1987年的華為只有六名員工，全部資產(chǎn)只有區(qū)區(qū)兩萬元；而今天的華為卻已發(fā)展成為年銷售額近千億、全球員工總數(shù)超過六萬、全球排名第三的電信設(shè)備商。是誰在20年間創(chuàng)造了華為的神話？
　　華為總裁任正非在一篇文章中寫道的：華為公司有什么呢？連有限的資源都沒有,但是我們的員工都很努力,拼命的創(chuàng)造資源。真正如國際歌所述的：“不要說我們一無所有,我們是明天的主人。從來就沒有什么救世主,也不靠神仙皇帝,全靠我們自己”。

　　華為所進(jìn)入的電信設(shè)備行業(yè)是一個競爭異常激烈的行業(yè)，在跨國電信設(shè)備巨頭面前，華為無論是在技術(shù)上、人才上，還是在管理上、資金上都沒有任何優(yōu)勢可言。華為的成功很大程度上應(yīng)歸功于華為擁有一只令競爭對手膽寒的高績效銷售團(tuán)隊，以及最終成就了這支高績效團(tuán)隊的團(tuán)隊文化。

　　“為了市場銷售增長所做的一切都不是可恥的”，這句曾經(jīng)在華為內(nèi)部流傳甚廣的話就是華為團(tuán)隊文化的一種真實的寫照：為了得到訂單，華為人可以徹夜不眠的召開項目分析會；為了得到訂單，華為人可以在冰天雪地里光著腳為客戶推車；為了得到訂單，華為人可以在客戶辦公室門口站上一天；為了得到訂單，華為人可以在競爭對手即將簽訂合同前仍然不懈的努力著┅┅。華為的銷售團(tuán)隊所創(chuàng)造的一個又一個奇跡為華為早期提倡的“狼性文化”和后期提倡的“服務(wù)文化”做了最好的詮釋。

　　團(tuán)隊文化是在一個團(tuán)隊的核心價值體系的基礎(chǔ)上形成的共同的認(rèn)知模式和行為準(zhǔn)則，這種共同的認(rèn)知模式和行為準(zhǔn)則是團(tuán)隊成員為了實現(xiàn)團(tuán)隊的使命、愿景和信仰而達(dá)成的一種具有延續(xù)性的承諾和契約。

　　《孟子·公孫丑》說：“天時不如地利，地利不如人和”；《周易》說：“眾人同心，其利斷金”；《孫子兵法·謀攻》說：“上下同欲者勝”。這三句話告訴我們一個真理：團(tuán)隊的凝聚力是團(tuán)隊成功的關(guān)鍵，而造就團(tuán)隊凝聚力的關(guān)鍵是團(tuán)隊文化。

　　團(tuán)隊文化是由團(tuán)隊價值觀、團(tuán)隊使命、團(tuán)隊愿景和團(tuán)隊氛圍等要素綜合在一起而形成的。塑造團(tuán)隊文化的關(guān)鍵就是在團(tuán)隊形成與發(fā)展的過程中提煉團(tuán)隊的價值觀、團(tuán)隊使命和團(tuán)隊愿景，并以此為基礎(chǔ)逐漸形成相對固定的團(tuán)隊氛圍?！　?

　　提煉團(tuán)隊價值觀　　

　　IBM(國際商用機(jī)器公司)創(chuàng)始人托馬斯·沃森說過：“如果一家公司想迎接不斷變化的世界挑戰(zhàn)，那么它必須準(zhǔn)備在前進(jìn)道路上改變除基本信念之外自身的一切。對一家公司來說，唯一不可變更的是它的基本經(jīng)營思想（價值觀）。”　　

