)品設(shè)計(jì)的目的，便是規(guī)避法律上的約束，以降低其交易成本，開(kāi)拓更大的市場(chǎng)空間。但“素以經(jīng)營(yíng)保守名聲卓著”的巴林銀行，其高層在面對(duì)里森所假造出的高額獲利面前，沒(méi)有看到變幻莫測(cè)的金融衍生產(chǎn)品市場(chǎng)中蘊(yùn)藏的巨大風(fēng)險(xiǎn)，相反卻認(rèn)為“賺錢(qián)是令人驚異地簡(jiǎn)單”。結(jié)果造成了難以挽回的悲劇。
　　●一些被忽略的細(xì)節(jié)
　　1992年3月，巴林銀行的一份內(nèi)部傳真就提出警告：“我們正處于一種可能造成災(zāi)難的危險(xiǎn)境地。我們的制度缺陷將造成財(cái)務(wù)虧損或失去客戶的信任，或兩者兼有。”但這一警告沒(méi)有受到重視。
　　1993年英格蘭銀行允許巴林銀行在大坂的股票交易中突破規(guī)定不得超過(guò)25%的限制。
　里森在到1993年12月截止的15個(gè)月中，新加坡期貨公司的交易活動(dòng)造成和未造成的損失為1900萬(wàn)英鎊。它報(bào)告的利潤(rùn)是900萬(wàn)英鎊。如此謊報(bào)利潤(rùn)竟未被發(fā)現(xiàn)。
　　從1993年底開(kāi)始，對(duì)里森的專(zhuān)門(mén)交易負(fù)有責(zé)任的羅思•貝克和作為股本產(chǎn)品部門(mén)負(fù)責(zé)人并對(duì)股本產(chǎn)品的風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)責(zé)任的瑪麗•沃爾茲，兩人都對(duì)新加坡期貨公司的交易性質(zhì)或是否可能獲利等都不真正了解。
　　1994年7月至8月巴林內(nèi)部審計(jì)報(bào)告提出了職責(zé)分開(kāi)的具體建議，但這些建議未得到實(shí)施。
1995年1月11日，新加坡期貨交易所的審計(jì)與稅務(wù)部致函巴林銀行，提出他們對(duì)維持“88888”號(hào)賬戶所需資金問(wèn)題的一些疑慮，而此時(shí)里森每天要求倫敦匯入1000多萬(wàn)英鎊支付其追加保證金?？蛇@些問(wèn)題仍然沒(méi)有引起巴林銀行高層的懷疑。
里森為隱瞞損失，曾假造花旗銀行有5000萬(wàn)英鎊存款，但沒(méi)有人去核實(shí)一下花旗銀行的賬目。
1994年7月，在里森的損失達(dá)到5000萬(wàn)英鎊時(shí)，巴林銀行總部曾派人調(diào)查里森的賬目，資產(chǎn)負(fù)債表也明顯記錄了這些虧損，但巴林銀行高層對(duì)資產(chǎn)負(fù)債表反映出的問(wèn)題視而不見(jiàn)，輕信了里森的謊言。
1994年3月巴林董事長(zhǎng)彼得•巴林發(fā)表過(guò)一段評(píng)語(yǔ)，認(rèn)為資產(chǎn)負(fù)債表沒(méi)有什么用，因?yàn)樗慕M成在短期間內(nèi)就可能發(fā)生重大的變化。
　　1995年2月，巴林銀行在日本大坂股票交易所承受的風(fēng)險(xiǎn)已高達(dá)73%，在新加坡高達(dá)40%。
　　1993年底，巴林銀行的全部資產(chǎn)總額為59億英鎊，1994年稅前利潤(rùn)高達(dá)15億美元；而到1995年巴林銀行倒閉時(shí)，只以象征性的一英鎊被荷蘭銀行收購(gòu)。


3.一個(gè)連簡(jiǎn)歷都保管不好的人

　　一個(gè)連簡(jiǎn)歷都保管不好的人是管理不好一個(gè)部門(mén)的
　　細(xì)節(jié)能夠表現(xiàn)整體的完美，同樣也會(huì)影響和破壞整體的完美。
　　我看到《武漢晨報(bào)》有這樣一份報(bào)道，江漢大學(xué)應(yīng)屆畢業(yè)生陳某因?yàn)橐环莺?jiǎn)歷而使他在應(yīng)聘時(shí)栽了跟頭。
　　事情的經(jīng)過(guò)是這樣的：參加招聘會(huì)的那天早上，小陳不慎碰翻了水杯，將放在桌上的簡(jiǎn)歷浸濕了。為盡快趕到會(huì)場(chǎng)，小陳只將簡(jiǎn)歷簡(jiǎn)單地晾了一下，便和其它東西一起，匆匆塞進(jìn)背包。
　　在招聘現(xiàn)場(chǎng)，小陳看中了一家深圳房地產(chǎn)公司的廣告策劃主管崗位。按照這家企業(yè)的要求，招聘人員將先與應(yīng)聘者簡(jiǎn)單交談，再收簡(jiǎn)歷，被收簡(jiǎn)歷的人將得到面試的機(jī)會(huì)。
　　輪到小陳時(shí)，招聘人員問(wèn)了小陳三個(gè)問(wèn)題后，便向他要簡(jiǎn)歷。小陳受寵若驚地掏出簡(jiǎn)歷時(shí)，這才發(fā)現(xiàn)，簡(jiǎn)歷上不光有一大片水漬，而且放在包里一揉，再加上鑰匙等東西的劃痕，已經(jīng)不成樣子了。小陳努力將它弄平整，遞了過(guò)去?？粗@份傷痕累累的簡(jiǎn)歷，招聘人員的眉頭皺了皺，還是收下了。那份折皺的簡(jiǎn)歷夾在一疊整潔的簡(jiǎn)歷里，顯得十分刺眼。
　　三天后，小陳參加了面試，表現(xiàn)非常活躍，無(wú)論是現(xiàn)場(chǎng)操作PHOTOSHOP，還是為虛擬的產(chǎn)品做口頭推介，他都完成得不錯(cuò)。在校讀書(shū)時(shí)曾身為學(xué)校戲劇社骨干社員的小陳，還即興表演了一段小品，贏得面試負(fù)責(zé)人的嘖嘖稱(chēng)贊。當(dāng)他結(jié)束面試走出辦公室時(shí)，一位負(fù)責(zé)的小姐對(duì)他說(shuō)：“你是今天面試者中最出色的一個(gè)。”
　　然而，面試過(guò)去一周后，小陳依然沒(méi)有得到回復(fù)。他急了，忍不住打電話向那位小姐詢問(wèn)情況。小姐沉默了一會(huì)，告訴他：“其實(shí)招聘負(fù)責(zé)人對(duì)你是很滿意的，但你敗在了簡(jiǎn)歷上。老總說(shuō)，一個(gè)連簡(jiǎn)歷都保管不好的人，是管理不好一個(gè)部門(mén)的。你應(yīng)該知道，簡(jiǎn)歷實(shí)際上代表的是你的個(gè)人形象。將一份凌亂的簡(jiǎn)歷投出去，有失嚴(yán)謹(jǐn)。”
　　這件事給了小陳深刻的教訓(xùn)，從此，他變得細(xì)心起來(lái)。他深切感到，決定事情成敗的，有時(shí)往往只是一個(gè)小小的細(xì)節(jié)。
　　簡(jiǎn)歷既是進(jìn)行自我營(yíng)銷(xiāo)的工具，也代表著個(gè)人的形象，所以，在應(yīng)聘時(shí)一定要寫(xiě)好簡(jiǎn)歷，更要保存好簡(jiǎn)歷。
　　要展示完美的自己很難，它需要每一個(gè)細(xì)節(jié)都要完善；但毀壞自己很容易，只要一個(gè)細(xì)節(jié)沒(méi)注意到，就會(huì)給你帶來(lái)難以挽回的影響。


4.50億分之一的氯霉素含量導(dǎo)致出口退貨

　　浙江某地用于出口的凍蝦仁被歐洲一些商家退了貨，并且要求索賠。原因是歐洲當(dāng)?shù)貦z驗(yàn)部門(mén)從1000噸出口凍蝦中查出了0.2克氯霉素，即氯霉素的含量只占總量的50億之一。經(jīng)過(guò)自查，環(huán)節(jié)出在加工上。原來(lái)，剝蝦仁要靠手工，一些員工因?yàn)槭职W難耐，用含氯霉素的消毒水止癢，結(jié)果將氯霉素帶入了凍蝦仁。這起事件，引起不少業(yè)內(nèi)人士的關(guān)注。一則認(rèn)為這是質(zhì)量壁壘，50億分之一的含量已經(jīng)細(xì)微到極至了，也不一定會(huì)影響人體，只是歐洲國(guó)家對(duì)農(nóng)產(chǎn)品的質(zhì)量要求太苛刻了；二則認(rèn)為是素質(zhì)壁壘，主要是國(guó)內(nèi)農(nóng)業(yè)企業(yè)員工的素質(zhì)不高造成的；三則認(rèn)為這是技術(shù)壁壘，當(dāng)?shù)貎鑫r仁加工企業(yè)和政府有關(guān)質(zhì)檢部門(mén)的安全檢測(cè)技術(shù)，太落后于國(guó)際市場(chǎng)對(duì)食品質(zhì)量的要求，根本檢測(cè)不出這么細(xì)微的有毒物。而我認(rèn)為，這50億分之一的數(shù)據(jù)，表面上看起來(lái)是一次貿(mào)易中的正常失誤，其實(shí)卻隱含著深刻的教訓(xùn)——疏忽細(xì)節(jié)管理。
　　工藝上的小差異往往顯示民族素質(zhì)上的大差異。——張瑞敏


5.T28手機(jī)使愛(ài)立信輸?shù)糁袊?guó)市場(chǎng)

　　有著百年輝煌歷史的愛(ài)立信與諾基亞、摩托羅拉并世稱(chēng)雄于世界移動(dòng)通訊業(yè)。但自1998年開(kāi)始的3年里，當(dāng)世界蜂窩電話業(yè)務(wù)高速增長(zhǎng)時(shí)，愛(ài)立信的蜂窩電話市場(chǎng)份額卻從18%迅速降至5%，即使在中國(guó)這個(gè)它從未想放棄的市場(chǎng)，其份額也從1/3左右迅速地滑到了2%！愛(ài)立信在中國(guó)的市場(chǎng)銷(xiāo)售額一日千里地從手機(jī)銷(xiāo)售頭把交椅跌落，不但退出了銷(xiāo)售三甲，而且還排在了新軍三星、菲利浦之后。在中國(guó)這樣一個(gè)快速成長(zhǎng)的市場(chǎng)上，國(guó)際上很多瀕危的企業(yè)一到這個(gè)市場(chǎng)就能起死回生、生龍活虎，但愛(ài)立信卻在這塊風(fēng)水寶地上失去了它往日的輝煌。
2001年，在中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)上，大家去買(mǎi)手機(jī)時(shí)，都在說(shuō)愛(ài)立信如何如何不好。當(dāng)時(shí)，它一款叫做“T28”的手機(jī)存在質(zhì)量問(wèn)題，這本來(lái)就是一種錯(cuò)誤，但對(duì)這種錯(cuò)誤的漠視，使它犯了更大的錯(cuò)誤。“我的愛(ài)立信手機(jī)的送話器壞了，送到愛(ài)立信的維修部門(mén)，很長(zhǎng)時(shí)間都沒(méi)有解決問(wèn)題；最后，他們告訴我是主板壞了，要花700塊錢(qián)換主板。而我在個(gè)體維修部那里，只花25元就解決了問(wèn)題。”這位消費(fèi)者確切地說(shuō)出了愛(ài)立信存在的問(wèn)題。那時(shí)，幾乎所有媒體都注意到了“T28”的問(wèn)題，似乎只有愛(ài)立信沒(méi)有注意到。愛(ài)立信一再地辯解自己的手機(jī)沒(méi)有問(wèn)題，而是一些別有用心的人在背后搗鬼。然而，市場(chǎng)不會(huì)去探究事情的真相，也不給愛(ài)立信以“伸冤”的機(jī)會(huì)，無(wú)情地疏遠(yuǎn)了它。
　　其實(shí)，信奉“亡羊補(bǔ)牢”觀念的中國(guó)消費(fèi)者已經(jīng)給了愛(ài)立信一次機(jī)會(huì)，只不過(guò)，愛(ài)立信沒(méi)能好好把握那次機(jī)會(huì)。
　　1998年，《廣州青年報(bào)》從8月21日起連續(xù)三次報(bào)道了愛(ài)立信手機(jī)在中國(guó)市場(chǎng)上的質(zhì)量和服務(wù)問(wèn)題，引發(fā)了消費(fèi)者以及知名人士對(duì)愛(ài)立信的大規(guī)模批評(píng)，而且，愛(ài)立信的768、788C以及當(dāng)時(shí)大做廣告的SH888，居然沒(méi)有取得入網(wǎng)證就開(kāi)始在中國(guó)大量銷(xiāo)售。當(dāng)時(shí)，輕易不表態(tài)的電信管理部門(mén)的聲明，證實(shí)了此事。至此，愛(ài)立信手機(jī)存在的問(wèn)題浮出了水面。但愛(ài)立信則采取掩耳盜鈴的方式來(lái)解決問(wèn)題。據(jù)當(dāng)時(shí)參加報(bào)道的一位記者透露，愛(ài)立信試圖拿出幾萬(wàn)元廣告費(fèi)來(lái)封媒體的嘴；愛(ài)立信廣州辦事處主任還心虛嘴硬地狡辯：我們的手機(jī)沒(méi)有問(wèn)題！既然選擇拒不認(rèn)錯(cuò)，愛(ài)立信自然不會(huì)去解決問(wèn)題，更不會(huì)切實(shí)去做服務(wù)工作。
　　質(zhì)量和服務(wù)中的細(xì)節(jié)缺陷，使愛(ài)立信輸?shù)袅怂鼜奈聪敕艞壍闹袊?guó)市場(chǎng)。
　　一個(gè)由數(shù)以百萬(wàn)計(jì)的個(gè)人行動(dòng)所構(gòu)成的公司經(jīng)不起其中1%或2%的行動(dòng)偏離正軌。——克勞斯比

6.一頓奢侈的晚餐嚇走了外商

　　東北某國(guó)有企業(yè)與一家美國(guó)大公司商談合作問(wèn)題，這家企業(yè)花了大量功夫做前期準(zhǔn)備工作。在一切準(zhǔn)備就緒之后，公司邀請(qǐng)美國(guó)公司派代表來(lái)企業(yè)考察。前來(lái)考察的美國(guó)公司的老板在這家企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的陪同下，參觀了企業(yè)的生產(chǎn)車(chē)間、技術(shù)中心等一些場(chǎng)所，對(duì)中方的設(shè)備、技術(shù)水平以及工人操作水平等，都表示了相當(dāng)程度的認(rèn)可。中方工廠非常高興，設(shè)宴招待美方老板。宴會(huì)選在一家十分豪華的大酒樓，有20多位企業(yè)中層領(lǐng)導(dǎo)及市政府的官員前來(lái)坐陪。美方老板以為中方還有其他客人及活動(dòng)，當(dāng)知道只為招待他一人之后，感到不可理解，當(dāng)即表示與中方的合作要進(jìn)一步考慮。美國(guó)老板在回國(guó)之后，發(fā)來(lái)一份傳真，拒絕了與這家中國(guó)企業(yè)的合作。中方認(rèn)為企業(yè)的各種條件都能滿足美方的要求，對(duì)老板的招待也熱情周到，卻莫名其妙地遭到美方拒絕，對(duì)此也相當(dāng)不理解，便發(fā)回信函詢問(wèn)。美方老板回復(fù)說(shuō)：“你們吃一頓飯都如此浪費(fèi)。要把大筆的資金投入進(jìn)去，我們?nèi)绾文芊判哪兀?rdquo;
　　對(duì)于這家東北企業(yè)來(lái)說(shuō)，能得到一筆巨額投資對(duì)于其未來(lái)發(fā)展具有重要作用，所以這次合作是一件大事，但這件大事卻因?yàn)橐活D飯的“小節(jié)”而毀于一旦。
　　如果說(shuō)吃飯是一種“小節(jié)”，那么隨地吐痰就更是一種小節(jié)了，但這種小節(jié)卻使一家制藥廠失去了一次大的機(jī)會(huì)。
　　○一口痰終止了外商談判
　　國(guó)內(nèi)有一家藥廠，準(zhǔn)備引進(jìn)外資，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模。當(dāng)時(shí)，請(qǐng)來(lái)了世界著名的拜爾公司來(lái)廠考察。拜爾公司派代表來(lái)這家藥廠考察。在進(jìn)行了短暫的室內(nèi)會(huì)談之后，藥廠廠長(zhǎng)便陪同這位代表參觀工廠。就在參觀制藥車(chē)間的過(guò)程中，藥廠廠長(zhǎng)隨地吐了一口痰。拜爾公司的代表清楚地看到了這個(gè)場(chǎng)景便馬上拒絕繼續(xù)參觀，也終止了與這家藥廠的談判。
　　在這位代表看來(lái)，制藥車(chē)間對(duì)衛(wèi)生的要求是非常嚴(yán)格的，作為一廠之主的廠長(zhǎng)都能隨地吐痰，那么員工的素質(zhì)可想而知！與這樣的藥廠合作，如何保證產(chǎn)品的質(zhì)量呢？








四、用心才能看得見(jiàn)
——細(xì)節(jié)的實(shí)質(zhì)


