全世界各行各業(yè)的經(jīng)理人都感到時(shí)鐘越走越快，太多的信息令人顧及不暇。因此，迅速有效地處理大量信息的能力，已成為未來(lái)企業(yè)的關(guān)鍵能力。為了適應(yīng)快速變化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，迎接各種不確定性競(jìng)爭(zhēng)的挑戰(zhàn)，企業(yè)必須提高“組織智商”，沉淀“知識(shí)資本”，成為“高智商企業(yè)”，否則只能是“江河日下”。

　　1、外部信息覺(jué)察力：

　　高智商企業(yè)知道自己周?chē)氖澜缯诎l(fā)生哪些事情。外部信息覺(jué)察力是組織智商的第一個(gè)組成部分。例如，網(wǎng)景公司的首腦們?cè)缇驼J(rèn)識(shí)到，對(duì)他們而言，信息覺(jué)察力的中心任務(wù)就是警惕微軟公司。網(wǎng)景公司特地聘請(qǐng)了一位分析師編緝內(nèi)部刊物《微軟觀察》，在內(nèi)部網(wǎng)上發(fā)行。該雜志的信息來(lái)源于顧客、銷(xiāo)售人員和業(yè)界傳聞，但首要來(lái)源是互聯(lián)網(wǎng)。“如果沒(méi)有能力在互聯(lián)網(wǎng)上開(kāi)展研究，并將信息發(fā)布到內(nèi)部網(wǎng)上，就不可能了解最新發(fā)展動(dòng)態(tài)并迅速作出競(jìng)爭(zhēng)力分析。”網(wǎng)景公司的分析師如是說(shuō)，“公司每個(gè)人都是競(jìng)爭(zhēng)力分析師，發(fā)現(xiàn)相關(guān)信息則是每個(gè)員工的份內(nèi)之事。只是我專(zhuān)門(mén)從事這項(xiàng)工作。”

　　2、有效的決策架構(gòu)：

　　要知道有效的決策架構(gòu)如何令企業(yè)脫穎而出，請(qǐng)看交易自動(dòng)化方案供應(yīng)商VeriFone公司的例子。1994年，當(dāng)Verifone公司的行政總監(jiān)Hatim Tyabji（賈比）聽(tīng)到人們談?wù)摶ヂ?lián)網(wǎng)對(duì)商業(yè)交易的潛在影響時(shí)，他知道必須找人充分評(píng)估互聯(lián)網(wǎng)對(duì)VeriFone公司的沖擊。賈比的確盡快地完成了這項(xiàng)工作。到1995年5月，負(fù)責(zé)營(yíng)銷(xiāo)的一線主管Roger Bertman（伯曼）就提出了新產(chǎn)品發(fā)展規(guī)劃，該產(chǎn)品支持互聯(lián)網(wǎng)上的電子商務(wù)。Verifone公司單獨(dú)成立了互聯(lián)網(wǎng)商務(wù)部，伯曼擔(dān)任該部門(mén)的副總裁兼總經(jīng)理。從那以后，VeriFone公司成了互聯(lián)網(wǎng)交易的業(yè)界領(lǐng)袖和標(biāo)準(zhǔn)制定者，銷(xiāo)售各種網(wǎng)上支付系統(tǒng)。在互聯(lián)網(wǎng)支付軟件領(lǐng)域，該公司甚至擊敗了實(shí)力非凡的微軟公司。

　　3、內(nèi)部知識(shí)傳播機(jī)制：

　　高智商企業(yè)還認(rèn)識(shí)到內(nèi)部知識(shí)傳播的重要性，它們致力于建立鼓勵(lì)信息共享、團(tuán)隊(duì)合作和互相信任的企業(yè)文化。惠普（Hewlett-Packard）公司就是這樣一個(gè)企業(yè)。它意識(shí)到，鼓勵(lì)企業(yè)員工不拘泥于正式關(guān)系相互交談十分重要。惠普公司從來(lái)不把成功看作某個(gè)人單打獨(dú)斗的結(jié)果，而總將其視為團(tuán)隊(duì)協(xié)作的產(chǎn)物?；萜赵谡惺諉T工時(shí)，總是設(shè)法尋找能和團(tuán)隊(duì)融為一體的人。“獨(dú)行俠”和以自我為中心的創(chuàng)業(yè)家不適合于這種環(huán)境。