　　價值觀是人們以自身的需要為尺度對事物重要性的認(rèn)識的觀念系統(tǒng)。也就是人們認(rèn)為什么事物最重要，最有意義、最有價值的看法。核心價值觀也稱為“關(guān)鍵信念”，它是一個組織所擁護(hù)的和所信奉的信仰和理想，是一個組織在思想上最重要、最永恒的信條，是不隨時間的變化而改變的最高原則。價值觀是一個組織和團(tuán)隊的靈魂；沒有形成團(tuán)隊價值觀的團(tuán)隊就像一支唯利是圖的雇傭軍，團(tuán)隊中的每個人都只看重個人利益而忽視組織目標(biāo)；而具有清晰穩(wěn)定團(tuán)隊價值觀的團(tuán)隊則會把團(tuán)隊利益與團(tuán)隊目標(biāo)置于個人利益和個人目標(biāo)之上，因而使團(tuán)隊中的每一個成員都具備崇高的信仰、堅忍頑強的精神品質(zhì)和勇于自我犧牲的精神，團(tuán)隊也會因此變得強大而不可戰(zhàn)勝；

　　偉大的信仰可以創(chuàng)造出偉大的壯舉。中國歷史上曾經(jīng)產(chǎn)生過三個以“萬里”為計的活動：萬里長城，萬里“絲綢之路”和萬里長征。這三個“萬里”中多少都與信仰和價值觀有關(guān)。萬里長征是一個政治集團(tuán)因堅持偉大信仰而造就的人類壯舉。當(dāng)年穿越萬里“絲綢之路”，敢于過沙漠，闖戈壁，越高山，過雪嶺者，除了為利益而來的商隊之外，還有傳播佛法的僧侶，正所謂 “絲綢西去，佛法東來”；而萬里長城則凝固著統(tǒng)治者江山永固的信仰與夢想；

　　團(tuán)隊與成員的關(guān)系靠兩種契約來維系，一種是勞動契約，規(guī)定雙方的權(quán)力、責(zé)任、利益關(guān)系；而另一種就是心理契約，即團(tuán)隊與成員擁有共同愿景和價值觀。團(tuán)隊價值觀就像一座燈塔、一面旗幟，規(guī)范和統(tǒng)一了整個銷售團(tuán)隊的價值取向，使個人的利益服從了組織的利益，使個人目標(biāo)和組織目標(biāo)高度統(tǒng)一，使銷售團(tuán)隊增強了凝聚力和戰(zhàn)斗力。美國管理學(xué)家豪斯（Robert J. House）早在上世紀(jì)90年代就曾提出以價值觀為本的超凡魅力領(lǐng)導(dǎo)理論，豪斯認(rèn)為團(tuán)隊?wèi)?yīng)該是價值觀認(rèn)同的人聚集并實現(xiàn)各方價值的場所，那些擁有超凡魅力的領(lǐng)導(dǎo)者正是通過提出一個有想象力的、更遠(yuǎn)大的目標(biāo)，并細(xì)心地創(chuàng)造一個成功而又能勝任的形象，然后再以自己為榜樣來表達(dá)他所堅持的價值觀的方式贏得團(tuán)隊成員的追隨和支持的。

　　在多數(shù)情況下，團(tuán)隊價值觀是從企業(yè)文化中提煉和升華出來的，團(tuán)隊價值觀既應(yīng)體現(xiàn)企業(yè)文化的特征，也應(yīng)突出團(tuán)隊在形成與發(fā)展過程中所形成的獨特個性。但在一些處于初創(chuàng)期的中小企業(yè)，團(tuán)隊價值觀有可能獨立于企業(yè)文化之外，甚至先于企業(yè)文化出現(xiàn)。

　　團(tuán)隊價值觀既不是空洞的口號，也不是掛在墻上的豪言壯語，它是指導(dǎo)團(tuán)隊一切思想和行為的一把標(biāo)尺，是團(tuán)隊成員行為的憲法和準(zhǔn)則，團(tuán)隊價值觀是不可以隨著時間而改變的，也絕不可以向短期目標(biāo)妥協(xié)。一個高效能的銷售團(tuán)隊，無論他們遇到何種困境，也無論他們遇到多大的誘惑，都應(yīng)該始終堅持核心價值觀。讓我們看一個真實的案例：