1.王永慶是如何掘到第一桶金的

　　——細(xì)節(jié)是一種創(chuàng)造成功者與失敗者之間究竟有多大差別？人與人之間在智力和體力上差異并不是想象中的那么大。很多小事，一個(gè)人能做，另外的人也能做，只是做出來(lái)的效果不一樣，往往是一些細(xì)節(jié)上的功夫，決定著完成的質(zhì)量。
　　看不到細(xì)節(jié)，或者不把細(xì)節(jié)當(dāng)回事的人，對(duì)工作缺乏認(rèn)真的態(tài)度，對(duì)事情只能是敷衍了事。這種人無(wú)法把工作當(dāng)作一種樂(lè)趣，而只是當(dāng)作一種不得不受的苦役，因而在工作中缺乏工作熱情。他們只能永遠(yuǎn)做別人分配給他們做的工作，甚至即便這樣也不能把事情做好。而考慮到細(xì)節(jié)、注重細(xì)節(jié)的人，不僅認(rèn)真對(duì)待工作，將小事做細(xì)，而且注重在做事的細(xì)節(jié)中找到機(jī)會(huì)，從而使自己走上成功之路。臺(tái)灣首富王永慶就是從細(xì)節(jié)中找到成功機(jī)會(huì)的人。
　　王永慶早年因家貧讀不起書(shū)，只好去做買(mǎi)賣(mài)。1932年，16歲的王永慶從老家來(lái)到嘉義開(kāi)一家米店。當(dāng)時(shí)，小小的嘉義已有米店近30家，競(jìng)爭(zhēng)非常激烈。當(dāng)時(shí)僅有200元資金的王永慶，只能在一條偏僻的巷子里承租一個(gè)很小的鋪面。他的米店開(kāi)辦最晚，規(guī)模最小，更談不上知名度了，沒(méi)有任何優(yōu)勢(shì)。在新開(kāi)張的那段日子里，生意冷冷清清，門(mén)可羅雀。
　　當(dāng)時(shí)，一些老字號(hào)的米店分別占據(jù)了周?chē)蟮氖袌?chǎng)，而王永慶的米店因規(guī)模小、資金少，沒(méi)法做大宗買(mǎi)賣(mài)；而專(zhuān)門(mén)搞零售呢？那些地點(diǎn)好的老字號(hào)米店在經(jīng)營(yíng)批發(fā)的同時(shí)，也兼做零售，沒(méi)有人愿意到他這一地角偏僻的米店買(mǎi)貨。王永慶曾背著米挨家挨戶去推銷(xiāo)，但效果不太好。
　　怎樣才能打開(kāi)銷(xiāo)路呢？王永慶感覺(jué)到要想米店在市場(chǎng)上立足，自己就必須有一些別人沒(méi)做到或做不到的優(yōu)勢(shì)才行。仔細(xì)思考之后，王永慶很快從提高米的質(zhì)量和服務(wù)上找到了突破口。
　　20世紀(jì)30年代的臺(tái)灣，農(nóng)村還處在手工作業(yè)狀態(tài)，稻谷收割與加工的技術(shù)很落后，稻谷收割后都是鋪放在馬路上曬干，然后脫粒，砂子、小石子之類(lèi)的雜物很容易摻雜在里面。用戶在做米飯之前，都要經(jīng)過(guò)一道淘米的程序，用起來(lái)很多不便，但買(mǎi)賣(mài)雙方對(duì)此都習(xí)以為常，見(jiàn)怪不怪。
　　王永慶卻從這一司空見(jiàn)慣的現(xiàn)象中找到了切入點(diǎn)。他帶領(lǐng)兩個(gè)弟弟一齊動(dòng)手，不辭辛苦，不怕麻煩，一點(diǎn)一點(diǎn)地將夾雜在米里的秕糠、砂石之類(lèi)的雜物撿出來(lái)，然后再出售。這樣，王永慶米店賣(mài)的米質(zhì)量就要高一個(gè)檔次，因而深受顧客好評(píng)，米店的生意也日漸紅火起來(lái)。
　　我在《營(yíng)銷(xiāo)人的自我營(yíng)銷(xiāo)》中曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“營(yíng)銷(xiāo)是賣(mài)的藝術(shù)，是滿足他人的策略，是提高性價(jià)比的智慧。”在這里，王永慶就是通過(guò)提高性價(jià)比實(shí)現(xiàn)了米的良好的營(yíng)銷(xiāo)。在當(dāng)時(shí)的情況下，提高性價(jià)比很簡(jiǎn)單，就是將砂粒、石子撿出去，這是非常瑣細(xì)的工作，也是任何一個(gè)正常人都能做的事情，但正是這種需要花功夫的瑣碎的、細(xì)節(jié)性的工作，使王永慶實(shí)現(xiàn)了提高性價(jià)比的目的。
　　在提高米質(zhì)見(jiàn)到效果的同時(shí)，王永慶在服務(wù)上也更進(jìn)一步。當(dāng)時(shí)，用戶都是自己前來(lái)買(mǎi)米，自己運(yùn)送回家。這對(duì)于年輕人來(lái)說(shuō)不算什么，但對(duì)于一些上了年紀(jì)的老年人，就是一個(gè)大大的不便了；而當(dāng)時(shí)年輕人整天忙于生計(jì)，且工作時(shí)間很長(zhǎng)，不方便前來(lái)買(mǎi)米，買(mǎi)米的任務(wù)只能由老年人來(lái)承擔(dān)。王永慶注意到這一細(xì)節(jié)，于是超出常規(guī)，主動(dòng)送貨上門(mén)。這一方便顧客的服務(wù)措施，大受顧客歡迎。
　　當(dāng)時(shí)還沒(méi)有送貨上門(mén)一說(shuō)，增加這一服務(wù)項(xiàng)目等于是一項(xiàng)創(chuàng)舉。
　　送貨上門(mén)也有很多細(xì)節(jié)工作要做。即使是在今天，送貨上門(mén)充其量是將貨物送到客戶家里并根據(jù)需要放到相應(yīng)的位置，就算完事。那么，王永慶是怎樣做的呢？
　　每次給新顧客送米，王永慶就細(xì)心記下這戶人家米缸的容量，并且問(wèn)明這家有多少人吃飯，有多少大人、多少小孩，每人飯量如何，據(jù)此估計(jì)該戶人家下次買(mǎi)米的大概時(shí)間，記在本子上。到時(shí)候，不等顧客上門(mén)，他就主動(dòng)將相應(yīng)數(shù)量的米送到客戶家里。
　　王永慶給顧客送米，并非送到了事，還要幫人家將米倒進(jìn)米缸里。如果米缸里還有米，他就將舊米倒出來(lái)，將米缸擦干凈，然后將新米倒進(jìn)去，將舊米放在上層，這樣，陳米就不至于因存放過(guò)久而變質(zhì)。王永慶這一精細(xì)的服務(wù)令不少顧客深受感動(dòng)，贏得了很多顧客。
　　不僅如此，在送米的過(guò)程中，王永慶還了解到，當(dāng)?shù)鼐用翊蠖鄶?shù)家庭都以打工為生，生活并不富裕，許多家庭還未到發(fā)薪日，就已經(jīng)囊中羞澀。由于王永慶是主動(dòng)送貨上門(mén)的，要貨到收款，有時(shí)碰上顧客手頭緊，一時(shí)拿不出錢(qián)的，會(huì)弄得大家很尷尬。為解決這一問(wèn)題，王永慶采取按時(shí)送米，不即時(shí)收錢(qián)，而是約定到發(fā)薪之日再上門(mén)收錢(qián)的辦法，解決了即時(shí)收款中可能會(huì)因?qū)Ψ绞诸^緊而出現(xiàn)尷尬的問(wèn)題，極大地方便了顧客，深受顧客歡迎，使那些接受服務(wù)的客戶，都成了王永慶的忠實(shí)客戶。王永慶的米店，也隨之生意興隆，蒸蒸日上。
　　王永慶正是把每次送米這件小事做得很細(xì)，使他找到了更好地為客戶服務(wù)的方式，使顧客成了他的忠實(shí)客戶，為事業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展壯大，奠定了基礎(chǔ)。
　　王永慶精細(xì)、務(wù)實(shí)的服務(wù)方法，使嘉義人都知道在米市馬路盡頭的巷子里，有一個(gè)賣(mài)好米并送貨上門(mén)的王永慶。有了知名度后，王永慶的生意很快紅火起來(lái)。這樣，經(jīng)過(guò)一年多的資金積累和客戶積累，王永慶便自己辦個(gè)碾米廠，在離最繁華熱鬧的街道不遠(yuǎn)的臨街處租了一處比原來(lái)大好幾倍的房子，臨街的一面用來(lái)做鋪面，里間用作碾米廠。就這樣，王永慶從小小的米店生意開(kāi)始了他后來(lái)問(wèn)鼎臺(tái)灣首富的事業(yè)。
　　事業(yè)發(fā)展壯大后，王永慶在管理企業(yè)時(shí)，同樣注重每一個(gè)細(xì)節(jié)。他的部屬深深為王永慶精通每一個(gè)細(xì)節(jié)所折服。當(dāng)然也有不少人批評(píng)他“只見(jiàn)樹(shù)木，不見(jiàn)森林”，勸他學(xué)一學(xué)美國(guó)的管理，拋開(kāi)細(xì)節(jié)只管大政策。針對(duì)這一批評(píng)，王永慶回答說(shuō)：“我不僅做大的政策，而且更注意點(diǎn)點(diǎn)滴滴的管理，比如操作人員的手藝、操作方法、機(jī)械的配置等等。道理很簡(jiǎn)單，因?yàn)樗鼈兌紩?huì)影響生產(chǎn)力。如果我們對(duì)這些細(xì)枝末節(jié)進(jìn)行研究，就會(huì)細(xì)分各操作動(dòng)作，研究是否合理，是否能夠?qū)蓚€(gè)人操作的工作量減為一個(gè)人，生產(chǎn)力會(huì)因此提高一倍，甚至一個(gè)人兼顧兩部機(jī)器，這樣生產(chǎn)力就提高了四倍。”
　　王永慶認(rèn)為，正是這種對(duì)于細(xì)微之處的了解，才能真正提高管理的水準(zhǔn)，因此，他認(rèn)為美國(guó)的管理太老了，他們只重視“面”和“線”，而忽視了“點(diǎn)”。他認(rèn)為管理最大的問(wèn)題還是在“點(diǎn)”上；各事物的基本問(wèn)題還是在“點(diǎn)”上，只要“點(diǎn)”做到真正完善，那么“線”和“面”也簡(jiǎn)單了。
　　王永慶成功的例子說(shuō)明細(xì)節(jié)是一種創(chuàng)造。不要以為創(chuàng)造就非得轟轟烈烈，驚天動(dòng)地。工作中的小改小革，細(xì)節(jié)調(diào)整同樣是一種創(chuàng)造。“細(xì)致到點(diǎn)”，從細(xì)節(jié)中找到創(chuàng)新的機(jī)會(huì)――這就是王永慶成功的秘密。
　　一個(gè)企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)新，必須加強(qiáng)對(duì)細(xì)節(jié)的關(guān)注。一向以創(chuàng)新意識(shí)著稱(chēng)的海爾集團(tuán)總裁張瑞敏曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“創(chuàng)新存在于企業(yè)的每一個(gè)細(xì)節(jié)之中。”事實(shí)上，海爾集團(tuán)在細(xì)節(jié)上創(chuàng)新的案例數(shù)不勝數(shù)，每年僅公司內(nèi)以員工命名的小發(fā)明和小創(chuàng)造就有幾十項(xiàng)之多，并且這些創(chuàng)新已在企業(yè)中發(fā)揮著越來(lái)越明顯的作用。
所以說(shuō)，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，誰(shuí)關(guān)注細(xì)節(jié)，誰(shuí)就把握了創(chuàng)新之源，也就在競(jìng)爭(zhēng)中搶得了先機(jī)。
行之有效的創(chuàng)新，在一開(kāi)始可能并不起眼。——彼得•杜拉克

2.倒茶水的老頭

　　——細(xì)節(jié)是一種功力我在《營(yíng)銷(xiāo)人的自我營(yíng)銷(xiāo)》中曾說(shuō)：世界上最難遵循的規(guī)則是度，度源于素養(yǎng)，而素養(yǎng)則來(lái)自于日常生活一點(diǎn)一滴的細(xì)節(jié)的積累，這種積累是一種功夫。
　　○成功的應(yīng)聘者
　　我曾看這樣一個(gè)故事，覺(jué)得對(duì)現(xiàn)在的企業(yè)和個(gè)人都具有借鑒意義：
　　某著名大公司招聘職業(yè)經(jīng)理人，應(yīng)者云集，其中不乏高學(xué)歷、多證書(shū)、有相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)的人。經(jīng)過(guò)初試、筆試等四輪淘汰后，只剩下6個(gè)應(yīng)聘者，但公司最終只選擇一人作為經(jīng)理。所以，第五輪將由老板親自面試?？磥?lái)，接下來(lái)的角逐將會(huì)更加激烈。
　　可是當(dāng)面試開(kāi)始時(shí)，主考官卻發(fā)現(xiàn)考場(chǎng)上多出了一個(gè)人，出現(xiàn)7個(gè)考生，于是就問(wèn)道：“有不是來(lái)參加面試的人嗎？”這時(shí)，坐在最后面的一個(gè)男子站起身說(shuō)：“先生，我第一輪就被淘汰了，但我想?yún)⒓右幌旅嬖嚒?rdquo;
　　人們聽(tīng)到他這么講，都笑了，就連站在門(mén)口為人們倒水的那個(gè)老頭子也忍俊不禁。主考官也不以為然地問(wèn)：“你連考試第一關(guān)都過(guò)不了，又有什么必要來(lái)參加這次面試呢？”這位男子說(shuō)：“因?yàn)槲艺莆樟藙e人沒(méi)有的財(cái)富，我自己本人即是一大財(cái)富。”大家又一次哈哈大笑了，都認(rèn)為這個(gè)人不是頭腦有毛病，就是狂妄自大。
　　這個(gè)男子說(shuō)：“我雖然只是本科畢業(yè)，只有中級(jí)職稱(chēng)，可是我卻有著10年的工作經(jīng)驗(yàn)，曾在12家公司任過(guò)職……”這時(shí)主考官馬上插話說(shuō)：“雖然你的學(xué)歷和職稱(chēng)都不高，但是工作10年倒是很不錯(cuò)，不過(guò)你卻先后跳槽12家公司，這可不是一種令人欣賞的行為。”
　　男子說(shuō)：“先生，我沒(méi)有跳槽，而是那12家公司先后倒閉了。”在場(chǎng)的人第三次笑了。一個(gè)考生說(shuō)：“你真是一個(gè)地地道道的失敗者！”男子也笑了：“不，這不是我的失敗，而是那些公司的失敗。這些失敗積累成我自己的財(cái)富。”
　　這時(shí)，站在門(mén)口的老頭子走上前，給主考官倒茶。男子繼續(xù)說(shuō)：“我很了解那12家公司，我曾與同事努力挽救它們，雖然不成功，但我知道錯(cuò)誤與失敗的每一個(gè)細(xì)節(jié)，并從中學(xué)到了許多東西，這是其他人所學(xué)不到的。很多人只是追求成功，而我，更有經(jīng)驗(yàn)避免錯(cuò)誤與失??！”
　　男子停頓了一會(huì)兒，接著說(shuō)：“我深知，成功的經(jīng)驗(yàn)大抵相似，容易模仿；而失敗的原因各有不同。用10年學(xué)習(xí)成功經(jīng)驗(yàn)，不如用同樣的時(shí)間經(jīng)歷錯(cuò)誤與失敗，所學(xué)的東西更多、更深刻；別人的成功經(jīng)歷很難成為我們的財(cái)富，但別人的失敗過(guò)程卻是！”
　　男子離開(kāi)座位，做出轉(zhuǎn)身出門(mén)的樣子，又忽然回過(guò)頭：“這10年經(jīng)歷的12家公司，培養(yǎng)、鍛煉了我對(duì)人、對(duì)事、對(duì)未來(lái)的敏銳洞察力，舉個(gè)小例子吧——真正的考官，不是您，而是這位倒茶的老人……”
　　在場(chǎng)所有人都感到驚愕，目光轉(zhuǎn)而注視著倒茶的老頭。那老頭詫異之際，很快恢復(fù)了鎮(zhèn)靜，隨后笑了：“很好！你被錄取了，因?yàn)槲蚁胫?mdash;—你是如何知道這一切的？”
　　老頭的言語(yǔ)表明他確實(shí)是這家大公司的老板。這次輪到這位考生笑了。
　　我曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，一個(gè)人的能力是一種不能用編程來(lái)表現(xiàn)的東西，因而是學(xué)不到的。世事洞明皆學(xué)問(wèn)，人情練達(dá)即文章。這個(gè)考生能夠從倒茶水的老頭的眼神、氣度、舉止等，看出他是這個(gè)企業(yè)的老板，說(shuō)明他是一個(gè)觀察力很強(qiáng)的人。這種洞燭入微的功夫不是一朝一夕能夠練就的，而需要長(zhǎng)期的積累，在注重對(duì)一個(gè)細(xì)節(jié)的觀察中不斷地訓(xùn)練和提高。成功者的共同特點(diǎn)，就是能做小事情，能夠抓住生活中的一些細(xì)節(jié)。不論什么事，實(shí)際上都是由一些細(xì)節(jié)組成的。
　　一心渴望偉大、追求偉大，偉大卻了無(wú)蹤影；甘于平淡，認(rèn)真做好每個(gè)細(xì)節(jié)，偉大卻不期而至。這就是細(xì)節(jié)的魅力，是水到渠成后的驚喜。
　　作為企業(yè),在用人方面，不能光憑其嘴上講的，紙上寫(xiě)的，而應(yīng)多考察其生活中工作上的細(xì)節(jié)，而這些細(xì)節(jié)又不是科技尖端領(lǐng)域，是極其簡(jiǎn)單的極其容易的事情。對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)而言，不能以學(xué)歷、職稱(chēng)、相貌等表面現(xiàn)象來(lái)選擇人才，要更多地注重人才的能力。我在給許多家企業(yè)作咨詢顧問(wèn)時(shí)，在選拔人才中總結(jié)了如下一些要注意的細(xì)節(jié)：
簡(jiǎn)歷并不能表示應(yīng)聘者的能力，你要了解應(yīng)聘者的缺點(diǎn)在哪里？
　學(xué)歷與工作經(jīng)歷哪個(gè)對(duì)你企業(yè)更重要？
求職者有沒(méi)有個(gè)性特征？他（她）的個(gè)性特征表現(xiàn)在哪個(gè)方面？他（她）有無(wú)合作精神？是不是個(gè)偏激的人？
企業(yè)是不是給應(yīng)聘者許下了過(guò)高的承諾？讓?xiě)?yīng)聘者對(duì)公司的期望值太高。
　招聘人員是否給應(yīng)聘人員更多的表現(xiàn)機(jī)會(huì)？雙方的交流是否充分？
　招聘人員對(duì)自己的形象是否足夠注意？是否有足夠好的口才？足夠清楚的招聘風(fēng)格？
　　○教授的測(cè)試題
　　有位醫(yī)學(xué)院的教授，在上課的第一天對(duì)他的學(xué)生說(shuō)：“當(dāng)醫(yī)生，最要緊的就是膽大心細(xì)！”說(shuō)完，便將一只手指伸進(jìn)桌子上一只盛滿尿液的杯子里，接著再把手指放進(jìn)自己的嘴中，隨后教授將那只杯子遞給學(xué)生，讓這些學(xué)生學(xué)著他的樣子做?？粗總€(gè)學(xué)生都把手指探入杯中，然后再塞進(jìn)嘴里，忍著嘔吐的狼狽樣子，他微微笑了笑說(shuō)：“不錯(cuò)，不錯(cuò)，你們每個(gè)人都?jí)蚰懘蟮摹?rdquo;緊接著教授又難過(guò)起來(lái)：“只可惜你們看得不夠心細(xì)，沒(méi)有注意我探入尿杯的是食指，放進(jìn)嘴里的卻是中指啊！”
　　教授這樣做的本意是教育學(xué)生在科研與工作中都要注意細(xì)節(jié)。相信嘗過(guò)尿液的學(xué)生應(yīng)該終生能夠記住這次“教訓(xùn)”。
　　注意細(xì)節(jié)其實(shí)是一種功夫，這種功夫是靠日積月累培養(yǎng)出來(lái)的。談到日積月累，就不能不涉及到習(xí)慣，因?yàn)槿说男袨榈?5%都是受習(xí)慣影響的，在習(xí)慣中積累功夫，培養(yǎng)素質(zhì)。愛(ài)因斯坦曾說(shuō)過(guò)這樣一句有意思的話：“如果人們已經(jīng)忘記了他們?cè)趯W(xué)校里所學(xué)的一切，那么所留下的就是教育。”也就是說(shuō)“忘不掉的是真正的素質(zhì)”。而習(xí)慣正是忘不掉的最重要的素質(zhì)之一。
　　海爾總裁張瑞敏說(shuō)：什么是不簡(jiǎn)單？把每一件簡(jiǎn)單的事做好就是不簡(jiǎn)單；什么是不平凡？能把每一件平凡的事做好就是不平凡。在海爾廠區(qū)上下班時(shí)工人走路全部靠右邊走，沒(méi)有其他企業(yè)員工潮進(jìn)潮出的現(xiàn)象，完全按交通規(guī)則，這就是不簡(jiǎn)單。難嗎？不難，行人靠右走這是小學(xué)生都懂的規(guī)則，可很多企業(yè)沒(méi)做到，海爾卻做到了。這就是素質(zhì)，海爾人的素質(zhì)，在小小的走路這一細(xì)節(jié)上就體現(xiàn)出來(lái)了！
　　如果沒(méi)有良好習(xí)慣為基礎(chǔ)，任何理想的大廈都難以建立起來(lái)。而習(xí)慣恰恰是由日常生活中的一點(diǎn)一滴的細(xì)微之處的不斷積累所形成的。所以，中國(guó)古人說(shuō)的好：勿以善小而不為，勿以惡小而為之。從更深刻的意義上講，習(xí)慣是人生之基，而基礎(chǔ)水平?jīng)Q定人的發(fā)展水平。大量事實(shí)證明，習(xí)慣如何常?？梢詻Q定一個(gè)人的成敗，也可能導(dǎo)致事業(yè)的成敗。俄羅斯教育家烏申斯基(1824-1870)說(shuō)：“良好的習(xí)慣是人在其思維習(xí)慣中所存放的道德資本，這個(gè)資本會(huì)不斷增長(zhǎng)，一個(gè)人畢生可以享受它的‘利息’。”另一方面，“壞習(xí)慣在同樣的程度上就是一筆道德上未償清的債務(wù)，這種債務(wù)能以其不斷增長(zhǎng)的利息折磨人，使他最好的創(chuàng)舉失敗，并把他引到道德破產(chǎn)的地步……”。
　　要把重視細(xì)節(jié)、將小事做細(xì)培養(yǎng)成一種習(xí)慣。通過(guò)長(zhǎng)期積累，自然會(huì)使你在所做的工作中有大的提高。如果只圖一時(shí)，而不顧長(zhǎng)遠(yuǎn)，自然起不到這樣的效果。就像毛澤東所說(shuō)的：“一個(gè)人做一件好事并不難，難的是一輩子做好事。”不在一時(shí)，而在一世，在每一個(gè)細(xì)節(jié)上把事情做好是相當(dāng)難的。
所以，成功是一個(gè)日積月累、持續(xù)不斷的過(guò)程，任何希圖僥幸、立時(shí)有成的想法都注定要失敗的。中華武術(shù)中的“功夫”，就是基本動(dòng)作天天做，本身就有日積月累的含義。