　　4、專(zhuān)注經(jīng)營(yíng)：

　　高智商企業(yè)都專(zhuān)注經(jīng)營(yíng)：集中精力經(jīng)營(yíng)自己擅長(zhǎng)的業(yè)務(wù)，并在這些業(yè)務(wù)中開(kāi)發(fā)拳頭產(chǎn)品，其組織結(jié)構(gòu)使人們能夠全力關(guān)注產(chǎn)品生命周期的特定階段。芬蘭的諾基亞(Nokia)公司是專(zhuān)注經(jīng)營(yíng)扭轉(zhuǎn)局面的典范。長(zhǎng)時(shí)期中，該公司缺乏主導(dǎo)方向。1966年，芬蘭一家紙業(yè)公司、一家橡膠靴子和輪胎制造商和一家電線電纜廠合并成現(xiàn)在的諾基亞。在70和80年代，該公司擴(kuò)張進(jìn)入電信、數(shù)據(jù)處理和消費(fèi)電子品行業(yè)。雖然都是未來(lái)很有潛力的業(yè)務(wù)，但到了1992年，Jorma Ollila（奧里拉）接任行政總監(jiān)之后，確信諾基亞可以在數(shù)字移動(dòng)電話技術(shù)領(lǐng)域成為領(lǐng)袖。隨后，奧里拉賣(mài)掉了數(shù)十條產(chǎn)品線，集中研發(fā)資源為新興數(shù)字移動(dòng)電話產(chǎn)業(yè)開(kāi)發(fā)生產(chǎn)程控交換機(jī)和話機(jī)。專(zhuān)注經(jīng)營(yíng)，使諾基亞取得輝煌成功。

　　5、商務(wù)網(wǎng)絡(luò)：

高智商企業(yè)著力創(chuàng)建健全的商務(wù)網(wǎng)絡(luò)，以使自己集中力量發(fā)揮核心能力，其余問(wèn)題則交給在相關(guān)領(lǐng)域有核心能力的合作伙伴解決。因此，高智商企業(yè)首先集中力量減少供應(yīng)商的數(shù)目。例如，克萊斯勒(Chrysler)公司與其供應(yīng)商的關(guān)系密切，使其可以減少供應(yīng)商的數(shù)目，同時(shí)區(qū)分各家供應(yīng)商的優(yōu)先次序?？巳R斯勒公司將一級(jí)供應(yīng)商的數(shù)目從1985年的3000家減少到1998年的約950家，并計(jì)劃進(jìn)一步減少到600家?？巳R斯勒公司集中關(guān)注與一級(jí)供應(yīng)商的關(guān)系，經(jīng)常讓它們充當(dāng)承包商。授權(quán)一級(jí)供應(yīng)商處理與下級(jí)供應(yīng)商的業(yè)務(wù)關(guān)系，使克萊斯勒公司能降低經(jīng)營(yíng)的復(fù)雜性，集中資源發(fā)揮自身獨(dú)特的核心能力。
美國(guó)證券交易委員會(huì)最近表示，未來(lái)將要求企業(yè)在年度報(bào)告中，加上對(duì)企業(yè)知識(shí)資本的衡量報(bào)告。建立一套行之有效的系統(tǒng)和機(jī)制來(lái)開(kāi)發(fā)、衡量和管理知識(shí)資本，這對(duì)企業(yè)提升未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)能力，永續(xù)發(fā)展，將是至關(guān)重要的。

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