　　十年前，劉總從國營企業(yè)下海創(chuàng)辦了一家工業(yè)自動化設(shè)備生產(chǎn)企業(yè)——H公司。創(chuàng)業(yè)十年來，劉總一直都是既抓生產(chǎn)又抓銷售，由于公司規(guī)模不大，他一個人倒也應(yīng)付的來。

　　創(chuàng)業(yè)初期，劉總培養(yǎng)了幾名銷售骨干，這其中既有他的親戚，也有他的同學(xué)。這些年來，這幾個骨干跟他一起開市場，跑客戶，沒少遭罪，所以劉總對待他們都跟親兄弟似的。雖然公司規(guī)模越來越大，平時沒事也不要求他們坐班，有時幾個人在公司打打麻將、玩玩撲克，劉總也是睜一只眼閉一只眼。

　　近幾年，市場競爭越來越激烈，產(chǎn)品同質(zhì)化導(dǎo)致各個廠家打起了價格戰(zhàn)，H公司也深陷其中不能自拔，不但銷售額和市場份額迅速下滑，產(chǎn)品利潤也持續(xù)下滑。劉總這才意識到必須馬上提高企業(yè)的銷售管理水平和新產(chǎn)品研發(fā)能力，否則公司將很難繼續(xù)生存。

　　為此，他通過獵頭公司高薪請到了一位資深的職業(yè)銷售經(jīng)理人張先生，并在公司大會上宣布：任命張先生為公司銷售總監(jiān)，公司的銷售團(tuán)隊管理將全權(quán)交給張總監(jiān)負(fù)責(zé)，而他自己將退到幕后，全力帶領(lǐng)技術(shù)團(tuán)隊研發(fā)新的產(chǎn)品以增強公司的產(chǎn)品的競爭力。

　　張總監(jiān)是一位精通銷售管理之道的職業(yè)銷售經(jīng)理人，他上任后做的第一件事就是確立銷售團(tuán)隊的價值觀、目標(biāo)和愿景，在系統(tǒng)地回顧了H公司的創(chuàng)業(yè)歷程，并充分與劉總溝通之后，張先生歸納出了H公司銷售團(tuán)隊的價值觀：

　　激情：對生活和銷售工作永遠(yuǎn)充滿激情，不斷向自我挑戰(zhàn)，向第一挑戰(zhàn)；

　　創(chuàng)造：堅持以客戶為中心，為顧客創(chuàng)造價值，為投資人創(chuàng)造利潤，為員工創(chuàng)造機(jī)會；

　　利益：公司利益高于團(tuán)隊利益；團(tuán)隊利益高于個人利益；

　　榮辱與共：與團(tuán)隊共呼吸，與公司共榮辱；

　　卓越：追求卓越

　　學(xué)習(xí)與創(chuàng)新：適應(yīng)變革，不斷學(xué)習(xí)，努力創(chuàng)新

　　信任與尊重：信任和尊重每個人

　　協(xié)作：我們通過團(tuán)隊協(xié)作達(dá)成目標(biāo)

　　腳踏實地：腳踏實地，放眼未來

　　誠實與正直：在工作中信守正直與誠實的原則

　　隨后，張先生就開始實施新的銷售布局：重新劃分銷售區(qū)域，招聘業(yè)務(wù)員，制定銷售人員管理制度，制定績效考核辦法，實施目標(biāo)管理，實施銷售流程管理┅┅。

　　新的銷售布局縮小了H公司原來幾個業(yè)務(wù)骨干的地盤，考核制度更加嚴(yán)格，規(guī)章制度也非常細(xì)化，而且剝奪了這幾個業(yè)務(wù)骨干在公司內(nèi)部的特權(quán)，引起了他們的極大不滿，于是他們幾個人就串通一氣，準(zhǔn)備聯(lián)手搞垮張總監(jiān)。

　　隨后的幾個月，這幾個業(yè)務(wù)骨干在到處公司內(nèi)散布不利于張總監(jiān)的消息，而且還故意違反紀(jì)律，當(dāng)面頂撞張總監(jiān)，公開抵制張總監(jiān)的管理。