3.加加林成為太空第一人的秘密

　　——細(xì)節(jié)表現(xiàn)修養(yǎng)細(xì)節(jié)總是容易為人所忽視的，所以往往最能反映一個(gè)人的真實(shí)狀態(tài)，因而也最能表現(xiàn)一個(gè)人的修養(yǎng)。正因?yàn)槿绱?，透過(guò)小事看人，日漸成為衡量、評(píng)價(jià)一個(gè)人的最重要的方式之一。現(xiàn)在，有些用人單位在招聘時(shí)，還專(zhuān)門(mén)針對(duì)細(xì)節(jié)下些功夫，設(shè)計(jì)些細(xì)節(jié)方面的試題，通過(guò)細(xì)節(jié)來(lái)觀察應(yīng)聘者；有的用人單位甚至通過(guò)“吃相”、“筆跡”等細(xì)微小事來(lái)決定用人與否。
　　○地毯上的紙團(tuán)
　　有一個(gè)流傳很廣的關(guān)于應(yīng)聘的故事：
　　有家招聘高級(jí)管理人才的公司，對(duì)一群應(yīng)聘者進(jìn)行復(fù)試。盡管應(yīng)聘者都很自信地回答了考官們的簡(jiǎn)單提問(wèn)，可結(jié)果卻都未被錄用，只得怏怏離去。這時(shí)，有一位應(yīng)聘者，走進(jìn)房門(mén)后，看到了地毯上有一個(gè)紙團(tuán)。地毯很干凈，那個(gè)紙團(tuán)顯得很不協(xié)調(diào)。這位應(yīng)聘者彎腰撿起了紙團(tuán)，準(zhǔn)備將它扔到紙簍里。這時(shí)考官發(fā)話了：“您好，朋友，請(qǐng)看看您撿起的紙團(tuán)吧！”這位應(yīng)聘者遲疑地打開(kāi)紙團(tuán)，只見(jiàn)上面寫(xiě)著：“熱忱歡迎您到我們公司任職。”幾年以后，這位撿紙團(tuán)的應(yīng)聘者成了這家著名大公司的總裁。
　　這道顯然是專(zhuān)門(mén)用來(lái)考察求職者細(xì)節(jié)的試題，使得一些志在必得的應(yīng)聘者紛紛鎩羽而歸。在這里，一個(gè)不經(jīng)意的細(xì)節(jié)就決定了面試的成敗。
　　對(duì)于求職者來(lái)說(shuō)，展現(xiàn)完美的自我，是需要靠細(xì)節(jié)來(lái)體現(xiàn)的，所以，時(shí)時(shí)處處勿忘細(xì)節(jié)自然是渴望成功的人必須要注意的。
　　○記住學(xué)生名字的應(yīng)聘者
　　某學(xué)校招聘教師，要通過(guò)試講從幾名應(yīng)聘者中選出一名。幾位應(yīng)試者都做了精心的準(zhǔn)備。因?yàn)樾７揭谧詈笠魂P(guān)試講中只選擇一個(gè)。
　　鈴聲響了，一個(gè)個(gè)試講者分別微笑著走上講臺(tái)。師生互相致意后，開(kāi)始講課。導(dǎo)入新課、講授正文、總結(jié)概括、復(fù)習(xí)鞏固……各項(xiàng)工作進(jìn)行得還算順利。為了避免滿堂灌，有一個(gè)試講者也效法前面幾位試講者的做法，設(shè)計(jì)了幾次并不高明的課堂提問(wèn)，但效果一般。下課時(shí)，比較自己與前幾名試講者的效果，這名試講者估計(jì)自己會(huì)輸。
　　誰(shuí)知，第二天他即接到被錄取的通知。驚喜之余，他問(wèn)校長(zhǎng)為什么選中了他。“說(shuō)實(shí)話，論那節(jié)課的精彩程度，你還稍遜一籌。”校長(zhǎng)微笑著說(shuō)：“不過(guò)，在課堂提問(wèn)時(shí)，你叫的是學(xué)生的名字，而他們卻叫學(xué)號(hào)或用手指。試想，我們?cè)跄茕浻靡粋€(gè)不愿去了解和尊重學(xué)生的教師呢？”
　　叫學(xué)生的名字而不是學(xué)號(hào)或用手指，事情雖小，卻反映了講課者對(duì)學(xué)生的的尊重，體現(xiàn)了一片愛(ài)心。同時(shí)，對(duì)于應(yīng)試者來(lái)說(shuō)，記住學(xué)生的名字，也是一種應(yīng)試準(zhǔn)備，而且是更精細(xì)的準(zhǔn)備。正是這種細(xì)節(jié)上的準(zhǔn)備，使他與其他應(yīng)試者區(qū)別開(kāi)來(lái)。
　　○第一位進(jìn)入太空飛船的加加林
　　1961年4月12日，前蘇聯(lián)宇航員加加林乘坐4.75噸重的“東方l號(hào)”航天飛船進(jìn)入太空邀游了89分鐘，成為世界上第一位進(jìn)入太空的宇航員。他為什么能夠從20多名宇航員中脫穎而出？
　　原來(lái)，在確定人選前一個(gè)星期，航天飛船的主設(shè)計(jì)師羅廖夫發(fā)現(xiàn)，在進(jìn)入飛船前，只有加加林一個(gè)人脫下鞋子，只穿襪子進(jìn)入座艙。就是這個(gè)細(xì)小的舉動(dòng)一下子贏得了羅廖夫的好感，他感到這個(gè)27歲的青年既懂規(guī)矩，又如此珍愛(ài)他為之傾注心血的飛船，于是決定讓加加林執(zhí)行人類(lèi)首次太空飛行的神圣使命。加加林通過(guò)一個(gè)不經(jīng)意的細(xì)節(jié)，表現(xiàn)了他珍愛(ài)他人勞動(dòng)成果的修養(yǎng)和素質(zhì)，也使他成為遨游太空的第一人。
　　我也看到過(guò)一個(gè)相反的例子：北京某外資企業(yè)招工，報(bào)酬豐厚，要求嚴(yán)格。一些高學(xué)歷的年輕人過(guò)五關(guān)斬六將，幾乎就要如愿以償了。最后一關(guān)是總經(jīng)理面試。在到了面試時(shí)間之后，總經(jīng)理突然說(shuō)：“我有點(diǎn)急事，請(qǐng)等我10分鐘。”總經(jīng)理走后，躊躇滿志的年輕人們圍住了老板的大辦公桌，你翻看文件，我看來(lái)信，沒(méi)一人閑著。10分鐘后，總經(jīng)理回來(lái)了，宣布說(shuō)：“面試已經(jīng)結(jié)束，很遺憾，你們都沒(méi)有被錄取。”年輕人驚惑不已：“面試還沒(méi)開(kāi)始呢!”總經(jīng)理說(shuō)：“我不在期間，你們的表現(xiàn)就是面試。本公司不能錄取隨便翻閱領(lǐng)導(dǎo)人文件的人。”年輕人全傻了。
　　細(xì)節(jié)最能反映出一個(gè)人的修養(yǎng)。加加林脫襪子的舉動(dòng)，體現(xiàn)了他對(duì)別人勞動(dòng)成果的尊重；而未經(jīng)允許即翻看經(jīng)理文件的年輕人，甚至缺乏基本的禮貌。
細(xì)節(jié)的成功看似偶然，實(shí)則孕育著成功的必然。就像浪花顯示了大海的美麗，但必須依托于大海而不能獨(dú)立存在一樣。
小事成就大事，細(xì)節(jié)成就完美。——戴維•帕卡德（惠普創(chuàng)始人）

4.GE的莎士比亞考題

　　——細(xì)節(jié)體現(xiàn)藝術(shù)
　　如果說(shuō)管理的一般法則是科學(xué)，那么在管理中細(xì)節(jié)就是藝術(shù)。不少人可能有體會(huì)：談及企業(yè)管理方面的事，印象最深的往往不是那些深?yuàn)W的管理學(xué)理論、管理的一般法則，而是由一個(gè)個(gè)管理細(xì)節(jié)突顯出來(lái)的鮮活的事例。
　　易趣CEO譚海音曾說(shuō)：管理一半是科學(xué)，一半是藝術(shù)。她說(shuō)，在學(xué)校里學(xué)的不是生搬硬套的管理模式，而是一種思考方法?？梢哉f(shuō)，成功的企業(yè)家可以不是管理方面的理論家，卻必須是管理方面的藝術(shù)家。他們深諳“細(xì)節(jié)管理”的奧秘，處理問(wèn)題于細(xì)微處見(jiàn)功夫，長(zhǎng)于在管理學(xué)一般理論與本企業(yè)實(shí)際的結(jié)合上做出一篇篇堪稱(chēng)藝術(shù)品的文章來(lái)。
　　眾所周知，通用電氣公司前總裁韋爾奇是企業(yè)管理界的大師，被譽(yù)為“世界經(jīng)理人的經(jīng)理人”。那年，在得知他正著手寫(xiě)一本商業(yè)管理著作時(shí)，書(shū)名尚未確定，即被時(shí)代華納下屬的“時(shí)代華納貿(mào)易出版公司”以710萬(wàn)美元的天價(jià)買(mǎi)下了該書(shū)在北美的發(fā)行權(quán)。幾乎可以斷定，多數(shù)讀了這本部書(shū)以及了解這位傳奇式英雄的人，認(rèn)為他在管理學(xué)基礎(chǔ)理論上并無(wú)震聾發(fā)聵的東西。人們津津樂(lè)道的是他作為GE公司總裁在長(zhǎng)達(dá)20年的管理實(shí)踐中所體現(xiàn)的一些管理細(xì)節(jié)，包括：手寫(xiě)“便條”并親自封好后給基層經(jīng)理人甚至普通員工；能叫出1000多位通用電氣管理人員的名字；親自接見(jiàn)所有申請(qǐng)擔(dān)任通用電氣500個(gè)高級(jí)職位的人員等。在世界最令人欽佩的大公司中，很少有哪家公司的老板能做到這樣。正是這些一個(gè)又一個(gè)的細(xì)節(jié)，造就了這位管理大師的管理藝術(shù)。
　　再比如，經(jīng)理人員晉升應(yīng)當(dāng)通過(guò)考試這道程序，這是企業(yè)管理的常規(guī)，但每一家企業(yè)出什么樣的考題，就是細(xì)節(jié)問(wèn)題了。人們可能難以想到，通用電氣公司出的考試題，既非來(lái)自經(jīng)濟(jì)學(xué)典籍，也不是來(lái)自經(jīng)營(yíng)理論專(zhuān)著，而是把文學(xué)家莎士比亞搬出來(lái)，要那些競(jìng)爭(zhēng)高級(jí)職位的經(jīng)理人就莎士比亞的一部作品寫(xiě)篇“讀后感”！
　　品出其中真味的人會(huì)發(fā)現(xiàn)，這個(gè)考題大有深意。該題考察的是管理人員的心理素質(zhì)，包括體察社會(huì)心理的能力。在出題者看來(lái)，作為企業(yè)的高級(jí)管理人員，如果連一部世人皆知的文學(xué)作品中的人物心理都不得而知，又怎樣去理解和面對(duì)公司內(nèi)部成千上萬(wàn)的雇員的心理呢？如果理解不了雇員的心理，又何談“以人為本”的管理呢？我們知道，當(dāng)代管理學(xué)特別強(qiáng)調(diào)的便是“以人為本”，韋爾奇本人正是一位實(shí)踐“以人為本”理念的管理大師。他的名言是：“我們所能做的是把賭注押在我們所選擇的人身上。因此，我的全部工作就是選擇適當(dāng)?shù)娜恕?rdquo;
　　在這里，莎士比亞的文學(xué)藝術(shù)與企業(yè)管理找到某種契合點(diǎn)。
　　其實(shí)，細(xì)節(jié)與藝術(shù)的關(guān)系早已不是什么新話題。還在1941年，著名文藝批評(píng)家蘭色姆就提出，使文學(xué)成為文學(xué)的東西不在于文學(xué)作品的框架結(jié)構(gòu)、中心邏輯，而在于作品的細(xì)節(jié)描寫(xiě)，只有細(xì)節(jié)才屬于藝術(shù)，也只有細(xì)節(jié)的表現(xiàn)力最強(qiáng)。相比之下，作為作品中心邏輯的框架結(jié)構(gòu)反倒是非藝術(shù)的。
　　聯(lián)系到企業(yè)管理，細(xì)節(jié)的寶貴價(jià)值更在于，它是創(chuàng)造性的，獨(dú)一無(wú)二的，無(wú)法重復(fù)的。按蘭色姆的說(shuō)法，細(xì)節(jié)描寫(xiě)不要說(shuō)重復(fù)，連“轉(zhuǎn)述”都不行，能夠轉(zhuǎn)述的只能是邏輯的東西，理論的東西。
　　美國(guó)學(xué)者戴維•科利斯在《創(chuàng)建公司優(yōu)勢(shì)》一文中稱(chēng)，任何一種戰(zhàn)略，即使其成就再輝煌，也不可能對(duì)所有的公司產(chǎn)生實(shí)效。那是因?yàn)槊總€(gè)公司都有不同的起點(diǎn)，都在不同的背景下運(yùn)作，都有基本不同的資源類(lèi)型。因此，并不存在一種能適用于所有跨行業(yè)公司的最佳的解決方法。所謂“在商場(chǎng)上，每一筆生意都是獨(dú)一無(wú)二的”，成功的關(guān)鍵在于企業(yè)家針對(duì)具體環(huán)境處置問(wèn)題的原創(chuàng)性和想像力，而原創(chuàng)性、想像力無(wú)疑是這個(gè)時(shí)代最稀缺、最寶貴的東西，它體現(xiàn)著一個(gè)人的經(jīng)歷、知識(shí)和整體人格。在這層意義上可以說(shuō)，就像藝術(shù)品一樣，企業(yè)家是不可能成批生產(chǎn)的。例如，豐田公司30%的汽車(chē)是在世界上25個(gè)國(guó)家和地區(qū)制造的，但是那些地方的經(jīng)營(yíng)無(wú)一比得上在日本本土的經(jīng)營(yíng)。麻省理工學(xué)院的庫(kù)蘇馬諾說(shuō)：“甚至豐田自己也不能在豐田汽車(chē)城外創(chuàng)造同樣的效率。他們的系統(tǒng)龐大而獨(dú)特，別人難以照搬。豐田設(shè)在美國(guó)的工廠是北美最好的，但它們裝配一輛汽車(chē)的時(shí)間仍然比國(guó)內(nèi)的工廠要多30%到50%。”
　　的確，企業(yè)管理最忌諱的是大而化之，精于細(xì)微才能真正提高管理水準(zhǔn)，所以企業(yè)管理應(yīng)該像王永慶所說(shuō)的那樣，不能只重視“面”和“線”，而忽視了“點(diǎn)”；應(yīng)該重視“點(diǎn)”，“點(diǎn)”真正完善了，“線”和“面”就簡(jiǎn)單了。各事物的基本問(wèn)題還是在“點(diǎn)”上，而“點(diǎn)”的改善是無(wú)止境的，如何畫(huà)好“點(diǎn)”，則體現(xiàn)了藝術(shù)。
　　同時(shí)，我們也應(yīng)該把平時(shí)工作態(tài)度提升到藝術(shù)的高度，這會(huì)讓我們更加注重對(duì)于細(xì)節(jié)的
追求。每個(gè)人都要用搞藝術(shù)的態(tài)度來(lái)開(kāi)展工作，要把自己所做的工作看成一件藝術(shù)品，對(duì)自己的工作精雕細(xì)刻，追求細(xì)節(jié)。只有這樣，你的工作才是一件優(yōu)秀的藝術(shù)品，也才能經(jīng)得起人們細(xì)心觀賞、品味。
　　推而廣之，精品工程就是追求細(xì)節(jié)完美的藝術(shù)過(guò)程。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，只有對(duì)細(xì)節(jié)不懈地追求，才能拿出令顧客滿意的產(chǎn)品和服務(wù)；對(duì)于個(gè)人來(lái)說(shuō)，也才能拿出最好的成果給自己和公司一個(gè)交代。
只要意識(shí)到藝術(shù)體現(xiàn)在細(xì)節(jié)中，我們就能從內(nèi)心深處持之以恒地把注重細(xì)節(jié)在各項(xiàng)工作中貫徹下去。這是造就一切精品的基礎(chǔ)。
細(xì)節(jié)體現(xiàn)藝術(shù)，也只有細(xì)節(jié)的表現(xiàn)力最強(qiáng)。

5.一把椅子的問(wèn)候
　
　——細(xì)節(jié)隱藏機(jī)會(huì)
　　○夏路列公司的試衣室
　　日本的夏路列公司是一家生產(chǎn)內(nèi)衣的公司，設(shè)在神戶中央?yún)^(qū)港島時(shí)裝街，在20世紀(jì)80年代初創(chuàng)時(shí)，連經(jīng)理在內(nèi)僅有3個(gè)人。
　　當(dāng)時(shí)，在日本各百貨商店和服裝鋪都設(shè)有試衣室，但試穿內(nèi)衣先要脫外衣，如果試一件不合身接著再試時(shí)，是一件很麻煩的事情，而且多少有些尷尬。
　　夏路列公司經(jīng)理注意到了這個(gè)細(xì)節(jié)，就想：如果能在自己家里邀集三五位鄰居或女友，一起挑選公司送來(lái)的內(nèi)衣，有中意的式樣當(dāng)場(chǎng)試穿，這種場(chǎng)合氣氛親切，最適宜婦女購(gòu)買(mǎi)內(nèi)衣。于是便決定采取這種方式來(lái)銷(xiāo)售內(nèi)衣，并配合這種銷(xiāo)售方式做出了一些規(guī)定：凡是在家庭聯(lián)歡會(huì)上一次購(gòu)買(mǎi)1萬(wàn)日元以上的顧客，就能獲得該公司“會(huì)員”資格，今后購(gòu)買(mǎi)內(nèi)衣可享受七五折的優(yōu)惠；會(huì)員如在3個(gè)月內(nèi)發(fā)起家庭聯(lián)歡會(huì)20次以上，銷(xiāo)售金額超過(guò)40萬(wàn)日元，就能成為本公司的特約店，可享受6折優(yōu)惠。如果在6個(gè)月內(nèi)舉辦家庭聯(lián)歡會(huì)40次以上，銷(xiāo)售金額超過(guò)300萬(wàn)日元，就能成為本公司的代理店，享受零售價(jià)一半的批購(gòu)優(yōu)惠。
　　采取這種銷(xiāo)售方式以后，夏路列公司獲得了迅速的發(fā)展。十年以后，夏路列公司擁有員工200多名，代理店約800家，特約店2萬(wàn)多家，會(huì)員135萬(wàn)名，而且會(huì)員還以每月2萬(wàn)名的速度劇增，年銷(xiāo)售額達(dá)200億日元以上，成為日本內(nèi)衣業(yè)的后起之秀，被輿論界稱(chēng)為“席卷內(nèi)衣業(yè)的一股旋風(fēng)”。
　　買(mǎi)衣試穿是一個(gè)不起眼的小事，但夏路列公司的老板卻從中發(fā)現(xiàn)了機(jī)會(huì)，并以此為契機(jī)，進(jìn)行創(chuàng)新，采取了新的銷(xiāo)售方式，結(jié)果大獲成功。
　　○一把椅子的問(wèn)候
　　一個(gè)陰云密布的午后，由于瞬間的傾盆大雨，行人們紛紛進(jìn)入就近的店鋪躲雨。一位老婦也蹣跚地走進(jìn)費(fèi)城百貨商店避雨。面對(duì)她略顯狼狽的姿容和簡(jiǎn)樸的妝束，所有的售貨員都對(duì)她心不在焉，視而不見(jiàn)。
　　這時(shí)，一個(gè)年輕人誠(chéng)懇地走過(guò)來(lái)對(duì)她說(shuō)：“夫人，我能為您做點(diǎn)什么嗎？”老婦人莞爾一笑：“不用了，我在這兒躲會(huì)兒雨，馬上就走。”老婦人隨即又心神不定了，不買(mǎi)人家的東西，卻借用人家的屋檐躲雨，似乎不近情理，于是，她開(kāi)始在百貨店里轉(zhuǎn)起來(lái)，哪怕買(mǎi)個(gè)頭發(fā)上的小飾物呢，也算給自己的躲雨找個(gè)心安理得的理由。
　　正當(dāng)她猶豫徘徊時(shí)，那個(gè)小伙子又走過(guò)來(lái)說(shuō)：“夫人，您不必為難，我給您搬了一把椅子，放在門(mén)口，您坐著休息就是了。”兩個(gè)小時(shí)后，雨過(guò)天晴，老婦人向那個(gè)年輕人道謝，并向他要了張名片，就顫巍巍地走出了商店。
　　幾個(gè)月后，費(fèi)城百貨公司的總經(jīng)理詹姆斯收到一封信，信中要求將這位年輕人派往蘇格蘭收取一份裝潢整個(gè)城堡的訂單，并讓他承包自己家族所屬的幾個(gè)大公司下一季度辦公用品的采購(gòu)訂單。詹姆斯驚喜不已，匆匆一算，這一封信所帶來(lái)的利益，相當(dāng)于他們公司兩年的利潤(rùn)總和！
　　他在迅速與寫(xiě)信人取得聯(lián)系后，方才知道，這封信出自一位老婦人之手，而這位老婦人正是美國(guó)億萬(wàn)富翁“鋼鐵大王”卡內(nèi)基的母親。
　　詹姆斯馬上把這位叫菲利的年輕人，推薦到公司董事會(huì)上。毫無(wú)疑問(wèn)，當(dāng)菲利打起行裝飛往蘇格蘭時(shí)，他已經(jīng)成為這家百貨公司的合伙人了。那年，菲利22歲。
　　隨后的幾年中，菲利以他一貫的忠實(shí)和誠(chéng)懇，成為“鋼鐵大王”卡內(nèi)基的左膀右臂，事業(yè)扶搖直上、飛黃騰達(dá)，成為美國(guó)鋼鐵行業(yè)僅次于卡內(nèi)基的富可敵國(guó)的重量級(jí)人物。
　　菲利只用了一把椅子，就輕易地與“鋼鐵大王”卡內(nèi)基攀親附緣、齊肩并舉，從此走上了讓人夢(mèng)寐以求的成功之路。這真是“莫以善小而不為”。
　　○“三碗茶”成就一代名將
　　日本歷史上的名將石田三成未成名之前在觀音寺謀生。有一天，幕府將軍豐臣秀吉口渴到寺中求茶，石田熱情地接待了他。在倒茶時(shí)，石田奉上的第一杯茶是大碗的溫茶；第二杯是中碗稍熱的茶；當(dāng)豐臣秀吉要第三杯時(shí)，他卻奉上一小碗熱茶。
豐臣秀吉不解其意，石田解釋說(shuō)：這第一杯大碗溫茶是為解渴的，所以溫度要適當(dāng)，量也要大；第二杯用中碗的熱茶，是因?yàn)橐呀?jīng)喝了一大碗不會(huì)太渴了，稍帶有品茗之意，所以溫度要稍熱，量也要小些；第三杯，則不為解渴，純粹是為了品茗，所以要奉上小碗的熱茶。
豐臣被石田的體貼入微深深打動(dòng)，于是將其選在自己幕下，使得石田成為一代名將。
菲利和石田的故事告訴我們：機(jī)會(huì)隱藏在細(xì)節(jié)之中。當(dāng)然，你做好了這些細(xì)節(jié)，未必能夠遇到如此平步青云的機(jī)會(huì)；但如果你不做，你就永遠(yuǎn)也不會(huì)有這樣的機(jī)會(huì)。



6.機(jī)器停著也能賺錢(qián)