　　這樣的局面其實張總監(jiān)在進(jìn)入公司之前就預(yù)料到了，他并沒有著急，而是處處忍讓，并不與這些業(yè)務(wù)骨干計較，只是積極的培養(yǎng)后備力量，并盡量依靠這些新人來完成新的銷售布局。

　　雖然業(yè)務(wù)骨干們極力的在劉總面前散布不利于張總監(jiān)的消息，甚至以集體辭職來要挾劉總辭掉張總監(jiān)，劉總卻無動于衷，自始至終沒有參與銷售方面的管理。因為他覺得公司以前在銷售管理方面的問題已經(jīng)非常嚴(yán)重，不可能再走回頭路，與其原地等死，還不如讓張總監(jiān)放手去干。

　　接下來的一年時間，幾個業(yè)務(wù)骨干的地盤被陸續(xù)削弱，業(yè)績持續(xù)下降。與此同時，十幾個新銷售員卻通過系統(tǒng)的培訓(xùn)迅速成長起來，成為銷售部的中堅力量。年底結(jié)算時公司的銷售額比上年增長了兩倍，銷售利潤也大幅度上升。

　　一天，張總監(jiān)突然找到劉總，和他談起美國通用公司在團(tuán)隊價值觀管理方面的案例。

　　張總監(jiān)說：“創(chuàng)立于1878年的通用電氣(GE)經(jīng)歷了120多年的歷史，年贏利超過150億美元，其成功的秘訣就在于有一套科學(xué)的價值觀管理體系。在GE，每—位員工都有一張“價值觀卡片”，上面清晰地標(biāo)著GE的核心價值觀，它時刻提醒GE人堅持誠信、注重業(yè)績、渴望變革。在GE，價值觀決不僅僅是一句口號，它是指導(dǎo)GE員工思想和行為的憲法，貫穿于人才招聘、培訓(xùn)、績效考核、目標(biāo)管理等企業(yè)經(jīng)營的每一個環(huán)節(jié)。“

　　“每年考核時，GE公司會把員工分成四類，并以不同的方式來看待這四類員工：第一類員工業(yè)績突出，又認(rèn)同公司和團(tuán)隊價值觀，這類人就是公司的優(yōu)秀員工，公司將會竭盡全力的留住他們，并給他們提供更多培訓(xùn)、晉升、加薪等發(fā)展的機(jī)會；第二類員工業(yè)績一般，但認(rèn)同公司和團(tuán)隊價值觀，公司會保護(hù)這類員工，給這些員工第二次機(jī)會，包括換崗、培訓(xùn)等，并根據(jù)考核結(jié)果制定一個提高和完善的計劃，進(jìn)行第二次考核；第三類員工業(yè)績突出，但不認(rèn)同公司和團(tuán)隊價值觀，公司不會保護(hù)這樣的員工，一旦他們違反了公司的制度，公司就會請他走人；最后一類員工業(yè)績一般，又不認(rèn)同公司和團(tuán)隊價值觀，公司會請他立即走人。”

　　“如今我們銷售團(tuán)隊正面臨一個難題，那就是那些公司元老，他們一直不認(rèn)同團(tuán)隊價值觀。價值觀的問題向來都是原則性問題，松下幸之助就曾經(jīng)說過：人格是人性中的真、善、美的綜合體現(xiàn)。一個人格上有缺陷的人，其才能越大，越容易危害他人以及社會，在這種人身上，高超的才能是‘惡的武器’，是‘惡智慧’。我原來一直容忍這些骨干，一方面希望他們能有所改變，另一方面去年公司卻是需要他們的業(yè)績。如今新人已經(jīng)成長起來了，我決定不再容忍了。請求您賜我尚方寶劍，我要以價值觀管理體系來管理咱們的銷售團(tuán)隊，只有這樣才能使銷售團(tuán)隊徹底的脫胎換骨，迅速壯大。”

　　此時劉總已經(jīng)明白張總監(jiān)這席話的寓意：“一切全聽你的，你放手去干吧，我全力支持你！所有的個人利益都要服從團(tuán)隊利益，不要過分顧慮我的同學(xué)和親戚，我已經(jīng)為他們準(zhǔn)備了后路，將來他們離開公司時我會送給他們一些公司股權(quán)，讓他們平衡一些。”

　　有了劉總的支持，張總監(jiān)迅速的建立起了一整套圍繞團(tuán)隊價值觀運轉(zhuǎn)的一系列招聘、培訓(xùn)、績效考核和目標(biāo)管理制度并要求所有員工嚴(yán)格貫徹執(zhí)行。迫于壓力，有3名元老級銷售骨干認(rèn)識到自己的錯誤并有悔改之意，張總監(jiān)讓他們繼續(xù)留任，并重新給他們劃分了銷售區(qū)域，這些人還同時得到了劉總送給他們的公司股權(quán)；2名挑頭鬧事的元老級銷售骨干被勸退，盡管他們也得到了劉總送給他們的公司股權(quán)，但卻失去了與公司一同發(fā)展的機(jī)會。

　　在劉總和張總監(jiān)的領(lǐng)導(dǎo)下，公司技術(shù)研發(fā)團(tuán)隊和銷售團(tuán)隊緊密配合，僅用幾年時間就使H公司的銷售額增長了近20倍，成為行業(yè)市場的領(lǐng)軍企業(yè)。

　　確立團(tuán)隊使命與愿景　　

　　團(tuán)隊愿景（Team Vision）是團(tuán)隊所有成員都向往實現(xiàn)的未來愿望和景象，是團(tuán)隊將來的發(fā)展的目標(biāo)和團(tuán)隊成員共同擁有的遠(yuǎn)大理想，它回答的是團(tuán)隊將來要發(fā)展成為什么樣的問題；而團(tuán)隊使命（Team Mission）則是團(tuán)隊為了實現(xiàn)團(tuán)隊愿景而制定的戰(zhàn)略定位和業(yè)務(wù)方向，它回答的是團(tuán)隊?wèi)?yīng)該做什么的問題，團(tuán)隊使命應(yīng)該反映公司的戰(zhàn)略方向和戰(zhàn)略定位，是團(tuán)隊成員前進(jìn)和努力的方向。

　　通用電氣前總裁杰克·韋爾奇認(rèn)為：做為一個領(lǐng)導(dǎo)者，第一要務(wù)就是為自己的團(tuán)隊設(shè)立愿景和使命，并激發(fā)團(tuán)隊竭盡全力去實現(xiàn)它。

　　一個成功團(tuán)隊的團(tuán)隊愿景和團(tuán)隊使命應(yīng)該是具有前瞻性的、激動人心的、清晰的和可最終實現(xiàn)的。

　　具有前瞻性：就是團(tuán)隊愿景必須是遠(yuǎn)大的、非常值得團(tuán)隊成員為之持續(xù)努力的目標(biāo)；

　　激動人心的：團(tuán)隊愿景一定是所有團(tuán)隊成員發(fā)自內(nèi)心想要達(dá)成的目標(biāo)，它的達(dá)成對所有團(tuán)隊成員來說應(yīng)該具有非同尋常和極其重要的意義；

　　清晰的：團(tuán)隊愿景必須簡單、清晰、容易理解；

　　可最終實現(xiàn)的：團(tuán)隊愿景應(yīng)該是一個通過努力可最終實現(xiàn)的目標(biāo)，只有這樣的目標(biāo)才具有激勵作用。

　　在很多情況下，公司愿景即團(tuán)隊愿景。下面是英特爾公司和華為公司的團(tuán)隊愿景和使命：

　　英特爾公司：

　　愿景：英特爾，超越未來™ —— 超越未來，英特爾的目光聚焦于這四個字上。我們的工作是發(fā)現(xiàn)并推動技術(shù)、教育、文化、社會責(zé)任、制造業(yè)及更多領(lǐng)域的下一次飛躍，從而不斷地與客戶、合作伙伴、消費者和企業(yè)共同攜手，實現(xiàn)精彩飛躍。英特爾公司將推進(jìn)技術(shù)更迅速、更智能、更經(jīng)濟(jì)地向前發(fā)展，同時最終用戶能夠以前所未有的精彩方式應(yīng)用技術(shù)成果，從而令其生活變得更愜意、更多彩、更便捷。