　　——細(xì)節(jié)凝結(jié)效率
　　學(xué)習(xí)管理學(xué)的人都知道，現(xiàn)代標(biāo)準(zhǔn)化的大生產(chǎn)管理是從泰勒制開(kāi)始的。泰勒管理的最大特點(diǎn)，就是將細(xì)節(jié)標(biāo)準(zhǔn)化，即對(duì)人每一個(gè)動(dòng)作都進(jìn)行精確的測(cè)算，在找到最大化地發(fā)揮動(dòng)作的效益之后，就將這一動(dòng)作作為標(biāo)準(zhǔn)確定下來(lái)，讓員工按此標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。這種做法的客觀效果就是，實(shí)現(xiàn)效益的最大化。在這里，細(xì)節(jié)成為效率的基礎(chǔ)和前提。
　　○豐田公司的零庫(kù)存是怎么來(lái)的
　　豐田汽車(chē)公司是世界汽車(chē)業(yè)巨頭之一，也是世界上利潤(rùn)最高的企業(yè)之一。它創(chuàng)造出了一種獨(dú)特的生產(chǎn)模式，被稱(chēng)為“豐田生產(chǎn)方式”。這種生產(chǎn)方式，簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是基于杜絕浪費(fèi)的思想，追求科學(xué)合理的制造方法而創(chuàng)造出來(lái)的一種生產(chǎn)方式。
　　杜絕浪費(fèi)，這對(duì)于每一個(gè)企業(yè)都是涉及到提高效率增加利潤(rùn)的大事，但恐怕任何一家企業(yè)都比不上豐田公司做得精細(xì)。豐田公司對(duì)浪費(fèi)作了嚴(yán)格區(qū)分，將浪費(fèi)現(xiàn)象分為以下七種：
　　生產(chǎn)過(guò)量的浪費(fèi)；
　　窩工造成的浪費(fèi)；
　　搬運(yùn)上的浪費(fèi)；
　　加工本身的浪費(fèi)；
　　庫(kù)存的浪費(fèi)；
　　操作上的浪費(fèi)；
　　制成次品的浪費(fèi)。
　　拿我們中國(guó)的企業(yè)比一比，有誰(shuí)將浪費(fèi)現(xiàn)象作了這么細(xì)致的化分？正是這種精于細(xì)節(jié)的態(tài)度，使豐田公司認(rèn)為，公司內(nèi)許多制造業(yè)工廠中任何時(shí)刻都可能有85%的工人沒(méi)有在做工作：
　　5%的人看不出是在工作；
　　25%的人正在等待著什么；
　　30%的人可能正在為增加庫(kù)存而工作；
25%的人正在按照低效的標(biāo)準(zhǔn)或方法工作。
　　在這七種浪費(fèi)現(xiàn)象中，我們看看豐田公司是怎樣避免和杜絕庫(kù)存浪費(fèi)的。
　　許多企業(yè)的管理人員都認(rèn)為，庫(kù)存比以前減少一半左右就無(wú)法再減了，但豐田公司就是要將庫(kù)存率降為零。為了達(dá)到這一目的，豐田公司采用了一種“防范體系”。為了建立這種防范體系，豐田公司在細(xì)節(jié)處真正做足了功夫。
　　就以作業(yè)的再分配來(lái)說(shuō)，幾個(gè)人為一組干活，一定會(huì)存在有人“等活”之類(lèi)的窩工現(xiàn)象存在。所以，有人就認(rèn)為，對(duì)作業(yè)進(jìn)行再分配，減少人員以杜絕浪費(fèi)并不難。
　　但實(shí)際情況并非完全如此，多數(shù)浪費(fèi)是隱藏著的，尤其是豐田人稱(chēng)之為“最兇惡敵人”的生產(chǎn)過(guò)量的浪費(fèi)。豐田人意識(shí)到，在推進(jìn)提高效率縮短工時(shí)以及降低庫(kù)存的活動(dòng)中，關(guān)鍵在于設(shè)法消滅這種過(guò)量生產(chǎn)的浪費(fèi)。
　　為了消除這種浪費(fèi)，豐田公司采取了很多措施。拿自動(dòng)化設(shè)備來(lái)說(shuō)，該工序的“標(biāo)準(zhǔn)手頭存活量”規(guī)定是5件，如果現(xiàn)在手頭只剩3件，那么，前一道工序便自動(dòng)開(kāi)始加工，加到5件為止。到了規(guī)定的5件，前一道工序便依次停止生產(chǎn)，制止超出需求量的加工。再拿后一道工序來(lái)說(shuō)，后一道工序的標(biāo)準(zhǔn)手頭存活量是4件，如減少1件，前一道工序便開(kāi)始加工，送到后一道工序。后一道工序一旦達(dá)到規(guī)定的數(shù)量，前一工序便停止加工。
　　像這樣，為了使各道工序經(jīng)常保持標(biāo)準(zhǔn)手頭存活量，各道工序在聯(lián)動(dòng)狀態(tài)下開(kāi)動(dòng)設(shè)備。這種體系就叫作“防范體系”。
　　在必要的時(shí)刻，一件一件地生產(chǎn)所需要的東西，就可以避免生產(chǎn)過(guò)量的浪費(fèi)。但是，這時(shí)必須知道“必要的時(shí)刻”是什么時(shí)候。于是，“單位時(shí)間”的意義就很重要了。
　　“單位時(shí)間”是制造一件產(chǎn)品所需要的時(shí)間，只能從產(chǎn)品的需求量例推出來(lái)。“單位時(shí)間”是用“一天的需求件數(shù)”，除以“一天的可動(dòng)時(shí)間”求出的。“可動(dòng)時(shí)間”是一天內(nèi)機(jī)器可以開(kāi)動(dòng)的時(shí)間。
　　在豐田生產(chǎn)方式中，“開(kāi)動(dòng)率”和“可動(dòng)率”是嚴(yán)格區(qū)分的。所謂開(kāi)動(dòng)率就是，在一天的規(guī)定作業(yè)時(shí)間內(nèi)（假設(shè)為8小時(shí)），有幾小時(shí)使用機(jī)器制造產(chǎn)品的比率。假設(shè)有臺(tái)機(jī)器只使用4小時(shí)，那么這臺(tái)機(jī)器的開(kāi)動(dòng)率就是50%。開(kāi)動(dòng)率這個(gè)名詞是表示為了干活而轉(zhuǎn)動(dòng)的意思，倘若機(jī)器單是處于轉(zhuǎn)動(dòng)狀態(tài)即空轉(zhuǎn)時(shí)間，即使整天開(kāi)動(dòng)，開(kāi)動(dòng)率也是零。豐田公司不用“運(yùn)轉(zhuǎn)率”，而全部使用“開(kāi)動(dòng)率”這個(gè)詞。
　　“可動(dòng)率”是指在想要開(kāi)動(dòng)機(jī)器和設(shè)備時(shí)，機(jī)器能按時(shí)正常轉(zhuǎn)動(dòng)的比率。最理想的可動(dòng)率是保持在100%。為此，必須按期進(jìn)行保養(yǎng)維修，事先排除故障。
　　拿私用汽車(chē)來(lái)說(shuō)，可動(dòng)率是用百分比表示的、自己的汽車(chē)想什么時(shí)候開(kāi)都能順利開(kāi)動(dòng)的狀態(tài)。開(kāi)動(dòng)率則是一天內(nèi)有幾小時(shí)開(kāi)動(dòng)了自己汽車(chē)的比率。誰(shuí)都是在需要的時(shí)候才坐汽車(chē)，所以，100%的開(kāi)動(dòng)率并不是理想的。如果沒(méi)有事整天開(kāi)汽車(chē)閑逛，就是浪費(fèi)汽油，汽車(chē)出故障的可能性也會(huì)增多，這是不合算的。
　　由于汽車(chē)的產(chǎn)量因每月銷(xiāo)售情況不同而有所變動(dòng)，開(kāi)動(dòng)率當(dāng)然也會(huì)隨之而發(fā)生變化。如果銷(xiāo)售情況不佳，開(kāi)動(dòng)率就下降；反之，如果訂貨很多，就要長(zhǎng)時(shí)間加班或倒班，有時(shí)開(kāi)動(dòng)率為100%，有時(shí)甚至?xí)_(dá)120%或130%。因此，不能把開(kāi)動(dòng)率的百分比作為一個(gè)工廠的目標(biāo)。
　　參觀豐田工廠的人可以看到，它和其他工廠一樣，機(jī)器一行一行地排列著。但有的在運(yùn)轉(zhuǎn)，有的運(yùn)沒(méi)有啟動(dòng)，很顯眼。于是有的參觀者疑惑不解：“豐田公司讓機(jī)器這樣停著也賺錢(qián)？”
　　不錯(cuò)，機(jī)器停著也能賺錢(qián)！這是由于豐田汽車(chē)公司創(chuàng)造了這樣的工作方法：必需做的工作要在必要的時(shí)間去做，以避免生產(chǎn)過(guò)量的浪費(fèi)，以避免庫(kù)存的浪費(fèi)。
　　這就是豐田公司的精細(xì)！如果不是在每一個(gè)細(xì)節(jié)上都精益求精，完全不可能達(dá)到這種效果。請(qǐng)大家想一想，對(duì)于一個(gè)年產(chǎn)量340多萬(wàn)輛（這還是經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)而壓縮的產(chǎn)量）日產(chǎn)9000多輛的大公司來(lái)說(shuō)，里面又凝結(jié)了多少瑣細(xì)、艱苦的勞動(dòng)！
　　在生產(chǎn)企業(yè)中，細(xì)節(jié)凝聚了效率，在服務(wù)企業(yè)中也是如此。
　　○垃圾處理有學(xué)問(wèn)
　　飯店每天產(chǎn)生許多垃圾，有的客人或員工也會(huì)將有用之物誤當(dāng)垃圾處理掉，待當(dāng)事人想起來(lái)時(shí)，垃圾已運(yùn)送到飯店垃圾處理場(chǎng)。飯店只好發(fā)動(dòng)員工，在堆成小山似的垃圾堆中左一袋右一袋地翻找，找到為止。
　　這種急客人所急的精神誠(chéng)然可嘉，但飯店付出的人力太大，效率太低，且翻找效果不好。香港四星級(jí)飯店京華國(guó)際酒店垃圾處理的做法就很細(xì)致。
　　這家酒店共有487間客房，每層樓32間，分A、B兩段，由兩個(gè)清掃員負(fù)責(zé)，做完客房后將垃圾集中在一個(gè)垃圾袋中，里面放一條說(shuō)明，如負(fù)責(zé)18樓A段的，紙條上寫(xiě)明18FA。公共區(qū)域服務(wù)員統(tǒng)一將每一樓層的兩袋垃圾裝到一個(gè)大垃圾袋中，再在袋上用防水筆注明是某一樓層。
　　一旦需要翻找，范圍大大縮小，只要找出某樓層某段垃圾即可。
　　小小方法，舉手之勞，源自于管理人員的精心視察；細(xì)微之處，體現(xiàn)出酒店管理的真功夫。
這種對(duì)細(xì)節(jié)的重視，不僅體現(xiàn)了對(duì)顧客的人性化關(guān)懷，而且一旦相關(guān)的事情發(fā)生，這種做法也大大縮短了尋找失物的時(shí)間，因而也大大提高了效率。這是重視細(xì)節(jié)提高效率的明顯例子。
上帝與細(xì)節(jié)同在，同等級(jí)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)在細(xì)節(jié)。

7.喬•吉拉德的生日鮮花

　　——細(xì)節(jié)產(chǎn)生效益
　　○為顧客獻(xiàn)上的生日鮮花
　　我想凡是做營(yíng)銷(xiāo)的人沒(méi)有不知道喬•吉拉德的，他被認(rèn)為是“世界上最偉大的推銷(xiāo)員”。他是如何成功的呢？
　　喬•吉拉德認(rèn)為，賣(mài)汽車(chē)，人品重于商品。一個(gè)成功的汽車(chē)銷(xiāo)售商，肯定有一顆尊重普通人的愛(ài)心。他的愛(ài)心體現(xiàn)在他的每一個(gè)細(xì)小的行為中。
　　有一天，一位中午婦女從對(duì)面的福特汽車(chē)銷(xiāo)售商行，走進(jìn)了吉拉德的汽車(chē)展銷(xiāo)室。
　　她說(shuō)自己很想買(mǎi)一輛白色的福特車(chē)，就像她表姐開(kāi)的那輛，但是福特車(chē)行的經(jīng)銷(xiāo)商讓她過(guò)一個(gè)小時(shí)之后再去，所以先過(guò)這兒來(lái)瞧一瞧。
　　“夫人，歡迎您來(lái)看我的車(chē)。”吉拉德微笑著說(shuō)。
　　婦女興奮地告訴他：“今天是我55歲的生日，想買(mǎi)一輛白色的福特車(chē)送給自己作為生日的禮物。”
　　“夫人，祝您生日快樂(lè)！”吉拉德熱情地祝賀道。隨后，他輕聲地向身邊的助手交待了幾句。
　　吉拉德領(lǐng)著夫人從一輛輛新車(chē)面前慢慢走過(guò)，邊看邊介紹。在來(lái)到一輛雪佛萊車(chē)前時(shí)，他說(shuō)：“夫人，您對(duì)白色情有獨(dú)鐘，瞧這輛雙門(mén)式轎車(chē)，也是白色的。”
　　就在這時(shí)，助手走了進(jìn)來(lái)，把一柬玫瑰花交給了吉拉德。他把這束漂亮的花送給夫人，再次對(duì)她的生日表示祝賀。
　　那位夫人感動(dòng)得熱淚盈眶，非常激動(dòng)地說(shuō)：“先生，太感謝您了，已經(jīng)很久沒(méi)有人給我送過(guò)禮物。剛才那位福特車(chē)的推銷(xiāo)商看到我開(kāi)著一輛舊車(chē)，一定以為我買(mǎi)不起新車(chē)，所以在我提出要看一看車(chē)時(shí)，他就推辭說(shuō)需要出去收一筆錢(qián)，我只好上您這兒來(lái)等他?，F(xiàn)在想一想，也不一定非要買(mǎi)福特車(chē)不可。”
　　后來(lái)，這位婦女就在吉拉德那兒買(mǎi)了一輛白色的雪佛萊轎車(chē)。
　　正是這種許許多多細(xì)小行為，為吉拉德創(chuàng)造了空前的效益，使他的營(yíng)銷(xiāo)取得了輝煌的成功，他被《吉尼斯世界紀(jì)錄大全》譽(yù)為“全世界最偉大的銷(xiāo)售商”，創(chuàng)造了12年推銷(xiāo)13000多輛汽車(chē)的最高紀(jì)錄。有一年，他曾經(jīng)賣(mài)出汽車(chē)1425輛，在同行中傳為美談。
　　○往返都能讓客人看見(jiàn)富士山
　　東京一家貿(mào)易公司有一位小姐專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)為客商購(gòu)買(mǎi)車(chē)票。她常給德國(guó)一家大公司的商務(wù)經(jīng)理購(gòu)買(mǎi)來(lái)往于東京、大坂之間的火車(chē)票。不久，這位經(jīng)理發(fā)現(xiàn)一件趣事，每次去大坂時(shí)，坐位總在右窗口，返回東京時(shí)又總在左窗邊。經(jīng)理詢問(wèn)小姐其中的緣故。小姐笑答到：“車(chē)去大坂時(shí)，富士山在您右邊：返回東京時(shí)，富士山已到了您的左邊。我想外國(guó)人都喜歡富土山的壯麗景色，所以我替您買(mǎi)了不同的車(chē)票。”就是這種不起眼的細(xì)心事，使這位德國(guó)經(jīng)理十分感動(dòng)，促使他把對(duì)這家日本公司的貿(mào)易額由400萬(wàn)馬克提高到1200萬(wàn)馬克。他認(rèn)為，在這樣一個(gè)微不足道的小事上，這家公司的職員都能夠想得這么周到，那么，跟他們做生意還有什么不放心的呢？
　　細(xì)節(jié)既能創(chuàng)造正效益，也會(huì)產(chǎn)生負(fù)效益。一次，國(guó)內(nèi)一位旅客乘坐某航空公司的航班由濟(jì)南飛往北京，連要兩杯水后又請(qǐng)求再來(lái)一杯，還歉意地說(shuō)實(shí)在口渴，服務(wù)小姐的回答讓她大失所望：“我們飛的是短途，儲(chǔ)備的水不足，剩下的還要留著飛上海用呢”！在遭遇了這一“細(xì)節(jié)”之后，那位女士決定今后不再乘坐這家公司的飛機(jī)。
　　我告訴全公司的員工：每一條跑道上都擠滿了參賽選手，每一個(gè)行業(yè)都擠滿了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。如果你任何一個(gè)細(xì)節(jié)做的不好，都有可能把顧客推到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的懷抱中?？梢?jiàn)，任何對(duì)細(xì)節(jié)的忽視，都會(huì)影響企業(yè)的效益。
　　請(qǐng)看下列企業(yè)在細(xì)節(jié)上的功夫：
　　戴爾電腦公司的CMM（軟件能力成熟度模型），軟件開(kāi)發(fā)分為18個(gè)過(guò)程域，52個(gè)目標(biāo)和300多個(gè)關(guān)鍵實(shí)踐，詳細(xì)描述第一步做什么，第二步做什么。
　　麥當(dāng)勞對(duì)原料的標(biāo)準(zhǔn)要求極高，面包不圓和切口不平都不用，奶漿接貨溫度要在攝氏四度以下，高一度就退貨。一片小小的牛肉餅要經(jīng)過(guò)四十多項(xiàng)質(zhì)量控制檢查。任何原料都有保存期，生菜從冷藏庫(kù)拿到配料臺(tái)上只有兩小時(shí)的保鮮期，過(guò)時(shí)就扔掉。生產(chǎn)過(guò)程采用電腦操作和標(biāo)準(zhǔn)操作。制作好的成品和時(shí)間牌一起放到成品保溫槽中，炸薯?xiàng)l超過(guò)7分鐘，漢堡包超過(guò)19分鐘就要毫不吝惜地扔掉。麥當(dāng)勞的作業(yè)手冊(cè)，有560頁(yè)，其中對(duì)如何烤一個(gè)牛肉餅就寫(xiě)了20多頁(yè)，一個(gè)牛肉餅烤出20分鐘內(nèi)沒(méi)有賣(mài)出就扔掉。
海爾生產(chǎn)線的十個(gè)重點(diǎn)工序都有質(zhì)量控制臺(tái)，155個(gè)質(zhì)量控制點(diǎn)都有質(zhì)量跟蹤單，產(chǎn)品從第一道工序到出廠都建立了詳細(xì)檔案。如果全球市場(chǎng)中的1個(gè)消費(fèi)者對(duì)某產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量滿意，會(huì)告訴另外6個(gè)人；如果不滿意，則會(huì)告訴22個(gè)人。——通用系統(tǒng)公司（GeneralSystemCo.）

8.洪承疇衣服上的灰塵

　　——細(xì)節(jié)是一種征兆
　　我們這一代人一直被灌輸這樣一種觀點(diǎn)：看歷史要看大勢(shì)，看形勢(shì)要看主流，看人物要看大節(jié)，并以“只見(jiàn)樹(shù)木，不見(jiàn)森林”這一反面哲學(xué)命題來(lái)不斷強(qiáng)化這種觀念。當(dāng)然，不能說(shuō)這種觀點(diǎn)是錯(cuò)的，但不斷地強(qiáng)化這種觀念，會(huì)導(dǎo)致人們對(duì)具體細(xì)節(jié)的忽視。這也是現(xiàn)代史上理論僵化、教條之類(lèi)的錯(cuò)誤頻繁發(fā)生的原因之一。其實(shí)，正如孟子向梁惠王所設(shè)問(wèn)的：有“能明察秋毫而不見(jiàn)輿薪”的人嗎？不可能！秋天鳥(niǎo)獸身上的細(xì)毛都能看清楚的人，還能看不見(jiàn)一車(chē)柴禾嗎？
　　其實(shí)，我覺(jué)得細(xì)節(jié)比大勢(shì)、主流、大節(jié)更重要。所謂的大勢(shì)、主流、大節(jié)不都要通過(guò)具體的事例、具體的細(xì)節(jié)來(lái)表現(xiàn)嗎？而且小事、細(xì)節(jié)也以其生動(dòng)、直觀、真實(shí)的特點(diǎn)而顯得更鮮活，更具有表現(xiàn)力，而且也可由小見(jiàn)大，見(jiàn)微知著，成為事物發(fā)展變化的一種征兆。
　　○細(xì)節(jié)可以預(yù)見(jiàn)勝負(fù)
　　中日甲午海戰(zhàn)前，日本間諜化裝到北洋軍艦上偵察。當(dāng)時(shí)，北洋海軍的軍艦在噸位、數(shù)量等很多指標(biāo)上都與日本不相上下，可是中國(guó)軍艦的炮塔上居然橫七豎八晾著短褲、襪子。日本間諜就把這一“發(fā)現(xiàn)”寫(xiě)在情報(bào)中，并分析道：這是一支紀(jì)律松弛、管理混亂的軍隊(duì)，不會(huì)有強(qiáng)大的戰(zhàn)斗力。果然，海戰(zhàn)一開(kāi)，北洋海軍慘敗，最終全軍覆沒(méi)，未被摧毀的軍艦也都成了日軍的戰(zhàn)利品。
　　○細(xì)節(jié)可見(jiàn)風(fēng)節(jié)
　　明代朱棣發(fā)動(dòng)靖難之役時(shí)，解縉與胡廣、吳溥、周是修、王艮、胡靖、方孝孺等七位名士相約要為建文皇帝守節(jié)，以標(biāo)千古風(fēng)節(jié)。退下來(lái)后，解縉便悄悄指派家人“瞧瞧胡廣是什么動(dòng)靜”。家人回來(lái)說(shuō)“沒(méi)什么動(dòng)靜，見(jiàn)胡大人問(wèn)‘豬喂了沒(méi)有？’”解縉聽(tīng)了，心里說(shuō)“一豬尚不肯舍，況肯舍生命乎？”于是心安理得地活了下來(lái)。明成祖繼位后，七位要為孝文帝死節(jié)的名士中，方孝孺壯烈而死，周是修被殺，王艮服毒自盡，而胡廣等四位“名士”老老實(shí)實(shí)做了“貳臣”。
　　○細(xì)節(jié)可現(xiàn)操守
　　明朝末年，明朝將領(lǐng)洪承疇，兵敗被清軍俘虜后，不吃不喝不言不動(dòng)，好像真的要寧死不屈一樣。舊友范文程領(lǐng)命去看他，回來(lái)后對(duì)多爾袞說(shuō)：“他肯定不是一個(gè)死節(jié)之臣。我和他閑聊時(shí)，房梁上掉下一點(diǎn)灰絮落在衣服上，他趕忙彈掉了。一件衣服都舍不得，他肯舍掉性命嗎？”果不其然，找了個(gè)美人去勸，洪大人也就順坡下驢，當(dāng)了大清朝的“開(kāi)國(guó)元?jiǎng)?rdquo;。
在以上幾個(gè)例子中，彈落掉在衣服上的灰塵，在軍艦的炮塔上晾衣服以及是否喂豬的回話，都是一些很小的細(xì)節(jié)，但正是這些細(xì)節(jié)反映出了深層次的問(wèn)題，因而成為預(yù)測(cè)事物發(fā)展變化趨勢(shì)的一種征兆。
致廣大而盡精微——《中庸》






