　　使命：成為全球互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)最重要的關(guān)鍵元件供應(yīng)商，包括在客戶端成為個人電腦、移動計算設(shè)備的杰出芯片和平臺供應(yīng)商；在服務(wù)器、網(wǎng)絡(luò)通訊和服務(wù)及解決方案等方面提供領(lǐng)先的關(guān)鍵元件解決方案。

　　華為公司：　

　　愿景：豐富人們的溝通和生活　

　　使命：聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價值。

　　對那些處于初創(chuàng)期的中小企業(yè)來說，可能還沒有企業(yè)的愿景和使命，這時就需要銷售團(tuán)隊成員自己去提煉團(tuán)隊愿景和使命。

　　團(tuán)隊的愿景和使命決不是口號與標(biāo)語，而是團(tuán)隊管理的一種有效手段。團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)者必須把它們?nèi)谶M(jìn)團(tuán)隊所有成員的思想和行動中，融進(jìn)團(tuán)隊管理的每一個環(huán)節(jié)之中。無論是制定銷售戰(zhàn)略，制定銷售管理制度，還是對銷售團(tuán)隊成員實施的激勵、目標(biāo)管理和績效考核，都應(yīng)該以團(tuán)隊的愿景和使命為參照系。

　　對很多企業(yè)來說，如何制定一個激勵銷售人員的銷售政策以及如何留住優(yōu)秀的銷售人才這兩個問題都是長期困擾著銷售管理者的“兩難博弈”：一方面，優(yōu)秀的銷售人才普遍對待遇要求比較高，如果不能給他們具有競爭力的薪酬，他們就會選擇離開；另一方面，如果過度或經(jīng)常性的對銷售人員使用純粹金錢的激勵，就會降低激勵作用，而且還會帶來成本上升的問題；究竟應(yīng)該如何解決這兩個問題呢？我們也許能從歷史中找到答案。

　　漢建安十二年，北方的曹操經(jīng)過幾年艱苦奮戰(zhàn)，基本上掃平了盤踞在中原一帶的大小軍閥，擁兵百萬，又“挾天子以令諸侯”，以大漢丞相號令天下，是當(dāng)時最強大的軍事力量；江東孫權(quán)歷經(jīng)三世，國險而民附，自執(zhí)掌大印之后又招賢納士，漸成勢力。而當(dāng)時駐扎在新野的劉備，兵不過幾千，將不過關(guān)云長、張飛、趙云，而且連個立足之地都沒有，整日被敵人攆的東奔西竄，可謂一窮二白，前景黯淡。

　　但幸好劉備有一個漢室宗親的身份（漢景帝玄孫，中山靖王劉勝之后），又喊出“匡復(fù)漢室”的團(tuán)隊愿景和使命，并以“義”和“仁”為團(tuán)隊核心價值觀，終于吸引了諸葛亮等一批人才的加盟，遂成大業(yè)。

　　無論是在當(dāng)時還是現(xiàn)在，以諸葛亮的才學(xué)和知名度，選擇劉備而不選擇支持別人，主要原因就是劉備提出的“匡復(fù)漢室”的口號和“義”、“仁”的團(tuán)隊核心價值觀與諸葛亮的個人價值觀相吻合，其次就是劉備禮賢下士的誠懇感化了諸葛亮。對于諸葛亮投奔劉備后的前景，當(dāng)時他的朋友們并不看好。司馬徽在得知諸葛亮選擇了劉備后就曾感慨地說：“臥龍雖得其主，不得其時，惜哉！”