五、偉大源于細(xì)節(jié)的積累
——從小事做起

1.把眼光放在客戶

　　競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手身上（目標(biāo)）可以說(shuō)，企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)最終都是為人服務(wù)的，是使人過(guò)上更美好的生活；人性化是產(chǎn)品和服務(wù)的終極目標(biāo)。但如果這種目標(biāo)不落實(shí)到每一個(gè)細(xì)節(jié)中，那么這是一句空話。在海爾有這樣一句話：“企業(yè)如果在市場(chǎng)上被淘汰出局，并不是被你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手淘汰的，一定是被你的用戶所拋棄。”
　　國(guó)內(nèi)外許多成功企業(yè)的經(jīng)營(yíng)之道，就是無(wú)論企業(yè)規(guī)模有多大，在處理事情時(shí)都像一家小企業(yè)，也即大企業(yè)懂得小經(jīng)營(yíng)，竭盡全力地贏得顧客，因?yàn)楫?dāng)前是以顧客為導(dǎo)向的買(mǎi)方市場(chǎng)。市場(chǎng)沒(méi)有貴賤差別，顧客也沒(méi)有等級(jí)之分。有眼光的經(jīng)營(yíng)者總是將每一位顧客看作“重要顧客”，并提供細(xì)致周到的服務(wù)。
　　有位年輕人到奔馳公司要買(mǎi)一輛轎車(chē)，看完陳列廳里的100多輛各種車(chē)后，竟沒(méi)有一輛中意。他表示想要一輛灰底黑邊的車(chē)。銷(xiāo)售員告訴他，本公司沒(méi)有這種車(chē)。公司的銷(xiāo)售部主任得知情況后十分生氣，他對(duì)銷(xiāo)售員說(shuō)：“像你這樣做生意只能讓公司關(guān)門(mén)歇業(yè)。”銷(xiāo)售部主任設(shè)法找到那個(gè)年輕人，告訴他兩天后來(lái)取車(chē)。兩天后，年輕人看到了他想要的灰底黑邊車(chē)，但還是不滿意，說(shuō)這車(chē)不是他要的規(guī)格。經(jīng)驗(yàn)豐富的銷(xiāo)售部主任耐心地問(wèn)：“先生要什么規(guī)格的，我們一定滿足您的要求。”三天后，年輕人高興地看到他想要的規(guī)格、型號(hào)、式樣的車(chē)?？墒撬囬_(kāi)了一圈后，對(duì)銷(xiāo)售部主任說(shuō)：“要是能給汽車(chē)安裝個(gè)收音機(jī)就好了。”當(dāng)時(shí)，汽車(chē)收音機(jī)剛剛問(wèn)世，大多數(shù)人認(rèn)為汽車(chē)安裝收音機(jī)容易導(dǎo)致交通事故，但銷(xiāo)售部主任猶豫了片刻仍對(duì)年輕人說(shuō)：“先生下午來(lái)可以嗎？”
　　挑剔的年輕人終于從奔馳公司買(mǎi)走了他中意的車(chē)。他感激地對(duì)銷(xiāo)售部主任說(shuō)：“感謝您的周到服務(wù)。我想，有您這種服務(wù)態(tài)度，貴公司肯定會(huì)賺大錢(qián)的。”
　　奔馳之所以成為奔馳，不僅在于其質(zhì)量上的精益求精，也在于其以顧客需要為導(dǎo)向的全心全意的服務(wù)。
　　細(xì)致周到為客戶著想的精神也造就了偉大的建筑師德羅。
　　密斯•凡•德羅是20世紀(jì)世界四位最偉大的建筑師之一，在被要求用一句最概括的話來(lái)描述他成功的原因時(shí)，他只說(shuō)了五個(gè)字“魔鬼在細(xì)節(jié)”。他反復(fù)強(qiáng)調(diào)的是，不管你的建筑設(shè)計(jì)方案如何恢弘大氣，如果對(duì)細(xì)節(jié)的把握不到位，就不能稱(chēng)之為一件好作品。細(xì)節(jié)的準(zhǔn)確、生動(dòng)可以成就一件偉大的作品，細(xì)節(jié)的疏忽會(huì)毀壞一個(gè)宏偉的規(guī)劃。
　　當(dāng)今全美國(guó)最好的戲劇院不少出自德羅之手。他在設(shè)計(jì)每個(gè)劇院時(shí)，都要精確測(cè)算每個(gè)座位與音響、舞臺(tái)之間的距離以及因?yàn)榫嚯x差異而導(dǎo)致不同的聽(tīng)覺(jué)、視覺(jué)感受，計(jì)算出哪些座位可以獲得欣賞歌劇的最佳音響效果，哪些座位最適合欣賞交響樂(lè)，不同位置的座位需要做哪些調(diào)整方可達(dá)到欣賞芭蕾舞的最佳視覺(jué)效果，而且更重要的是，他在設(shè)計(jì)劇院時(shí)要一個(gè)座位一個(gè)座位地去親自測(cè)試和敲打，根據(jù)每個(gè)座位的位置測(cè)定其合適的擺放方向、大小、傾斜度、螺絲釘?shù)奈恢玫鹊?。他這樣細(xì)致周到為顧客考慮的結(jié)果，使他成為一個(gè)偉大的建筑師。
　　中國(guó)的企業(yè)總的說(shuō)來(lái)還缺少重視細(xì)節(jié)的意識(shí)。這是因?yàn)槲覀冮L(zhǎng)期以來(lái)處于物質(zhì)匱乏的狀態(tài)。與此相應(yīng)的是企業(yè)粗放的生產(chǎn)，很容易滿足于差不多的管理，沒(méi)有爭(zhēng)取盡善盡美的意識(shí)。而且在市場(chǎng)發(fā)育的早期，利潤(rùn)空間很大，只要人們膽大、有想法，就可以發(fā)財(cái)，不需要在細(xì)枝末節(jié)上下功夫。但隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、社會(huì)產(chǎn)品的極大豐富和人民生活水平的提高，人們對(duì)生活質(zhì)量的要求越來(lái)越高，對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的要求也越來(lái)越高。這種高要求，落實(shí)到實(shí)踐中就是對(duì)細(xì)節(jié)的完美追求。同時(shí)，面對(duì)WTO帶來(lái)的全球性的競(jìng)爭(zhēng)，粗放式管理再也不能繼續(xù)進(jìn)行下去了。企業(yè)要想成功，一定要不遺余力地重視細(xì)節(jié)的改進(jìn)、改進(jìn)、再改進(jìn)。而細(xì)節(jié)改進(jìn)的方向，就是滿足人們對(duì)生活精致化的要求，一句話，就是人性化的要求。
　　老李夫婦倆下崗后憑著祖輩傳下來(lái)的手藝，干起了宰羊、煮羊肉、賣(mài)羊肉的行當(dāng)，他們?cè)谑袌?chǎng)里租了一個(gè)攤位，春夏賣(mài)白切羊肉，冬春賣(mài)生羊肉。賣(mài)熟羊肉時(shí)，熱情的李嫂總忘不了給客人送上一小包椒鹽；賣(mài)生羊肉時(shí)，她又準(zhǔn)備了一些蘿卜，給每位買(mǎi)肉的客人稱(chēng)好羊肉后隨手放上一、兩個(gè)，以便煮羊肉時(shí)消除膻味。正是這些熱情周到為客人著想的小舉動(dòng)，使他們從眾多的攤位中勝出，生意一直興旺。
　　像老李夫婦一樣，許多經(jīng)營(yíng)者越來(lái)越注重經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的細(xì)節(jié)，依靠某些不顯眼但極富個(gè)性、極能吸引人的細(xì)節(jié)取勝。而許多消費(fèi)者也越來(lái)越被消費(fèi)過(guò)程中的種種細(xì)節(jié)所“俘獲”。于是，“細(xì)節(jié)經(jīng)濟(jì)”也與“注意力經(jīng)濟(jì)”、“眼球經(jīng)濟(jì)”等一樣，越來(lái)越受到人們的關(guān)注。實(shí)際上，一家企業(yè)、一種產(chǎn)品、一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)行為，能吸引消費(fèi)者注意力的往往就是其中與眾不同的細(xì)節(jié)，而不是其“通用部分”。
　　經(jīng)濟(jì)活動(dòng)應(yīng)該以人為本，人性化是產(chǎn)品和服務(wù)的終極目標(biāo)。在這方面應(yīng)該說(shuō)是無(wú)止境的，這使產(chǎn)品和服務(wù)的改進(jìn)也是無(wú)止境的。凡是不愿意改進(jìn)、不愿意在細(xì)節(jié)上努力的企業(yè)，必定被淘汰出局。
我覺(jué)得，在中國(guó)的經(jīng)濟(jì)界，服務(wù)不到位的情況隨處可見(jiàn)。前些日子我去北京，住在一家非常有名的四星級(jí)賓館。早晨我們前去就餐時(shí)，為尋找餐廳就花了很長(zhǎng)時(shí)間，走了很多冤枉路，因?yàn)橥ㄍ蛷d的路上，既沒(méi)有指示牌，也沒(méi)有服務(wù)員給予說(shuō)明。還有，在吃飯的過(guò)程中，我的一個(gè)同伴還沒(méi)有吃完，服務(wù)員就將其中的兩個(gè)盤(pán)子取走。服務(wù)員的神情表明，她并不是因?yàn)樯鷼饣騽e的什么原因，完全是一種無(wú)意識(shí)，就是說(shuō)，她根本沒(méi)有這方面的意識(shí)――對(duì)顧客起碼的禮貌和尊重。我認(rèn)為，存在這種情況的根本原因只有一個(gè)：就是競(jìng)爭(zhēng)還不充分，利潤(rùn)空間還很大。如果在一個(gè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)很充分以及行業(yè)利潤(rùn)基本平均的情況下，這種賓館不可能有生存的空間。
我們的成功表明，我們的競(jìng)爭(zhēng)者的管理層對(duì)下層的介入未能堅(jiān)持下去，他們?nèi)狈?duì)細(xì)節(jié)的深層關(guān)注。——弗雷德•特納（麥當(dāng)勞總裁）

2.魔鬼存在于細(xì)節(jié)之中（決策）

　　有這樣一個(gè)寓言：
　　一群老鼠開(kāi)會(huì)，討論怎樣對(duì)付貓的襲擊。一只被認(rèn)為聰明的老鼠提出，給貓的脖子上掛一個(gè)鈴鐺。這樣，貓行走的時(shí)候，鈴鐺就會(huì)響，聽(tīng)到鈴聲的老鼠不就可以及時(shí)跑掉了嗎？大家都公認(rèn)為這是一個(gè)好主意?？墒?，由誰(shuí)去給貓掛鈴鐺？怎樣才能掛得上呢？這些細(xì)節(jié)問(wèn)題卻無(wú)從解決。于是，“給貓掛鈴鐺”就成了一句鼠輩的空話，人類(lèi)的笑談。
　　“魔鬼存在于細(xì)節(jié)中”，任何一個(gè)戰(zhàn)略決策和規(guī)章法案，都要想到細(xì)節(jié)，重視細(xì)節(jié)。任何對(duì)細(xì)節(jié)的忽視，都可能導(dǎo)致決策失誤。美國(guó)電信決策失誤，導(dǎo)致寬帶網(wǎng)進(jìn)入居民家庭緩慢，就是一個(gè)例子。
　　美國(guó)是全球因特網(wǎng)革命的領(lǐng)導(dǎo)者，但寬帶目前在居民家庭中的普及率并不高。據(jù)統(tǒng)計(jì)，在韓國(guó)，近2/3的家庭擁有寬帶接入，而且寬帶網(wǎng)的平均速度達(dá)到每秒3兆，是絕大多數(shù)美國(guó)寬帶系統(tǒng)的2倍左右；在日本，據(jù)預(yù)測(cè)，有40%左右的家庭在2003年底也將采用寬帶上網(wǎng)，速度可快到每秒12兆。而在美國(guó)，接入寬帶的用戶只有15%，而且寬帶網(wǎng)的速度也比韓國(guó)慢一半，絕大多數(shù)因特網(wǎng)用戶仍在撥號(hào)上網(wǎng)，無(wú)法享受資訊革命帶來(lái)的成果。
　　造成美國(guó)在寬帶上發(fā)展緩慢的原因并不在于基礎(chǔ)設(shè)施不健全。其實(shí)，美國(guó)有80%到90%的人口都已經(jīng)在寬帶接入的覆蓋范圍之內(nèi)，只是寬帶接入?yún)s在即將進(jìn)入用戶的所謂“最后一英里”階段碰到了障礙。這雖有經(jīng)濟(jì)、技術(shù)等方面的因素，更重要的在于決策的失誤。
　　美國(guó)以1996年頒布的新《電信法》為基礎(chǔ)的寬帶政策規(guī)定：美國(guó)各地方電話公司必須將其網(wǎng)路拿出來(lái)供寬帶運(yùn)營(yíng)商共用，意在通過(guò)這樣的管制，鼓勵(lì)DSL（數(shù)位用戶線）等采用電話交換系統(tǒng)參與寬帶業(yè)務(wù)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)，以大大降低“最后一英里”的連接費(fèi)用。然而，這一政策忽視了一些細(xì)節(jié)問(wèn)題，成為阻礙寬帶網(wǎng)入戶的重要原因。
在幾年前，網(wǎng)絡(luò)建設(shè)過(guò)熱，美國(guó)曾出現(xiàn)“跑馬圈地”的寬帶建設(shè)熱潮。出于對(duì)電信容量將迎來(lái)爆炸式增長(zhǎng)的期待，電信業(yè)投資旺
盛，然而寬帶業(yè)務(wù)卻一直未能形成足夠的需求，結(jié)果導(dǎo)致電信能力過(guò)剩。電信業(yè)入不敷出，無(wú)法收回投資，日子很不好過(guò)，世通、環(huán)球電訊等電信巨頭申請(qǐng)破產(chǎn)。
　　受政策上“最后一英里”障礙的限制，大量閑置的寬帶主干網(wǎng)絡(luò)未能接入用戶家庭。因?yàn)榕c窄因特網(wǎng)不同，寬帶入戶需要更多的設(shè)備建設(shè)投資。美國(guó)各地方電話公司出于自身利益考慮，不愿意花錢(qián)鋪設(shè)線路而讓他人坐享其成，而參與競(jìng)爭(zhēng)的寬帶網(wǎng)運(yùn)營(yíng)商因網(wǎng)絡(luò)泡末破滅，本來(lái)就自身難保，無(wú)力投入巨額資金。此外，寬帶政策中的混亂與不統(tǒng)一，也影響著寬帶最大程度地進(jìn)入居民用戶，如對(duì)于以有線電視方式提供寬帶服務(wù)的運(yùn)營(yíng)商，就不要求其與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分享網(wǎng)絡(luò)設(shè)施；而整個(gè)寬帶業(yè)務(wù)行業(yè)與影視娛樂(lè)業(yè)等內(nèi)容供應(yīng)商之間也存在矛盾，互相制約。
　　正是這種決策上的失誤，導(dǎo)致了美國(guó)寬帶業(yè)務(wù)發(fā)展緩慢。
　　事實(shí)表明，越是復(fù)雜的行當(dāng)，政策法規(guī)就越是要求包括細(xì)節(jié)。另外，越是走向法制社會(huì)，包含明確細(xì)節(jié)規(guī)范的法規(guī)政策就越是重要。例如，今年剛頒布實(shí)施的《物業(yè)管理?xiàng)l例》，本來(lái)是要維護(hù)業(yè)主利益的，但是由于在法規(guī)中對(duì)一些細(xì)節(jié)注意得不夠，使得該條例執(zhí)行起來(lái)幾乎成為不可能，導(dǎo)致了法規(guī)失去它應(yīng)該有的作用和效益。而這種決策方面的缺失，最主要的原因是在決策過(guò)程中工作沒(méi)有做細(xì)，缺乏準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)作為科學(xué)決策的依據(jù)。所以，在決策中把工作做細(xì)，非常重要。
　　當(dāng)初中國(guó)從日本進(jìn)口縫衣針的時(shí)候，好多人都感驚詫?zhuān)阂粋€(gè)針還要買(mǎi)日本人的？看到了日本針才發(fā)現(xiàn)，我們常用的針是圓孔，而日本的針是長(zhǎng)條孔，這是為照顧老人們眼花而設(shè)計(jì)的。
　　上海內(nèi)環(huán)高架橋不允許1噸以上的小貨車(chē)上橋，一個(gè)月以后，0．9噸的日本小貨車(chē)就在上海接受訂單了。
這些都說(shuō)明了日本的企業(yè)十分注重細(xì)節(jié)。在實(shí)際操作中，要做到這些是不容易的，因?yàn)橹挥猩a(chǎn)部、物料部、采購(gòu)部、研發(fā)部、制造部通力協(xié)作，才能將這件事做好。但是如果你在決策和設(shè)計(jì)的過(guò)程中，根本就沒(méi)有考慮過(guò)，恐怕你連操作的余地都沒(méi)有了。
在任何一組東西中，最重要的只占其中一小部分，約占20%，其余80%盡管是多數(shù)，卻是次要的。——巴萊多定律（也稱(chēng)二八定律）

3.企業(yè)家要有對(duì)細(xì)節(jié)

　　無(wú)限的愛(ài)（組織）日用品和化妝品連鎖超市DM在德國(guó)遍地皆是。30年前，格茨•維爾納白手起家創(chuàng)建了DM連鎖店。他有自己的一套注重細(xì)節(jié)的經(jīng)營(yíng)理念，有的地方還會(huì)為注重細(xì)節(jié)做出一些特別“古怪”的行為。
　　當(dāng)維爾納走進(jìn)一家DM分店時(shí)，他要求分店經(jīng)理拿掃帚來(lái)。這家分店的經(jīng)理把掃帚遞給維爾納，非常疑惑地說(shuō)：“維爾納先生，我不明白您要它做什么？”維爾納指著地下的燈光說(shuō)：“您看，燈光的亮點(diǎn)聚在地上，什么用處也沒(méi)有。”于是，維爾納用掃帚柄撥了一下上面的燈，讓燈光照在貨架上。
　　這樣的小事也要由大老板過(guò)問(wèn)，并且親自動(dòng)手，豈不把他累死？可就是這樣一個(gè)大老板現(xiàn)已擁有1370家連鎖店、兩萬(wàn)名員工，2002年的銷(xiāo)售額高達(dá)26億歐元。維爾納也是同行業(yè)中最富有的，2003年年初時(shí)他的個(gè)人財(cái)產(chǎn)達(dá)到9.5億歐元。
　　維爾納解釋他注重細(xì)節(jié)的用意時(shí)說(shuō)：“這樣做給人留下的印象遠(yuǎn)比下達(dá)批示深刻得多。當(dāng)然，我不可能每天到所有的分店跑一圈，每一個(gè)細(xì)節(jié)都不放過(guò)，但是，‘商業(yè)教皇’布魯諾•蒂茨說(shuō)得對(duì)：‘一個(gè)企業(yè)家要有明確的經(jīng)營(yíng)理念和對(duì)細(xì)節(jié)無(wú)限的愛(ài)’。”
　　維爾納的基本經(jīng)營(yíng)理念是：?jiǎn)T工在面對(duì)顧客時(shí)越獨(dú)立自主，企業(yè)就越企業(yè)化。然而，DM并不遵守似乎是資本主義社會(huì)的一項(xiàng)法則：誰(shuí)干得好，就按照他的業(yè)績(jī)給他提成和發(fā)獎(jiǎng)金。DM員工的收入在同業(yè)中是豐厚的，但是沒(méi)有獎(jiǎng)金。
　　對(duì)此，維爾納的解釋是：“我認(rèn)為這（發(fā)獎(jiǎng)金）是錯(cuò)誤的。誰(shuí)發(fā)獎(jiǎng)金，誰(shuí)就是對(duì)他的員工不信任。如果哪位老板這樣做，那他的想法大概是：?jiǎn)T工本來(lái)可以做得更好，但是沒(méi)有附加的刺激就做不到。”可以說(shuō)，維爾納對(duì)員工的理解和關(guān)懷，細(xì)致到了考慮到員工的自尊、價(jià)值等精神層面的深層次的需要。他的經(jīng)驗(yàn)概括起來(lái)說(shuō)就是“奧秘全在細(xì)微處”。
　　兩位企業(yè)業(yè)務(wù)流程的研究者J•佩帕德和P•羅蘭說(shuō)：“很大程度上是管理者和工人的思想意識(shí)決定著生產(chǎn)作業(yè)的狀況。”
　　從維爾納的例子，我們看到，對(duì)于抓好細(xì)節(jié)來(lái)說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)重視是關(guān)鍵，但作為公司，中層經(jīng)理是公司發(fā)展的中堅(jiān)力量，他們的所作所為對(duì)整個(gè)公司的發(fā)展有很大的影響，每個(gè)中層經(jīng)理的思想、認(rèn)識(shí)水平、責(zé)任心、管理能力對(duì)其單位的發(fā)展都起著關(guān)鍵的作用。中層干部又是公司承上啟下的重要紐帶，公司的很多重大戰(zhàn)略決策是靠中層干部來(lái)具體落實(shí)的，若不注重細(xì)節(jié)，只想做“大事”，又怎能貫徹落實(shí)好公司的決策？當(dāng)然，宏觀決策必須做好，這也是作為領(lǐng)導(dǎo)者的必備素質(zhì)，是根本性的東西，但沒(méi)有細(xì)節(jié)就無(wú)法落實(shí)。事實(shí)上，公司的許多重大策略主要是由公司領(lǐng)導(dǎo)層做出，中層經(jīng)理的主要任務(wù)就是抓落實(shí)、抓細(xì)節(jié)。所以說(shuō)中層經(jīng)理是抓好細(xì)節(jié)的關(guān)鍵。
　　那么，中層經(jīng)理怎樣才能抓好細(xì)節(jié)呢？
　　首先，要明白宏觀決策和細(xì)節(jié)之間的關(guān)系。宏觀決策是大前提，是總的、統(tǒng)攬全局的東西，而細(xì)節(jié)是各項(xiàng)戰(zhàn)略指標(biāo)的具體落實(shí)。因此，中層經(jīng)理必須為領(lǐng)導(dǎo)提供可靠的信息和詳實(shí)的基礎(chǔ)材料，做好公司領(lǐng)導(dǎo)決策時(shí)的參謀。當(dāng)重大戰(zhàn)略決策做出后，必須要落實(shí)在細(xì)節(jié)上，只有踏踏實(shí)實(shí)做好、做細(xì)一切工作，才能充分實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。
　　其次，是做好宣傳教育工作。人的行動(dòng)是受其思想意識(shí)支配的，對(duì)細(xì)節(jié)的重要性認(rèn)識(shí)不足、了解不夠，是不可能做好細(xì)節(jié)的。因此，不但每一位中層經(jīng)理要深刻領(lǐng)會(huì)，而且還有責(zé)任教育全體員工，重視細(xì)節(jié)、關(guān)注細(xì)節(jié)，充分認(rèn)識(shí)細(xì)節(jié)的重要性。
　　最后，就是每位中層經(jīng)理都要把重視細(xì)節(jié)的精神轉(zhuǎn)化為日常工作的實(shí)際行動(dòng)，從自己做起，從現(xiàn)在做起，牢固樹(shù)立重視細(xì)節(jié)的觀念，凡事都要從大處著眼，從小事做起，決不容許漠視細(xì)節(jié)的現(xiàn)象存在。對(duì)于公司的每項(xiàng)決策都要化分為操作規(guī)范，設(shè)立考評(píng)指標(biāo)，使其與平時(shí)的每項(xiàng)工作都掛起鉤來(lái)；扎扎實(shí)實(shí)地工作，緊摳細(xì)節(jié)，在工作的方方面面都要做得細(xì)而又細(xì)。
作為一個(gè)公司領(lǐng)導(dǎo)，不需要、也不可能事必親躬，但一定要明察秋毫，能夠在注重細(xì)節(jié)當(dāng)中比他人觀察得更細(xì)致、周密，做到能夠細(xì)致，像維爾納那樣，在某一細(xì)節(jié)的操作上做出榜樣，使員工有效法的標(biāo)本，并形成一種威懾力，使每個(gè)員工都不敢馬虎，無(wú)法搪塞。只有這樣，企業(yè)的工作才能真正做細(xì)。
我國(guó)企業(yè)的不良品率平均在10%左右，而工業(yè)發(fā)達(dá)國(guó)家可以接受的產(chǎn)品不合格率僅有千分之三。