　　劉備手下的另一員大將關(guān)云長在建安五年曾與劉備失散，被曹操所擒，曹操對關(guān)羽渴募已久，盼其歸順，于是便以禮相待，關(guān)懷備至，不但封官加爵，還賞賜赤免寶馬和金錢、美女，可關(guān)云長就是不為所動。后來，關(guān)云長終于得到劉備的消息，即斬顏良、誅文丑、過五關(guān)、斬六將、千里走單騎，不顧一切的回到劉備身邊。

　　由此可見，真正的人才并不把錢看得很重要，相反卻會把擁有共同的愿景和價值觀做為選擇雇主的重要標(biāo)準(zhǔn)。對一個極度饑餓的人來說，給他第一碗飯吃是救命，第二碗飯是滿足，第三碗飯則是毒藥，金錢對于銷售人員的激勵作用也大抵如此。明智的銷售管理者會把團(tuán)隊愿景、使命和價值觀做為留住人才和激勵人才的最重要的工具，依靠“事業(yè)留人、感情留人、適當(dāng)待遇留人”，而不是單純依靠金錢激勵。


　　營造團(tuán)隊氛圍　　

　　團(tuán)隊氛圍就是團(tuán)隊成員在日常工作和生活中形成的對團(tuán)隊的總體感受的總和。好的團(tuán)隊氛圍就好象是一種催化劑和潤滑劑，它可以激發(fā)團(tuán)隊成員的斗志，增進(jìn)團(tuán)隊成員間的默契，最終提高團(tuán)隊整體的運營效率。團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)能否在團(tuán)隊成員間營造一種和諧、愉快、彼此信任、奮發(fā)向上的團(tuán)隊氛圍是打造高績效團(tuán)隊的重前提。

　　團(tuán)隊價值觀和團(tuán)隊愿景、團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)的性格和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、管理模式以及團(tuán)隊成員間的溝通方式、團(tuán)隊行為規(guī)范、團(tuán)隊儀式是決定團(tuán)隊氛圍的主要因素，而這些因素又大多取決于團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)的態(tài)度和領(lǐng)導(dǎo)力，所以團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)對團(tuán)隊氣氛的和諧與否負(fù)有不可推卸的責(zé)任。

　　對那些失敗的銷售團(tuán)隊管理者來說，營造團(tuán)隊氛圍也許從未提到他的工作日程中，他們或者因為忙于其他事情而忘記了營造團(tuán)隊氛圍，或者干脆就不知道有團(tuán)隊氛圍這么一回事。在這樣的團(tuán)隊里，官僚主義盛行，成員與成員間的關(guān)系冷漠，上下級互相缺乏對彼此的最基本的信任；在這樣的團(tuán)隊里，團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)鼠目寸光，沒有清晰的愿景與價值觀，團(tuán)隊成員純粹為了追逐個人利益而工作，他們把個人利益看得高于一切；在這樣的團(tuán)隊里，團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)小肚雞腸、打擊報復(fù)、排除異己、廣置心腹，玩弄手段，每個團(tuán)隊成員也都顯示出人性中最陰暗的一面，他們?yōu)榱藗€人利益不擇手段，團(tuán)隊成員間互相拆臺、勾心斗角、推諉責(zé)任、明哲保身，團(tuán)隊內(nèi)部幫派林立，小道消息和負(fù)面消息盛行；在這樣的團(tuán)隊里，團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)管理無方，簡單粗暴，人格缺失，溝通不暢，難以服眾，業(yè)績下滑和士氣低落已經(jīng)形成惡性循環(huán)，消極、壓抑、憤怒和無奈的情緒到處蔓延，挫傷著團(tuán)隊成員的積極性和創(chuàng)造力；在這樣的團(tuán)隊里，紀(jì)律松散，風(fēng)氣不正，獎罰不當(dāng)，責(zé)任不明，是非黑白顛倒，小人得志，奸臣當(dāng)?shù)?，任人唯親，忠良受害。