4.要讓時(shí)針走得準(zhǔn)，必須控制好秒針的運(yùn)行（執(zhí)行）

貝聿銘是一位我們熟知的華裔建筑師，他認(rèn)為自己設(shè)計(jì)最失敗的一件作品是北京香山賓館。他在這座賓館建成后一直沒(méi)有去看過(guò)，認(rèn)為這是他一生中最大的敗筆。
　　實(shí)際上，在香山賓館的建筑設(shè)計(jì)中，貝聿銘對(duì)賓館里里外外每條水流的流向、水流大小、彎曲程度都有精確的規(guī)劃，對(duì)每塊石頭的重量、體積的選擇以及什么樣的石頭疊放在何處最合適等等都有周詳?shù)陌才牛瑢?duì)賓館中不同類(lèi)型鮮花的數(shù)量、擺放位置，隨季節(jié)、天氣變化需要調(diào)整不同顏色的鮮花等等都有明確的說(shuō)明，可謂匠心獨(dú)具。
　　但是工人們?cè)诮ㄖ┕さ臅r(shí)候?qū)@些“細(xì)節(jié)”毫不在乎，根本沒(méi)有意識(shí)到正是這些“細(xì)節(jié)”方能體現(xiàn)出建筑大師的獨(dú)到之處，隨意“創(chuàng)新”，改變水流的線路和大小，搬運(yùn)石頭時(shí)不分輕重，在不經(jīng)意中“調(diào)整”了石頭的重量甚至形狀，石頭的擺放位置也是隨隨便便。看到自己的精心設(shè)計(jì)被無(wú)端演化成這個(gè)樣子，難怪貝聿銘要痛心疾首了。
　　因此，香山賓館建筑的失敗不能歸咎于貝聿明，而在于執(zhí)行中對(duì)細(xì)節(jié)的忽視。
　　可見(jiàn)，一個(gè)計(jì)劃的成敗不僅僅取決于設(shè)計(jì)，更在于執(zhí)行。如果執(zhí)行得不好，那么再好的設(shè)計(jì)，也只能是紙上藍(lán)圖。唯有執(zhí)行得好，才能完美地體現(xiàn)設(shè)計(jì)的精妙，而執(zhí)行過(guò)程中最重要的在于細(xì)節(jié)。細(xì)節(jié)是執(zhí)行過(guò)程中的重中之重。
　　同樣，對(duì)于營(yíng)銷(xiāo)來(lái)說(shuō)，一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)方案是否能取得預(yù)期效果，就還原創(chuàng)意和實(shí)現(xiàn)創(chuàng)意的過(guò)程而言，執(zhí)行過(guò)程中的細(xì)節(jié)絕對(duì)是重中之重。
　　豐田汽車(chē)公司的社長(zhǎng)曾說(shuō)：豐田汽車(chē)最為艱巨的工作不是汽車(chē)的研發(fā)與技術(shù)創(chuàng)新，而是生產(chǎn)流程中，技術(shù)工人對(duì)一根繩索不高不矮、不偏不倚、不粗不細(xì)、沒(méi)有任何偏差的擺放和操作。
　　是的，在決策和標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)確定的情況下，關(guān)鍵在執(zhí)行。
　　某乳品企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)副總談起他們?cè)谀呈械耐茝V活動(dòng)時(shí)說(shuō)：“我們的推廣非常注重實(shí)效，不說(shuō)別的，每天在全市穿行的１００輛嶄新的送奶車(chē)，醒目的品牌標(biāo)志和統(tǒng)一的車(chē)型顏色，本身就是流動(dòng)的廣告，而且我要求，即使沒(méi)有送奶任務(wù)也要在街上開(kāi)著轉(zhuǎn)。多好的宣傳方式，別的廠家根本沒(méi)重視這一點(diǎn)。”
　　然而，這個(gè)城市里原來(lái)很多喝這個(gè)牌子牛奶的人，后來(lái)卻堅(jiān)決不喝了，原因正是送奶車(chē)惹的禍。原來(lái)，這些送奶車(chē)用了一段時(shí)間后，由于忽略了維護(hù)清洗，車(chē)身粘滿了污泥，甚至有些車(chē)廂已經(jīng)明顯破損，但照樣每天在大街上招搖過(guò)市。人們每天受到這種不良的視覺(jué)刺激，喝這種奶還能有味美的感覺(jué)嗎？
　　創(chuàng)造這種推廣方式的廠家沒(méi)想到：“成也送奶車(chē)，敗也送奶車(chē)。”對(duì)送奶車(chē)衛(wèi)生這一細(xì)節(jié)問(wèn)題的忽視，導(dǎo)致了創(chuàng)意極佳的推廣方式的失敗。
　　同樣的問(wèn)題越來(lái)越多地出現(xiàn)在各個(gè)企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程之中。很多企業(yè)在營(yíng)銷(xiāo)出現(xiàn)問(wèn)題的時(shí)候，一遍遍思考營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略、推廣策略哪兒出了毛病，但忽視了對(duì)執(zhí)行細(xì)節(jié)的認(rèn)真審核和嚴(yán)格監(jiān)督。
　　如果從一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)的執(zhí)行而言，細(xì)節(jié)的意義更遠(yuǎn)大于創(chuàng)意，尤其是當(dāng)一個(gè)方案在全國(guó)多個(gè)區(qū)域同時(shí)展開(kāi)時(shí)，如果執(zhí)行不力，細(xì)節(jié)失控，最終很可能面目全非。而每一個(gè)細(xì)節(jié)上的疏忽，都可能對(duì)整體的成功形成“一票否決權(quán)”。這一點(diǎn)與學(xué)校的考試完全不一樣。
我在北京大學(xué)為學(xué)生做報(bào)告時(shí)曾說(shuō)過(guò)這個(gè)問(wèn)題。在學(xué)校的考試中，100分的題如果你錯(cuò)了一分，那么可以得到99分，其計(jì)算公式是：100-1=99分；但在實(shí)踐中，你所做的事情如果錯(cuò)了一分，那么你可能只得到零分，其計(jì)算公式是：100-1=0分。比如，當(dāng)你填一張票據(jù)時(shí)，10個(gè)或者20個(gè)欄目，如果你填錯(cuò)了其中的一項(xiàng)，那么這張發(fā)票就作廢了。對(duì)于這種行為來(lái)說(shuō)，你只能得零分。在實(shí)際操作中，應(yīng)該說(shuō)這種事例雖然經(jīng)常發(fā)生，但還是比較仁慈的，因?yàn)檫@損失的僅僅是一張票據(jù)，如果要是涉及到生命安全的事項(xiàng)呢？
　　2003年１月１６日美國(guó)“哥倫比亞”號(hào)航天飛機(jī)升空８０秒后發(fā)生爆炸，飛機(jī)上的七名宇航員全部遇難，全世界一片震驚。美國(guó)宇航局負(fù)責(zé)航天飛機(jī)計(jì)劃的官員羅恩•迪特莫爾被迫辭職。此前，他在美國(guó)宇航局工作了２６年，并已擔(dān)任４年的航天飛機(jī)計(jì)劃主管。
　　事后的調(diào)查結(jié)果表明，造成這一災(zāi)難的兇手竟是一塊脫落的泡沫。
　　“哥倫比亞”號(hào)表面覆蓋著２萬(wàn)余塊隔熱瓦，能抵御３０００攝氏度的高溫，以免航天飛機(jī)返回大氣層時(shí)外殼被高溫所融化。１月１６日“哥倫比亞”號(hào)升空８０秒后，一塊從燃料箱上脫落的碎片擊中了飛機(jī)左翼前部的隔熱系統(tǒng)。宇航局的高速照相機(jī)記錄了這一過(guò)程。
　　應(yīng)該說(shuō)，航天飛機(jī)的整體性能等很多技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)都是一流的，但就因?yàn)橐恍K脫落的泡沫就毀滅了價(jià)值連城的航天飛機(jī)，還有無(wú)法用價(jià)值衡量的七條寶貴的生命。在這里，一個(gè)小小的細(xì)節(jié)上的錯(cuò)誤，使這一結(jié)果別說(shuō)是得零分，甚至得了負(fù)分也不過(guò)分。細(xì)節(jié)的重要性，在這里得到了最充分的體現(xiàn)。這種重要性，更多地體現(xiàn)在執(zhí)行的過(guò)程中。
　　在執(zhí)行環(huán)節(jié)，不僅要細(xì)致到位，而且也要注重執(zhí)行過(guò)程中的創(chuàng)新與突破。這種執(zhí)行環(huán)節(jié)的創(chuàng)新雖然與整體方案的創(chuàng)新相比比較細(xì)微，但細(xì)微之處更能顯現(xiàn)效果。
如某城市，在“感冒旺季”的時(shí)候，各品牌感冒藥都在各個(gè)終端藥店派駐了促銷(xiāo)員。但A品牌的感冒藥在執(zhí)行層面要領(lǐng)先其他品牌一步。當(dāng)該品牌著裝整齊、佩戴統(tǒng)一?；铡⒕邆湄S富產(chǎn)品知識(shí)的３００名醫(yī)科女大學(xué)生，出現(xiàn)在各個(gè)終端藥店進(jìn)行促銷(xiāo)的時(shí)候，立刻把別的品牌的促銷(xiāo)員比了下去，而且她們的素質(zhì)與知識(shí)以及經(jīng)過(guò)強(qiáng)化培訓(xùn)的促銷(xiāo)技巧，在與消費(fèi)者的溝通中更顯優(yōu)勢(shì)。由于終端促銷(xiāo)的優(yōu)勢(shì)，加之其他促銷(xiāo)手段與廣告策略的得力，當(dāng)年A品牌的銷(xiāo)量位居當(dāng)?shù)馗鞲忻八幤放频谝晃弧?
“我強(qiáng)調(diào)細(xì)節(jié)的重要性。如果你想經(jīng)營(yíng)出色，就必須使每一項(xiàng)最基本的工作都盡善盡美。”——克洛克（麥當(dāng)勞創(chuàng)始人）

5.過(guò)去，人是第一位的

　　將來(lái)，制度是第一位的（管理）在企業(yè)的管理中，對(duì)細(xì)節(jié)的追求是無(wú)止境的。但對(duì)細(xì)節(jié)追求是可以衡量的，衡量的尺度，就是制定出了相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范。我認(rèn)為，標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，就是對(duì)細(xì)節(jié)的量化，是重視細(xì)節(jié)、完善細(xì)節(jié)的最高表現(xiàn)。一個(gè)沒(méi)有規(guī)則、沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)肯定是管理不到位的。正是基于這一認(rèn)識(shí)，我所在的公司在召開(kāi)經(jīng)銷(xiāo)商大會(huì)的時(shí)候，光規(guī)范文件就出臺(tái)了32份，幾乎涉及到了會(huì)議程序、會(huì)議內(nèi)容、如何接待客人、怎樣對(duì)待家屬、怎樣發(fā)放禮品、怎樣送客回去等每一個(gè)細(xì)節(jié)，同時(shí)派專(zhuān)人負(fù)責(zé)各項(xiàng)工作的落實(shí)。細(xì)節(jié)完美是整體完美的前提，由于各項(xiàng)細(xì)節(jié)做的非常到位，使會(huì)議開(kāi)得非常成功，極大地提升了我公司的形象，極大地鼓舞了經(jīng)銷(xiāo)商對(duì)我公司的信心。
　　說(shuō)到管理中的細(xì)節(jié)，我覺(jué)得中國(guó)企業(yè)還有很多工作要做。比如在日本，河豚被奉為“國(guó)粹”，與浮世繪一樣深受日本人的推崇。河豚肉質(zhì)細(xì)膩，味道極佳，但這種魚(yú)味道雖美，卻毒性極強(qiáng)，處理稍有不慎就有可能致人死命。在中國(guó)，羨美味而“拼死吃河豚”的人，每年中毒、死亡者都達(dá)上千人。但同樣是吃可豚，在日本卻鮮有因此而中毒、死亡的事情發(fā)生。問(wèn)題出在哪呢？
　　在日本，河豚加工程序是十分嚴(yán)格的，一名上崗的河豚廚師至少要接受兩年的嚴(yán)格培訓(xùn)，考試合格以后才能領(lǐng)取執(zhí)照，開(kāi)張營(yíng)業(yè)。在實(shí)際操作中，每條河豚的加工去毒需要經(jīng)過(guò)30道工序，一個(gè)熟練廚師也要花20分鐘才能完成。但在中國(guó)，加工河豚就跟做其它海鮮一樣，加工過(guò)程隨隨便便，烹飪過(guò)程也沒(méi)有經(jīng)過(guò)太多的工序，其后果可想而知。
　　加工河豚為什么需要30道工序而不是29道？我想這30道工序絕不是憑白無(wú)故地杜撰出來(lái)的，一定是經(jīng)過(guò)精細(xì)的科學(xué)實(shí)驗(yàn)測(cè)試出來(lái)的（既便沒(méi)有什么科學(xué)根據(jù)，就是從營(yíng)銷(xiāo)的意義上講，這種宣傳也會(huì)增加可信度），人家沒(méi)有因吃河豚而中毒就是明證?？赡芙?jīng)過(guò)20道工序的處理也不一定會(huì)死人，但粗糙的工序只能帶來(lái)粗糙的感覺(jué)。從這一點(diǎn)來(lái)說(shuō)，凡是精細(xì)的管理，一定是標(biāo)準(zhǔn)化的管理，一定要經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的程序化的管理。
　　麥當(dāng)勞規(guī)定：牛肉餅烤出20分鐘，沒(méi)有賣(mài)掉就要丟掉，這就是量化細(xì)節(jié)。按照一般的粗放式的管理，別說(shuō)20分鐘，恐怕過(guò)了2個(gè)小時(shí)也不肯扔掉。這就是麥當(dāng)勞之成為麥當(dāng)勞的原因?？九Ｈ怙灴境?0分鐘內(nèi)就要消費(fèi)，這就是標(biāo)準(zhǔn)。你想想，要達(dá)到這樣一條看來(lái)是很簡(jiǎn)單的標(biāo)準(zhǔn)，背后需要做多少細(xì)致的工作！比如，客人多而要的又多時(shí)，現(xiàn)烤來(lái)不及，要讓客人等——這是最讓顧客頭疼的事；而客人少，而烤的多時(shí)，又只好扔掉——這會(huì)大大增加經(jīng)營(yíng)成本。所以，既要不讓客人等，又不多烤而扔掉，一定要對(duì)顧客需求經(jīng)過(guò)詳細(xì)的紀(jì)錄，找到一個(gè)客人數(shù)量與烤肉數(shù)量的一個(gè)合理的比例，這樣才能保證兩者不誤。這單單是烤肉一樣，其他食品以及服務(wù)還有相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)要去執(zhí)行，可以想見(jiàn)這其中的細(xì)節(jié)是多么復(fù)雜了。
　　現(xiàn)在，適應(yīng)加入WTO的需要，我們的企業(yè)也常常講ＳＯＰ——標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)范，但我感覺(jué)大多數(shù)過(guò)于粗糙，缺乏細(xì)節(jié)的量化。
　　在企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化管理中，我們可以從ＩＳＯ管理系統(tǒng)中看中德企業(yè)細(xì)節(jié)上的差距。
　　嚴(yán)謹(jǐn)、嚴(yán)格、認(rèn)真是產(chǎn)品、質(zhì)量認(rèn)證的信條，中國(guó)和德國(guó)企業(yè)在ISO管理過(guò)程中，企業(yè)行為有著明顯的不同。
　　如在企業(yè)的ＩＳＯ管理中，有一個(gè)要求是：企業(yè)與客戶的合同必須經(jīng)過(guò)評(píng)審。審核時(shí)，審核員發(fā)現(xiàn)客戶已經(jīng)在合同上簽名，而沒(méi)有本公司銷(xiāo)售經(jīng)理的簽名。按照程序文件的要求，合同必須要有銷(xiāo)售經(jīng)理簽名，所以這是一個(gè)不合格項(xiàng)。如果這是一家中資企業(yè)，審核員發(fā)現(xiàn)問(wèn)題后，會(huì)在“糾正措施”上填寫(xiě)：沒(méi)有簽名的地方補(bǔ)上簽名。接下來(lái)的過(guò)程是銷(xiāo)售經(jīng)理補(bǔ)上簽名，再由審核員去驗(yàn)證。這件事情就算完了。
　　但這種事情發(fā)生在德國(guó)企業(yè)，處理方法就完全不同：發(fā)現(xiàn)沒(méi)有簽名，不是簡(jiǎn)單地讓責(zé)任人補(bǔ)上簽名，而是去查找沒(méi)有簽名的原因是什么，并進(jìn)行分析。通過(guò)分析發(fā)現(xiàn)：程序文件上寫(xiě)的是要求銷(xiāo)售經(jīng)理簽名，而銷(xiāo)售經(jīng)理經(jīng)常出差，但合同又不能不簽。說(shuō)明程序文件不具備可操作性，應(yīng)該修改程序文件為：當(dāng)銷(xiāo)售經(jīng)理不在時(shí)，要授權(quán)給代理人。然后填寫(xiě)糾正措施：更改編號(hào)為多少的程序文件。
　　同樣一件事情，由于思維和處理的方式不一樣，得出的結(jié)果完全不同：前者的責(zé)任人是銷(xiāo)售經(jīng)理，后者的責(zé)任人是程序文件編寫(xiě)者；前者只是就事論事地作整改，后者卻在修改完程序文件之后，還要檢查另外還有沒(méi)有類(lèi)似情況的程序文件；如果沒(méi)有，這個(gè)事件才算結(jié)束。德國(guó)企業(yè)就是憑著這種審慎嚴(yán)謹(jǐn)、一絲不茍的做事風(fēng)格和擅長(zhǎng)邏輯分析的特長(zhǎng)，成就了戴姆勒、西門(mén)子、大眾等世界級(jí)企業(yè)巨頭，以及一大批對(duì)產(chǎn)品精益求精、有超強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的中小企業(yè)，同時(shí)也打造了“德國(guó)制造”這個(gè)幾乎成為產(chǎn)品品質(zhì)保證代名詞的品牌。
　　這一案例表現(xiàn)了中國(guó)企業(yè)就事論事與德國(guó)企業(yè)追本溯源的不同，其實(shí)說(shuō)到底，就是對(duì)事情認(rèn)真的態(tài)度和對(duì)細(xì)節(jié)追究的精神不同。
　　我們知道德意志民族是一個(gè)認(rèn)真、嚴(yán)謹(jǐn)、精細(xì)的民族，在法律體系中以及在企業(yè)管理中重視程序的精神，就說(shuō)明了這一點(diǎn)。
　　與德相反，美國(guó)則是一個(gè)崇尚自由的民族，但我們可能不會(huì)想到美國(guó)竟有規(guī)定會(huì)議怎么進(jìn)行的規(guī)則。
　　說(shuō)到開(kāi)會(huì)，我們中國(guó)人可以毫不夸張地說(shuō)是開(kāi)會(huì)“大國(guó)”，有些年可以說(shuō)是天天開(kāi)，甚至是一天到晚開(kāi)。大會(huì)小會(huì)，什么樣的會(huì)都開(kāi)過(guò)。有一種說(shuō)法是“舊社會(huì)稅多，新社會(huì)會(huì)多”。美國(guó)人是會(huì)少，不僅少，而且短；工作中的碰頭會(huì)之類(lèi)的，常常是站著開(kāi)。
　　美國(guó)人崇尚自由，但美國(guó)人對(duì)待開(kāi)會(huì)卻是嚴(yán)肅認(rèn)真的，美國(guó)人是會(huì)少規(guī)矩多。說(shuō)到開(kāi)會(huì)的規(guī)矩，世界上恐怕沒(méi)有人比得上美國(guó)人的規(guī)矩大了。他們有一本厚厚的開(kāi)會(huì)規(guī)則——《羅伯特議事規(guī)則》（RobertsRulesofOrder）。這在世界上是獨(dú)一無(wú)二的。這部由亨利•馬丁•羅伯特撰寫(xiě)的《議事規(guī)則袖珍手冊(cè)》（PocketManualofRulesofOrder）于1876年出版，幾經(jīng)修改后于1990年出了第九版。
　　羅伯特議事規(guī)則的內(nèi)容非常詳細(xì)，包羅萬(wàn)象，有專(zhuān)門(mén)講主持會(huì)議的主席的規(guī)則，有針對(duì)會(huì)議秘書(shū)的規(guī)則，當(dāng)然大量是有關(guān)普通與會(huì)者的規(guī)則，有針對(duì)不同意見(jiàn)的提出和表達(dá)的規(guī)則，有關(guān)辯論的規(guī)則，還有非常重要的、不同情況下的表決規(guī)則。
　　有一些細(xì)節(jié)規(guī)則后面的邏輯原則是十分有意思的。比如，有關(guān)動(dòng)議、附議、反對(duì)和表決的一些規(guī)則是為了避免爭(zhēng)執(zhí)。原則上，現(xiàn)在在美國(guó)的國(guó)會(huì)、法院和大大小小的會(huì)議上，在規(guī)范的制約下，是不允許爭(zhēng)執(zhí)的。如果一個(gè)人對(duì)某動(dòng)議有不同意見(jiàn)，怎么辦呢？他首先必須想到的是，按照規(guī)則是不是還有他的發(fā)言時(shí)間以及是什么時(shí)候。其次，當(dāng)他表達(dá)自己的不同意見(jiàn)時(shí)，要向會(huì)議主持者說(shuō)話，而不能向意見(jiàn)不同的對(duì)手說(shuō)話。在不同意見(jiàn)的對(duì)手之間的你來(lái)我往的對(duì)話，是規(guī)則所禁止的。
　　在國(guó)會(huì)辯論的時(shí)候就是這樣。說(shuō)是辯論，不同意見(jiàn)的議員在規(guī)定的時(shí)間里，名義上是在向主持的議長(zhǎng)或委員會(huì)主席說(shuō)話，而不能向自己的對(duì)手“叫板”。自己發(fā)言的時(shí)候拖堂延時(shí)，或者強(qiáng)行要求發(fā)言，或者在別人發(fā)言的時(shí)候插嘴打斷，都是不允許的。
　　在美國(guó)的法庭上也是這樣，當(dāng)事雙方的律師是不能直接對(duì)話的，因?yàn)橐粚?duì)話必吵無(wú)疑，法庭就會(huì)變成吵架的場(chǎng)所。規(guī)則規(guī)定，律師只能和法官對(duì)話，向陪審團(tuán)呈示證據(jù)；而陪審團(tuán)按照規(guī)則自始至終是“啞巴”。不同觀點(diǎn)和不同利益之間的針?shù)h相對(duì)，就是這樣在規(guī)則的約束下，間接地實(shí)現(xiàn)的。
　　像議事規(guī)則這樣的技術(shù)細(xì)節(jié)，對(duì)于美國(guó)這樣的多元化而又強(qiáng)調(diào)個(gè)人自由、人人平等的國(guó)家是非常重要的，是民主得以實(shí)現(xiàn)的必要條件。否則的話，如果發(fā)生分歧就互不相讓?zhuān)鞒旨阂?jiàn)，爭(zhēng)吵得不亦樂(lè)乎，很可能永遠(yuǎn)達(dá)不成統(tǒng)一的決議，什么事也辦不成。即使能夠得出可行的結(jié)果，效率也將十分低下。羅伯特議事規(guī)則，就像一部設(shè)計(jì)良好的機(jī)器一樣，能夠有條不紊地讓各種意見(jiàn)得以表達(dá)，用規(guī)則來(lái)壓制各自內(nèi)心私利的膨脹沖動(dòng)，求同存異，然后按照規(guī)則表決。這種規(guī)則及所設(shè)計(jì)的操作程序，既保障了民主，也保障了效率。
　　羅伯特議事規(guī)則是在洞徹人性的基礎(chǔ)上，經(jīng)過(guò)精心琢磨而設(shè)計(jì)的。正是這種對(duì)細(xì)節(jié)把握得精致完美的規(guī)則，才最大化地實(shí)現(xiàn)了公平與效率。
　　所以，任何一個(gè)真正成熟的管理，無(wú)論是社會(huì)管理，還是經(jīng)濟(jì)管理，必然是靠在對(duì)細(xì)節(jié)精確把握的基礎(chǔ)上制定的規(guī)則來(lái)運(yùn)行的。管理離開(kāi)不開(kāi)規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)，而規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)正是精致的完美表現(xiàn)。
廈門(mén)航空公司曾經(jīng)發(fā)生過(guò)一起飛行事故，飛機(jī)升空后起落架無(wú)法收回。問(wèn)題處理過(guò)后，廈門(mén)航空公司寫(xiě)下了第一張ＳＯＰ，就是所謂的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)范。其中還說(shuō)明了如何不要忘記起落架上面的插銷(xiāo)，因?yàn)槟谴问鹿示褪遣邃N(xiāo)沒(méi)有拔的緣故。飛機(jī)機(jī)身有任何地方在維修，都要系上一條紅絲帶。另外插銷(xiāo)要怎么拔，拔了以后要后退幾步，手要怎么舉起，飛行員怎么看到，大家怎么打手勢(shì)等等都有十分詳細(xì)的標(biāo)準(zhǔn)。再出現(xiàn)任何問(wèn)題就可以查閱ＳＯＰ，找出問(wèn)題的所在。
生意的機(jī)會(huì)無(wú)處不在，無(wú)時(shí)不有，遍布于每一個(gè)細(xì)節(jié)之中。——喬•吉拉德