　　對那些成功的銷售團(tuán)隊管理者來說，營造團(tuán)隊氛圍是一項需要他每天都必須思考和實踐的重要工作。在這樣的團(tuán)隊里，團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)高瞻遠(yuǎn)矚，胸懷遠(yuǎn)大，他會持之以恒地向團(tuán)隊成員灌輸團(tuán)隊價值觀和愿景，時刻告誡他們個人利益永遠(yuǎn)要服從團(tuán)隊利益，團(tuán)隊愿景和團(tuán)隊使命才是他們必須奮力追求的目標(biāo)，團(tuán)隊成員必須為榮譽而戰(zhàn)；在這樣的團(tuán)隊里，沒有官僚主義，有的只是民主、平等的同事關(guān)系，團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)充當(dāng)著教練、導(dǎo)師、戰(zhàn)友三重角色，服務(wù)于團(tuán)隊是他存在的唯一理由；在這樣的團(tuán)隊里，團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)管理有方，威信服眾，一言九鼎，身先士卒，身體力行，銷售業(yè)績跨越式增長，團(tuán)隊成員士氣高漲，干勁十足；在這樣的團(tuán)隊里，團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)胸懷寬廣，不計前嫌，團(tuán)隊成員彼此心懷坦蕩，光明磊落，互相信任，溝通順暢，勇于為自己的錯誤承擔(dān)責(zé)任；在這樣的團(tuán)隊里，成員之間關(guān)系親如兄弟，有福同享，有難同當(dāng)，同仇敵愾，共同進(jìn)退；在這樣的團(tuán)隊里，團(tuán)結(jié)互助，甘于奉獻(xiàn)蔚然成風(fēng)，以“狼群”的方式作戰(zhàn)成為團(tuán)隊成員的共識，團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)會以實際行動鼓勵那些為團(tuán)隊做出貢獻(xiàn)的人和幫助他人的人；在這樣的團(tuán)隊里，團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)倡導(dǎo)目標(biāo)導(dǎo)向，公司利益、團(tuán)隊利益和客戶利益高度統(tǒng)一，團(tuán)隊成員為了達(dá)成目標(biāo)赴湯蹈火在所不辭；在這樣的團(tuán)隊里，團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)是非分明，紀(jì)律嚴(yán)明，獎罰有據(jù)，任人唯賢，公正無私，有時甚至大義滅親；在這樣的團(tuán)隊里，團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)積極倡導(dǎo)建立學(xué)習(xí)型組織，積極組織各種形式的培訓(xùn)，學(xué)習(xí)與創(chuàng)新形成風(fēng)氣；在這樣的團(tuán)隊里，有著如同宗教儀式般正規(guī)和神圣的團(tuán)隊儀式，無論是會議、集會、培訓(xùn)，還是慶典，都成為為團(tuán)隊成員灌輸價值觀和團(tuán)隊文化的最生動的方式。

　　拿破侖曾經(jīng)說過：“一只獅子率領(lǐng)的一群綿羊可以打敗一只綿羊率領(lǐng)的一群獅子”。 團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)水平?jīng)Q定著團(tuán)隊氛圍是否和諧，而團(tuán)隊氛圍是否和諧則直接決定著一個銷售團(tuán)隊?wèi)?zhàn)斗力的強弱。

　　結(jié)束語　　

　　“資源是會枯竭的，唯有文化才能生生不息”。這句被華為人掛在嘴邊的話表達(dá)出了華為總裁任正非對“文化”二字最深刻的理解。

　　的確，高績效銷售團(tuán)隊的團(tuán)隊文化總會隨著時間的流逝而逐漸演變成一種傳統(tǒng)，這種傳統(tǒng)就象烙印一樣烙在團(tuán)隊的每個成員身上，成為一種識別不同團(tuán)隊的特殊印記和符號，并通過不斷傳承而生生不息。對任何一個團(tuán)隊來說，人事總難免要更迭交替，市場總難免隨世道浮沉，但只要團(tuán)隊文化的火種沒有熄滅，成功之火就能燎原！

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