6.創(chuàng)業(yè)很刺激，管理很平淡

　　中國(guó)曾有“一將功成萬(wàn)骨枯”的古訓(xùn)，現(xiàn)代社會(huì)人們也認(rèn)為：產(chǎn)生英雄的時(shí)代是一個(gè)悲劇時(shí)代。因?yàn)橥ㄍ⑿鄣穆肥怯们О偃f(wàn)士兵和民眾的血為他們鋪就的。
　　在經(jīng)濟(jì)運(yùn)行中，從來(lái)就不需要什么英雄。運(yùn)營(yíng)良好的企業(yè)歷來(lái)主張從神經(jīng)末稍看管理，從精細(xì)的管理中獲得利潤(rùn)，尤其是在市場(chǎng)發(fā)展比較充分、利潤(rùn)空間逐漸縮小的情況下，更是如此。
　　企業(yè)要獲得利潤(rùn)，主要依靠精益求精的細(xì)節(jié)管理，只有“舉輕若重”，做好每一個(gè)細(xì)節(jié)，方能達(dá)到“舉重若輕”的境界。
　　德魯克在《卓有成效的管理者》一書(shū)中說(shuō)：“管理好的企業(yè)，總是單調(diào)無(wú)味，沒(méi)有任何激動(dòng)人心的事件。那是因?yàn)榉彩强赡馨l(fā)生的危機(jī)早已被預(yù)見(jiàn)，并已將它們轉(zhuǎn)化為例行作業(yè)了。”張瑞敏借用這句話來(lái)闡述海爾OEC模式的核心思想。他說(shuō)：沒(méi)有激動(dòng)人心的事發(fā)生，就說(shuō)明企業(yè)運(yùn)行過(guò)程中時(shí)時(shí)處于正常，而這只有通過(guò)每天、每個(gè)瞬間的嚴(yán)格控制才可能做到。
　　沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆•沃爾頓，1918年出生于俄克拉荷馬的金菲舍鎮(zhèn)，是一個(gè)土生土長(zhǎng)的鄉(xiāng)下人。60多年前，山姆大學(xué)畢業(yè)的第三天，在一個(gè)美國(guó)小鎮(zhèn)上的一家連鎖商店里開(kāi)始了他的第一份工作，十幾年后他開(kāi)設(shè)了自己的商店。從一個(gè)十足的新手起步，他學(xué)習(xí)生意經(jīng)、擦地板、寫(xiě)發(fā)票、記賬、裝飾櫥窗、稱(chēng)糖果、管理收銀機(jī)、裝潢店堂、安置設(shè)備、搬運(yùn)貨物、長(zhǎng)途開(kāi)車(chē)，并且一直堅(jiān)持到生命的最后。經(jīng)過(guò)40余年的經(jīng)營(yíng)，他成就了自己的商業(yè)帝國(guó)。
　　從山姆的自傳《美國(guó)制造》中我們會(huì)看到，一個(gè)人的一個(gè)簡(jiǎn)單想法，是如何發(fā)展成一個(gè)可以觸摸的商業(yè)帝國(guó)的故事。其中沒(méi)有恢弘的戰(zhàn)略，沒(méi)有迭宕起伏的傳奇，卻有著一個(gè)不甘平凡的人具有的旺盛的創(chuàng)業(yè)精神，做簡(jiǎn)單的事，進(jìn)貨賣(mài)貨，始終如一。
　　山姆•沃爾頓的工作時(shí)間，90%以上是用在乘飛機(jī)巡視分店、與員工和客戶交談、閱讀財(cái)務(wù)報(bào)表、召開(kāi)星期六例會(huì)討論一個(gè)一個(gè)分店的具體運(yùn)營(yíng)情況等等?，F(xiàn)在沃爾瑪公司的高層經(jīng)理，每個(gè)星期都要拿出兩三天的時(shí)間去巡視分店，解決具體問(wèn)題。沃爾瑪就在這樣平凡的努力中，成就了商業(yè)帝國(guó)。
像沃爾瑪一樣，很多國(guó)際知名企業(yè)就是在日積月累的精細(xì)努力中，最大化地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值，最終成就了自己的事業(yè)。在平淡中創(chuàng)造了偉大，用細(xì)節(jié)鑄就了成功，正所謂“大象無(wú)形”。
堅(jiān)持每天提高1%，70天工作水平就可以提升1倍。每個(gè)人都這樣做，企業(yè)就會(huì)產(chǎn)生很大的威力。——張瑞敏





















六、第一代老板靠膽子 第四代老板靠腦子
——微利時(shí)代要求精細(xì)化管理

1.專(zhuān)業(yè)化

　　——市場(chǎng)分工越來(lái)越細(xì)中國(guó)有句老話叫“三百六十行，行行出狀元”。不過(guò)，隨著社會(huì)的飛速發(fā)展，社會(huì)分工越來(lái)越細(xì)，新興職業(yè)越來(lái)越多，職業(yè)更替的周期也在不斷加速。據(jù)統(tǒng)計(jì)，中國(guó)目前已經(jīng)有了1838種職業(yè)，并且還有逐年增加的趨勢(shì)。
　　分工越來(lái)越細(xì)，專(zhuān)業(yè)化程度越來(lái)越高，是社會(huì)歷史發(fā)展的必然趨勢(shì)。從古典經(jīng)濟(jì)學(xué)派的亞當(dāng)•斯密、大衛(wèi)•李嘉圖到薩伊、馬克思、瓦爾拉斯、馬歇爾、熊彼特、凱恩斯、薩繆爾森等幾乎所有的經(jīng)濟(jì)學(xué)家，都把分工看成是工業(yè)化進(jìn)程不斷深化、勞動(dòng)生產(chǎn)率不斷提高的重要根據(jù)。市場(chǎng)不過(guò)是按照分工細(xì)化的各個(gè)產(chǎn)業(yè)，遵循自然邏輯進(jìn)行有機(jī)協(xié)作與綜合，并以自愿交易方式互相滿足各不相同的多樣性需求的交換關(guān)系的總和。而按照自然分工和市場(chǎng)要求形成的社會(huì)產(chǎn)業(yè)鏈，則被認(rèn)為是經(jīng)由市場(chǎng)那只神秘的“看不見(jiàn)的手”巧妙安排的、從而符合社會(huì)整體利益最大化要求的天然產(chǎn)物。
　　斯密分析了分工帶來(lái)的三大好處：一是勞動(dòng)者技巧和熟練程度的提高有助于生產(chǎn)效率的提高；二是可以免除更換工作造成的時(shí)間損失；三是使人的注意力傾注在單一事物上，更易在工作方法的專(zhuān)業(yè)化方面有所突破，更有利于發(fā)明創(chuàng)造。斯密有關(guān)勞動(dòng)分工的智慧，成為產(chǎn)業(yè)分析和初期工業(yè)化時(shí)代泰羅式管理理論的基本依據(jù)，從而也成為產(chǎn)業(yè)論的前提。
　　19世紀(jì)80年代，美國(guó)米德瓦鋼鐵公司工程師泰勒進(jìn)行了搬運(yùn)鐵塊、鏟鐵砂和煤塊、金屬切削三項(xiàng)實(shí)驗(yàn)，把工人的作業(yè)過(guò)程分解成若干基本部分，選擇最佳的操作方法和勞動(dòng)工具，確定標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)過(guò)程，標(biāo)準(zhǔn)的動(dòng)作和標(biāo)準(zhǔn)的定額時(shí)間，建立保證最高勞動(dòng)生產(chǎn)率的標(biāo)準(zhǔn)體系，從而標(biāo)志著工業(yè)生產(chǎn)中，由零部件標(biāo)準(zhǔn)化發(fā)展到操作工藝過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)化，從技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化擴(kuò)展到管理標(biāo)準(zhǔn)化。這種以標(biāo)準(zhǔn)化為核心的管理方法開(kāi)拓了科學(xué)管理的新天地，泰勒也由此被人稱(chēng)為“科學(xué)管理之父”。
　　在泰勒的科學(xué)管理之后，產(chǎn)生了工業(yè)工程（IE），質(zhì)量管理（OM），價(jià)值工程（VE），系統(tǒng)工程（SE），計(jì)劃評(píng)審技術(shù)（PERT），庫(kù)存論，排隊(duì)論，決策論，博奕論，規(guī)劃論、圖論、概率論和數(shù)理統(tǒng)計(jì)，控制論，信息論，ABC分析法等一系列現(xiàn)代化管理科學(xué)，在越來(lái)越細(xì)的領(lǐng)域內(nèi)來(lái)研究現(xiàn)代化的管理科學(xué)。
　　但是，現(xiàn)代管理科學(xué)的細(xì)化程度，遠(yuǎn)遠(yuǎn)趕不上現(xiàn)代化生產(chǎn)和操作中的細(xì)化程度。現(xiàn)代化的大生產(chǎn)，涉及面廣，場(chǎng)地分散，分工精細(xì)，技術(shù)要求高，許多工業(yè)產(chǎn)品和工程建設(shè)往往涉及到幾十個(gè)、幾百個(gè)甚至上千個(gè)企業(yè)，有些還涉及到幾個(gè)國(guó)家。如，一臺(tái)拖拉機(jī)，有五、六千個(gè)零部件，要幾十個(gè)工廠進(jìn)行生產(chǎn)協(xié)作；一輛上海牌小汽車(chē)，有上萬(wàn)個(gè)零件，需上百家企業(yè)生產(chǎn)協(xié)作。日本的本田汽車(chē)，80%左右的零部件是其它中小生產(chǎn)商提供的。一架“波音747”飛機(jī)，共有450萬(wàn)個(gè)零部件，涉及的企業(yè)單位更多。而美國(guó)的“阿波羅”宇宙飛船，則要二萬(wàn)多個(gè)協(xié)作單位生產(chǎn)完成。這就需要通過(guò)制定和貫徹執(zhí)行各類(lèi)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和管理標(biāo)準(zhǔn)，從技術(shù)和組織管理上把各方面的細(xì)節(jié)有機(jī)地聯(lián)系協(xié)調(diào)起來(lái)，形成一個(gè)統(tǒng)一的系統(tǒng)，從而保證其生產(chǎn)和工作有條不紊地進(jìn)行。在這一過(guò)程中，每一個(gè)龐大的系統(tǒng)是由無(wú)數(shù)個(gè)細(xì)節(jié)結(jié)合起來(lái)的統(tǒng)一體，忽視任何一個(gè)細(xì)節(jié)，都會(huì)帶來(lái)想象不到的災(zāi)難。如我國(guó)前些年澳星發(fā)射失敗就是細(xì)節(jié)問(wèn)題：在配電器上多了一塊0.15毫米的鋁物質(zhì)，正是這一點(diǎn)點(diǎn)鋁物質(zhì)導(dǎo)致澳星爆炸。
可以說(shuō)，隨著社會(huì)分工的越來(lái)越細(xì)和專(zhuān)業(yè)化程度的越來(lái)越高，一個(gè)要求精細(xì)化管理的時(shí)代已經(jīng)到來(lái)。
差錯(cuò)發(fā)生在細(xì)節(jié)，成功取決于系統(tǒng)。——比爾馬瑞特

2.大趨勢(shì)

　　——產(chǎn)品利潤(rùn)趨向于零進(jìn)入21世紀(jì)后，世界發(fā)生了巨大的變化，其中變化之一，就是經(jīng)濟(jì)世界的無(wú)邊界，在世界貿(mào)易組織成立及網(wǎng)絡(luò)科技的普遍化后，不斷地?cái)U(kuò)大再擴(kuò)大。各國(guó)政府積極推動(dòng)經(jīng)濟(jì)區(qū)域化和環(huán)球化，并逐步開(kāi)放國(guó)內(nèi)市場(chǎng)和修訂投資政策。這一方面是要遵守世界貿(mào)易組織的規(guī)定，另一方面，也是更重要的方面，就是爭(zhēng)取外國(guó)投資。這與前一個(gè)世紀(jì)相比，有著明顯的反差。
　　在19世紀(jì)末，供需失調(diào)的矛盾，導(dǎo)致各國(guó)競(jìng)筑關(guān)稅壁壘，甚至催生兩次世界大戰(zhàn)。第二次世界大戰(zhàn)后，隨著世界關(guān)貿(mào)總協(xié)定的成立，以及戰(zhàn)后德、日經(jīng)濟(jì)的迅速恢復(fù)，打破關(guān)稅壁壘以及區(qū)域分割已經(jīng)成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要。這種需要導(dǎo)致了世界經(jīng)濟(jì)一體化，并使世界經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程不斷加速，中國(guó)以及蘇聯(lián)解體后的俄羅斯，都自愿加入全球經(jīng)濟(jì)體系。各國(guó)朝著開(kāi)放自由貿(mào)易的路上走去。于是，我們看到全球市場(chǎng)趨勢(shì)的重大改變，一種商品，可能研發(fā)在德國(guó)，制造在中國(guó)，經(jīng)銷(xiāo)以法國(guó)為核心，而服務(wù)隊(duì)伍則分散在印度、巴西、烏克蘭等地。
　　在實(shí)行改變開(kāi)放政策以后，歷經(jīng)20年左右的發(fā)展，我國(guó)即告別短缺經(jīng)濟(jì)時(shí)代，市場(chǎng)由供不應(yīng)求，轉(zhuǎn)而變?yōu)楣┻^(guò)于求；市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，利潤(rùn)空間逐漸縮小，整個(gè)經(jīng)濟(jì)進(jìn)入微利時(shí)代。一些本地企業(yè)已開(kāi)始發(fā)現(xiàn)，過(guò)去做生意的盈利率可以高達(dá)20%至30％；現(xiàn)在，除了少數(shù)壟斷行業(yè)外，這種情況已經(jīng)不復(fù)存在了。企業(yè)管理人普遍感受到了獲利減少的壓迫感。
　　市場(chǎng)越來(lái)越規(guī)范，同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，一夜暴富的神話已難再有。而且，任何一個(gè)行業(yè)，只要利潤(rùn)空間稍大，就必然會(huì)導(dǎo)致大量資本短期迅速進(jìn)入，競(jìng)爭(zhēng)自然猛烈加劇，利潤(rùn)率陡然下降。資金短缺對(duì)個(gè)別企業(yè)和個(gè)別地區(qū)明顯存在，但全球范圍看，資金應(yīng)該是相對(duì)過(guò)剩。大量閑散資金一直在苦苦尋求投入口，因此，特別寬松的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境已難以在哪個(gè)行業(yè)明顯表現(xiàn)出來(lái)，行業(yè)的產(chǎn)品利潤(rùn)自然因競(jìng)爭(zhēng)的加劇而下降，且逐漸降至最低點(diǎn)。追尋財(cái)富的人們?cè)撛鯓用鎸?duì)這個(gè)生意難做的微利時(shí)代？
　　進(jìn)入微利時(shí)代，經(jīng)營(yíng)者除了賺錢(qián)的思路、觀念需要及時(shí)進(jìn)行調(diào)整、轉(zhuǎn)變、更新外，還需講究賺錢(qián)的方式、方法。英國(guó)實(shí)業(yè)家李?yuàn)W•貝爾根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合時(shí)代的特點(diǎn)，把微利時(shí)代賺錢(qián)的要點(diǎn)概括為6字法則，即“預(yù)測(cè)”、“差異”、“創(chuàng)新”。這六字法則是他在微利時(shí)代常勝的武器，也是我們當(dāng)今創(chuàng)業(yè)，打開(kāi)“微利”時(shí)代賺錢(qián)之門(mén)的金鑰匙。
　　●科學(xué)預(yù)測(cè)才有“錢(qián)途”。
　　“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，微利時(shí)代更是如此。微利時(shí)代，雖然信息高度發(fā)達(dá)，但是，市場(chǎng)形態(tài)是千變?nèi)f化的，綜合性、大范圍的信息，不一定能準(zhǔn)確地反映出一個(gè)局部地區(qū)的市場(chǎng)狀況或消費(fèi)動(dòng)向。經(jīng)營(yíng)者既需要把項(xiàng)目放在大市場(chǎng)中來(lái)思考，同時(shí)也需在廣泛收集信息的基礎(chǔ)上，對(duì)不同的區(qū)域市場(chǎng)情況進(jìn)行具體分析，根據(jù)細(xì)節(jié)，洞察先機(jī)，才能做出符合市場(chǎng)真實(shí)狀況的判斷，然后進(jìn)行科學(xué)的預(yù)測(cè)。正確的預(yù)測(cè)、準(zhǔn)確的判斷，才能使自己的經(jīng)營(yíng)技巧、方法高出同行，勝人一籌，生意才有利可圖、有錢(qián)可賺。
　　對(duì)于美國(guó)肯德基炸雞，許多人都不陌生，但對(duì)它是如何打入中國(guó)市場(chǎng)的，知道的人卻不多。肯德基炸雞打入中國(guó)市場(chǎng)之前，公司派一位執(zhí)行董事來(lái)中國(guó)考察市場(chǎng)。他來(lái)到北京街頭，看到川流不息的人流，穿著都不怎么講究，就報(bào)告說(shuō)：炸雞在中國(guó)有消費(fèi)者，但無(wú)大利可圖，因?yàn)橹袊?guó)消費(fèi)水平低，想吃的多，但掏錢(qián)買(mǎi)的少。由于他沒(méi)有具體進(jìn)行相關(guān)信息的收集整理，僅憑直觀感覺(jué)、經(jīng)驗(yàn)作出預(yù)測(cè)，被總公司以不稱(chēng)職為由降職處分；接著公司又派了另一位執(zhí)行董事前來(lái)考察。這位先生在北京的幾個(gè)街道上用秒表測(cè)出行人流量，然后請(qǐng)500位不同年齡、職業(yè)的人品嘗炸雞的樣品，并詳細(xì)詢問(wèn)他們對(duì)炸雞的味道、價(jià)格、店堂設(shè)計(jì)等方面的意見(jiàn)。不僅如此，他還對(duì)北京的雞源、油、面、鹽、菜及北京的雞飼料行業(yè)進(jìn)行了詳細(xì)的調(diào)查，并經(jīng)過(guò)總體分析，得出結(jié)論：肯德基打入北京市場(chǎng)，每只雞雖然是微利，但消費(fèi)群巨大，仍能贏大利。果然，北京的第一家肯德基店開(kāi)張不到300天，就贏利高達(dá)250多萬(wàn)元。
●差異才能取勝。
　　在產(chǎn)品以及服務(wù)日趨同質(zhì)化的情況下，只有顯示出差異，才能從同行中勝出。在市場(chǎng)由賣(mài)方市場(chǎng)轉(zhuǎn)向買(mǎi)方市場(chǎng)的今天，表面上看市場(chǎng)似乎飽和、產(chǎn)品似乎過(guò)剩，經(jīng)營(yíng)者感覺(jué)生意難做，不知從何做起。其實(shí)在市場(chǎng)上，消費(fèi)者和經(jīng)營(yíng)者幾乎同樣痛苦：有賣(mài)不掉的，也有買(mǎi)不到的；有買(mǎi)不起的，也有沒(méi)什么可買(mǎi)的。出現(xiàn)這種局面，其根本原因就是經(jīng)營(yíng)者看不到市場(chǎng)的個(gè)性需求，不對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分，不注重產(chǎn)品或服務(wù)的個(gè)性差異，不去尋找市場(chǎng)的空隙，結(jié)果是“你有我有全都有”。當(dāng)今時(shí)代，消費(fèi)市場(chǎng)呈現(xiàn)多元化傾向，個(gè)性消費(fèi)日趨明顯。經(jīng)營(yíng)者在微利中取勝，重要的是“你無(wú)我有”、“你有我優(yōu)”、“你優(yōu)我精”，打造產(chǎn)品或服務(wù)的個(gè)性差異，以差異性開(kāi)拓市場(chǎng)、取勝市場(chǎng)、占領(lǐng)市場(chǎng)。只有“風(fēng)景這邊獨(dú)好”，才能吸引消費(fèi)者，刺激消費(fèi)者，激發(fā)他們的消費(fèi)欲望。
　　日本人渡邊曾經(jīng)是個(gè)打工仔，被老板解雇的幾次經(jīng)歷使他萌發(fā)了自己當(dāng)老板的愿望。開(kāi)始，他想在東京開(kāi)家小商場(chǎng)，但經(jīng)過(guò)調(diào)查了解后，知道東京的商場(chǎng)很多，競(jìng)爭(zhēng)激烈，自己如再擠進(jìn)去，沒(méi)什么獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，很難生存。一天，他在一份報(bào)紙上看到：美國(guó)人中有1/4、日本人中有1/6、英國(guó)人中有1/7是左撇子。對(duì)此，他忽生靈感：開(kāi)一家左撇子產(chǎn)品專(zhuān)營(yíng)店。因?yàn)楫?dāng)時(shí)眾多廠家均以右手習(xí)慣來(lái)設(shè)計(jì)產(chǎn)品，幾乎沒(méi)有人考慮左撇子的習(xí)性和生活、工作需要。于是，他立即說(shuō)服一些廠商專(zhuān)為他的商場(chǎng)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)一些左撇子專(zhuān)用產(chǎn)品，如汽車(chē)駕駛盤(pán)、網(wǎng)球、高爾夫球用具等，結(jié)果這些產(chǎn)品大受世界各地左撇子消費(fèi)者的歡迎。不久，他的左撇子用品專(zhuān)營(yíng)店成為東京最有實(shí)力的大商場(chǎng)。
　　●創(chuàng)新才能勝出。
　　市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，優(yōu)勝劣汰的速度加快，企業(yè)不進(jìn)則退。經(jīng)營(yíng)者要在這種社會(huì)求生存、求發(fā)展，就必須不斷創(chuàng)新。只有創(chuàng)新才能使企業(yè)充滿生機(jī)活力，通過(guò)創(chuàng)新，改進(jìn)自己企業(yè)的不足，增加自我發(fā)展的優(yōu)勢(shì)，在微利時(shí)代永保財(cái)源不竭。
　　我國(guó)進(jìn)入市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的時(shí)間并不長(zhǎng)，但是零利潤(rùn)趨勢(shì)已經(jīng)很明顯?，F(xiàn)在除了幾個(gè)壟斷行業(yè)可以效率較差卻收入較高以外，在其他市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)比較充分的行業(yè)賺錢(qián)非常不容易。乍一看來(lái)，零利潤(rùn)定理似乎給我們描繪了一幅悲觀的前景。其實(shí)不然，零利潤(rùn)定理要求企業(yè)不但在管理上要精打細(xì)算，盡最大努力降低成本，而且還要注意創(chuàng)新，不斷開(kāi)發(fā)出新的產(chǎn)品，制造差異，顯示不同，開(kāi)拓新的利潤(rùn)空間。這就是廣東話所說(shuō)的喝頭遍茶的精神。
只有小學(xué)文化的四川農(nóng)民周興和，1990年在一個(gè)展覽會(huì)上買(mǎi)了一項(xiàng)專(zhuān)利技術(shù)，辦了一個(gè)小建材廠。由于所購(gòu)專(zhuān)利技術(shù)含量不高，產(chǎn)品難以打開(kāi)市場(chǎng)，企業(yè)也因此長(zhǎng)時(shí)間處于虧損狀態(tài)。面對(duì)這種局面，周興和決定以技術(shù)創(chuàng)新為突破口。他選擇當(dāng)?shù)氐慕斩捵鳛檠芯繉?duì)象，想以此為原料，研制成高檔的建筑材料。1997年，經(jīng)過(guò)3年多的研究之后，周興和的技術(shù)獲得成功。由于他的技術(shù)解決了多年來(lái)農(nóng)民焚燒秸稈所帶來(lái)的各種問(wèn)題，因而得到當(dāng)?shù)卣拇罅χС趾屯茝V。1998年，他的技術(shù)獲得國(guó)際愛(ài)因斯坦發(fā)明金獎(jiǎng)，1999年他的“秸稈隔墻板”在成都銷(xiāo)售收入達(dá)3000萬(wàn)元。他的創(chuàng)新，不但救活了他的建材廠，還使他的產(chǎn)品走向了世界。
企業(yè)最重要的不是創(chuàng)造利潤(rùn)，而是創(chuàng)造顧客。

3.同質(zhì)化

　　——企業(yè)經(jīng)營(yíng)的全球性難題在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的今天，企業(yè)間產(chǎn)品或服務(wù)日趨同質(zhì)化，大的方面看不出什么差別，差別就體現(xiàn)在細(xì)節(jié)上。“窺斑見(jiàn)豹”，細(xì)節(jié)成為產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的最有力的表現(xiàn)形式。關(guān)注細(xì)節(jié)、完善細(xì)節(jié)往往體現(xiàn)了廠家或商家真誠(chéng)地為顧客著想的拳拳之忱。人們有理由充分相信，一個(gè)真心實(shí)意地在細(xì)節(jié)上下功夫的企業(yè)，其產(chǎn)品或服務(wù)的品質(zhì)一定非常優(yōu)秀。所以，企業(yè)只有細(xì)致入微地審視自己的產(chǎn)品或服務(wù)，注重細(xì)節(jié)，精益求精，才能讓產(chǎn)品或服務(wù)日臻完美，在競(jìng)爭(zhēng)中取勝。
　在稍微高檔些的飯店就餐時(shí)，每位客人都會(huì)有一條餐巾，但通常情況下，餐巾掖在胸前卡不住，放在腿上又不知不覺(jué)會(huì)掉在地上，起不到保衣護(hù)服的作用，因而很多人只好將餐巾放在桌子上，用餐具壓住，或者干脆不用餐巾，甚或放在屁股下墊座。有鑒于此，青島東來(lái)順餐廳特意在每塊餐巾的一個(gè)角上挖了個(gè)鎖邊的長(zhǎng)孔，夏天可以別在T恤或襯衫的扣子上，冬天可以別在外衣的扣子上，并根據(jù)季節(jié)的不同，扣眼的大小也有區(qū)別，非常適用，方便了食客。餐巾上的小小扣眼，即讓人們從中領(lǐng)略到餐廳無(wú)微不至的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，生意興隆自在情理中。
　　當(dāng)然，按照發(fā)展的觀點(diǎn)，“沒(méi)有最好，只有更好”，需要完善的細(xì)節(jié)會(huì)層出不窮，根本沒(méi)有止境；產(chǎn)品或服務(wù)也正是在這種無(wú)止境的追求中不斷得到發(fā)展和提高的。
　　企業(yè)和企業(yè)之間在產(chǎn)品、技術(shù)、成本、設(shè)備、工藝等方面的同質(zhì)化越來(lái)越強(qiáng)，差異性越來(lái)越小，在某種層面上而言，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越表現(xiàn)為細(xì)節(jié)上的競(jìng)爭(zhēng)。無(wú)論是諾基亞的“以人為本”，還是全球通的“溝通從心開(kāi)始”，其成功之處都在于細(xì)節(jié)上的周密，細(xì)到微笑服務(wù)的規(guī)范程度，細(xì)到預(yù)約時(shí)間上盡量提供方便，細(xì)到遞名片的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，各大廠商紛紛高舉“服務(wù)”大旗以贏取顧客的心。春蘭的“大服務(wù)”概念，海爾的“星級(jí)服務(wù)”、“個(gè)性化零距離服務(wù)”，榮士達(dá)的“紅地毯服務(wù)”，每個(gè)有關(guān)服務(wù)的營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃都顯得非常誘人。應(yīng)該說(shuō)，近年來(lái)企業(yè)對(duì)服務(wù)的重視程度有增無(wú)減，大多數(shù)企業(yè)的服務(wù)觀念也在快速的進(jìn)步。在服務(wù)系統(tǒng)的構(gòu)造上，許多企業(yè)也早已有了完整的服務(wù)機(jī)構(gòu)，對(duì)于服務(wù)所花費(fèi)的精力和資金投入在逐步上升。
　　服務(wù)不會(huì)是任何企業(yè)的長(zhǎng)久優(yōu)勢(shì)，同樣也會(huì)面臨同質(zhì)化。以家電企業(yè)為例，你承諾保修一年，我就承諾三年；你保證24小時(shí)送貨上門(mén)，我就承諾12小時(shí)。大酒店煙缸中的煙蒂不超過(guò)3顆，大堂柜臺(tái)的糖缸中的糖果不能少于一半，微笑露出8顆牙齒，鞠躬前傾45度：這些都成了服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，有了標(biāo)準(zhǔn)，自然就同質(zhì)化了。如何構(gòu)建服務(wù)優(yōu)勢(shì)，已經(jīng)成為企業(yè)最關(guān)心的話題之一。
我們開(kāi)經(jīng)銷(xiāo)商大會(huì)，發(fā)給與會(huì)者的禮品包都貼上主人姓名小標(biāo)貼，裝自己行李的包，大家不會(huì)拿錯(cuò)，客戶看到了管理者的細(xì)心；我們開(kāi)油漆工聯(lián)誼會(huì)，不僅每人一份禮物，還在禮物中夾了一塊絲巾，讓他帶給妻子或女友，多了一份溫情，體現(xiàn)了管理中的服務(wù)人性化意識(shí)。
只有那些能夠自如地應(yīng)對(duì)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化，不斷進(jìn)行自我變革的企業(yè)才可能超越時(shí)代地保持住自身的優(yōu)勢(shì)。——奧田碩（豐田董事長(zhǎng)）

4.針尖上打擂臺(tái)，拼的就是精細(xì)

　　——細(xì)節(jié)決定未來(lái)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的成敗中國(guó)經(jīng)濟(jì)在經(jīng)歷WTO、APEC、申奧成功等一系列大事件以后，國(guó)際化進(jìn)程大大提速，國(guó)內(nèi)大、小企業(yè)也都面臨著重新洗牌的市場(chǎng)格局。
　　如何能夠在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，是每一個(gè)企業(yè)面臨的重大課題。我認(rèn)為，今后的競(jìng)爭(zhēng)將是細(xì)節(jié)的競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)只有注意細(xì)節(jié)，在每一個(gè)細(xì)節(jié)上做足功夫，全面提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，才能保證企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青。
　　中國(guó)入世以后，WTO的游戲規(guī)則和市場(chǎng)環(huán)境的格式化，使得戰(zhàn)略抉擇的大方向已相對(duì)成熟穩(wěn)定，像過(guò)去那樣每年都作新的戰(zhàn)略規(guī)劃已沒(méi)有必要，在基本“戰(zhàn)略抉擇”成形以后，決定企業(yè)成敗的就是“細(xì)節(jié)管理”。
　　企業(yè)的成功與否，固然有戰(zhàn)略決策方面的原因，但更在于決策后面的小事情是否做的足夠好，是否能把這些決策真正細(xì)化、推行下去。國(guó)內(nèi)很多企業(yè)都熱衷于做大事情、規(guī)劃大戰(zhàn)略、揮寫(xiě)大手筆，很宏觀，但戰(zhàn)略做了一大堆，后來(lái)呢？沒(méi)有人耐心地去細(xì)化、去落實(shí)，大戰(zhàn)略也就不了了之。
　　縱觀國(guó)內(nèi)的的強(qiáng)勢(shì)企業(yè)，都是在細(xì)節(jié)的比拼上下過(guò)很大功夫的。企業(yè)靠戰(zhàn)略就能掙大錢(qián)的想法是極其幼稚的，正是不注意細(xì)節(jié)的大企業(yè)病拖垮了許多大企業(yè)，諸如浪費(fèi)巨大而熟視無(wú)睹，人浮于事相互推諉，對(duì)市場(chǎng)信息不敏感，內(nèi)部各部門(mén)之間溝通障礙，員工創(chuàng)新動(dòng)力不足等，每一個(gè)問(wèn)題都會(huì)在細(xì)節(jié)上找到其理由。
　　產(chǎn)品和服務(wù)微小的細(xì)節(jié)差異有時(shí)會(huì)放大到整個(gè)市場(chǎng)上變成巨大的占有率差別。一個(gè)公司在產(chǎn)品或服務(wù)上有某種細(xì)節(jié)上的改進(jìn)，也許只給用戶增加了1％的方便，然而在市場(chǎng)占有的比例上，這1％的細(xì)節(jié)會(huì)引出幾倍的市場(chǎng)差別。原因很簡(jiǎn)單，當(dāng)用戶對(duì)兩個(gè)產(chǎn)品做比較之時(shí)，相同的功能都被抵消了，對(duì)決策起作用的就是那1％的細(xì)節(jié)。對(duì)于用戶的購(gòu)買(mǎi)選擇來(lái)講，是1％的細(xì)節(jié)優(yōu)勢(shì)決定那100%的購(gòu)買(mǎi)行為。這樣，微小的細(xì)節(jié)差距往往是市場(chǎng)占有率的決定因素。日本SONY與JVC在進(jìn)行錄相帶標(biāo)準(zhǔn)大戰(zhàn)時(shí)，雙方技術(shù)不相上下，SONY推出的錄相機(jī)還要早些；兩者的差別僅僅是JVC一盤(pán)帶是2小時(shí)，SONY一盤(pán)帶是1小時(shí)，其影響是看一部電影經(jīng)常需要換一次帶。僅此小小的不便就導(dǎo)致SONY的錄相帶全部被淘汰。
　　微軟公司為什么要往往投入幾十億美元來(lái)改進(jìn)開(kāi)發(fā)每一個(gè)新版本？就是要確保多方面細(xì)節(jié)上的優(yōu)勢(shì)，不給競(jìng)爭(zhēng)者以可乘之機(jī)。只要能保證產(chǎn)品在一比一的競(jìng)爭(zhēng)中能夠獲勝，那么整個(gè)市場(chǎng)絕對(duì)優(yōu)勢(shì)就形成了，因而對(duì)于細(xì)節(jié)的改進(jìn)是非常合算的。
　　這是一個(gè)細(xì)節(jié)制勝的時(shí)代。國(guó)際名牌POLO皮包憑著“一英寸之間一定縫滿八針”的細(xì)致規(guī)格，20多年立于不敗之地；德國(guó)西門(mén)子2118手機(jī)靠著附加一個(gè)小小的F4彩殼而使自己也像F4一樣成了萬(wàn)人迷……而在類(lèi)似的以細(xì)節(jié)取勝的經(jīng)營(yíng)之法也逐漸地涌入我們的視野，例如：飯館在餐廳里準(zhǔn)備了若干“baby椅”，專(zhuān)供兒童使用；客人吃完螃蟹后滾燙的姜茶便端送到手；商場(chǎng)在晚上關(guān)門(mén)前會(huì)放送諸如《回家》之類(lèi)的音樂(lè)，讓客人在薩克斯的情調(diào)中把輕松帶回家……
　　細(xì)節(jié)制勝還反映在招商引資中。例如，寧波市一位副市長(zhǎng)在飛機(jī)上因幫助一位香港客商撿眼鏡而引進(jìn)巨商投資高爾夫球場(chǎng)。
我們已經(jīng)生活在“細(xì)節(jié)經(jīng)濟(jì)”時(shí)代，細(xì)節(jié)已經(jīng)成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的最重要的表現(xiàn)形式。
第一代老板靠膽子，第二代老板靠路子。第三代老板靠票子，第四代老板靠腦子。

















后記
不要原諒?fù)糁星?
汪中求

　?。ù笥洠┢咴路莩龅哪潜尽稜I(yíng)銷(xiāo)人的自我營(yíng)銷(xiāo)》3個(gè)月竟連續(xù)加印3次，而此時(shí)新華書(shū)店的主渠道才剛剛把貨發(fā)到各省會(huì)城市，我想應(yīng)該是這本書(shū)“寧講錯(cuò)話，不講假話”的態(tài)度得到了讀者的認(rèn)同；回過(guò)頭反思一下，這本書(shū)問(wèn)題還真不少，除了校對(duì)還是有一些疏漏之外，全書(shū)結(jié)構(gòu)并不嚴(yán)謹(jǐn)，有些章節(jié)前后邏輯聯(lián)系不緊密，特別是議題過(guò)于分散，以至于許多具體觀點(diǎn)都沒(méi)有談透。
　　在直接或間接與我進(jìn)行溝通的讀者中，有很大一部分人希望我在以后的著作或文章中，能把書(shū)中的一些觀點(diǎn)一個(gè)個(gè)地做透。比較集中的要求是先好好討論一下“把小事做細(xì)”。的確，早在泰豪科技工作期間，當(dāng)時(shí)的上司黃代放總裁就一直強(qiáng)調(diào)這個(gè)，使我受益良多；我南下做總經(jīng)理以后，更深切地認(rèn)識(shí)到“把小事做細(xì)”的重要；做顧問(wèn)、做咨詢、做演講，我更是處處販賣(mài)“把小事做細(xì)”的觀點(diǎn)，得到了很多企業(yè)老總的認(rèn)同。恰在此時(shí)，友人張建利先生告我，北京不少高科技公司都在熱烈地討論“企業(yè)管理中的細(xì)節(jié)”這一議題，只是苦于沒(méi)有專(zhuān)題論著，于是，促成了我早些把這個(gè)題目展開(kāi)來(lái)細(xì)做。
　　如同“書(shū)到用時(shí)方恨少”一樣，當(dāng)我把這個(gè)題目展開(kāi)來(lái)，并且旁征博引般地議了一通后，便很清楚地意識(shí)到自己的功力不夠。首先是“細(xì)節(jié)”從邏輯上拆開(kāi)來(lái)討論，是很難層層遞進(jìn)地剖析的；其次，雖然過(guò)去比較留心國(guó)內(nèi)外企業(yè)發(fā)生的故事，但真正引用進(jìn)來(lái)，方知不能一一與最早發(fā)布該故事的作者聯(lián)系上，留下“借了人家的不交租金”的遺憾；再說(shuō)了，我長(zhǎng)期從事于營(yíng)銷(xiāo)研究，所論事情只能局限于企業(yè)，因此多囿于營(yíng)銷(xiāo)中的案例，未免兼容性不好；何況，書(shū)名叫做《細(xì)節(jié)決定成敗》，而恰恰本書(shū)的許多細(xì)節(jié)也因各種因素而不到位，連有些數(shù)據(jù)的引證或找不著出處或時(shí)過(guò)境遷終不甚了了：所有這些，都是不能“求讀者原諒”一句話就能打發(fā)的。
　　既然沒(méi)做細(xì)，既然又急于同讀者在合適的時(shí)機(jī)就合適的話題作交流，本書(shū)也就這樣先出了，如果能引來(lái)廣泛的批評(píng)，并因這些批評(píng)而使社會(huì)各界對(duì)“細(xì)節(jié)決定成敗”有深入的認(rèn)識(shí)，汪中求的不被原諒也就值了。但愿如此，阿彌陀佛！

擴(kuò)展閱讀

版權(quán)聲明：