1987年的華為只有六名員工，全部資產(chǎn)只有區(qū)區(qū)兩萬(wàn)元；而今天的華為卻已發(fā)展成為年銷(xiāo)售額近千億、全球員工總數(shù)超過(guò)六萬(wàn)、全球排名第三的電信設(shè)備商。是誰(shuí)在20年間創(chuàng)造了華為的神話？
　　華為總裁任正非在一篇文章中寫(xiě)道的：華為公司有什么呢？連有限的資源都沒(méi)有,但是我們的員工都很努力,拼命的創(chuàng)造資源。真正如國(guó)際歌所述的：“不要說(shuō)我們一無(wú)所有,我們是明天的主人。從來(lái)就沒(méi)有什么救世主,也不靠神仙皇帝,全靠我們自己”。

　　華為所進(jìn)入的電信設(shè)備行業(yè)是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)異常激烈的行業(yè)，在跨國(guó)電信設(shè)備巨頭面前，華為無(wú)論是在技術(shù)上、人才上，還是在管理上、資金上都沒(méi)有任何優(yōu)勢(shì)可言。華為的成功很大程度上應(yīng)歸功于華為擁有一只令競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手膽寒的高績(jī)效銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)，以及最終成就了這支高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的團(tuán)隊(duì)文化。

　　“為了市場(chǎng)銷(xiāo)售增長(zhǎng)所做的一切都不是可恥的”，這句曾經(jīng)在華為內(nèi)部流傳甚廣的話就是華為團(tuán)隊(duì)文化的一種真實(shí)的寫(xiě)照：為了得到訂單，華為人可以徹夜不眠的召開(kāi)項(xiàng)目分析會(huì)；為了得到訂單，華為人可以在冰天雪地里光著腳為客戶(hù)推車(chē)；為了得到訂單，華為人可以在客戶(hù)辦公室門(mén)口站上一天；為了得到訂單，華為人可以在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手即將簽訂合同前仍然不懈的努力著┅┅。華為的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)所創(chuàng)造的一個(gè)又一個(gè)奇跡為華為早期提倡的“狼性文化”和后期提倡的“服務(wù)文化”做了最好的詮釋。

　　團(tuán)隊(duì)文化是在一個(gè)團(tuán)隊(duì)的核心價(jià)值體系的基礎(chǔ)上形成的共同的認(rèn)知模式和行為準(zhǔn)則，這種共同的認(rèn)知模式和行為準(zhǔn)則是團(tuán)隊(duì)成員為了實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的使命、愿景和信仰而達(dá)成的一種具有延續(xù)性的承諾和契約。

　　《孟子·公孫丑》說(shuō)：“天時(shí)不如地利，地利不如人和”；《周易》說(shuō)：“眾人同心，其利斷金”；《孫子兵法·謀攻》說(shuō)：“上下同欲者勝”。這三句話告訴我們一個(gè)真理：團(tuán)隊(duì)的凝聚力是團(tuán)隊(duì)成功的關(guān)鍵，而造就團(tuán)隊(duì)凝聚力的關(guān)鍵是團(tuán)隊(duì)文化。

　　團(tuán)隊(duì)文化是由團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀、團(tuán)隊(duì)使命、團(tuán)隊(duì)愿景和團(tuán)隊(duì)氛圍等要素綜合在一起而形成的。塑造團(tuán)隊(duì)文化的關(guān)鍵就是在團(tuán)隊(duì)形成與發(fā)展的過(guò)程中提煉團(tuán)隊(duì)的價(jià)值觀、團(tuán)隊(duì)使命和團(tuán)隊(duì)愿景，并以此為基礎(chǔ)逐漸形成相對(duì)固定的團(tuán)隊(duì)氛圍?！　?

　　提煉團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀　　

　　IBM(國(guó)際商用機(jī)器公司)創(chuàng)始人托馬斯·沃森說(shuō)過(guò)：“如果一家公司想迎接不斷變化的世界挑戰(zhàn)，那么它必須準(zhǔn)備在前進(jìn)道路上改變除基本信念之外自身的一切。對(duì)一家公司來(lái)說(shuō)，唯一不可變更的是它的基本經(jīng)營(yíng)思想（價(jià)值觀）。”　　

　　價(jià)值觀是人們以自身的需要為尺度對(duì)事物重要性的認(rèn)識(shí)的觀念系統(tǒng)。也就是人們認(rèn)為什么事物最重要，最有意義、最有價(jià)值的看法。核心價(jià)值觀也稱(chēng)為“關(guān)鍵信念”，它是一個(gè)組織所擁護(hù)的和所信奉的信仰和理想，是一個(gè)組織在思想上最重要、最永恒的信條，是不隨時(shí)間的變化而改變的最高原則。價(jià)值觀是一個(gè)組織和團(tuán)隊(duì)的靈魂；沒(méi)有形成團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀的團(tuán)隊(duì)就像一支唯利是圖的雇傭軍，團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人都只看重個(gè)人利益而忽視組織目標(biāo)；而具有清晰穩(wěn)定團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀的團(tuán)隊(duì)則會(huì)把團(tuán)隊(duì)利益與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)置于個(gè)人利益和個(gè)人目標(biāo)之上，因而使團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)成員都具備崇高的信仰、堅(jiān)忍頑強(qiáng)的精神品質(zhì)和勇于自我犧牲的精神，團(tuán)隊(duì)也會(huì)因此變得強(qiáng)大而不可戰(zhàn)勝；

　　偉大的信仰可以創(chuàng)造出偉大的壯舉。中國(guó)歷史上曾經(jīng)產(chǎn)生過(guò)三個(gè)以“萬(wàn)里”為計(jì)的活動(dòng)：萬(wàn)里長(zhǎng)城，萬(wàn)里“絲綢之路”和萬(wàn)里長(zhǎng)征。這三個(gè)“萬(wàn)里”中多少都與信仰和價(jià)值觀有關(guān)。萬(wàn)里長(zhǎng)征是一個(gè)政治集團(tuán)因堅(jiān)持偉大信仰而造就的人類(lèi)壯舉。當(dāng)年穿越萬(wàn)里“絲綢之路”，敢于過(guò)沙漠，闖戈壁，越高山，過(guò)雪嶺者，除了為利益而來(lái)的商隊(duì)之外，還有傳播佛法的僧侶，正所謂 “絲綢西去，佛法東來(lái)”；而萬(wàn)里長(zhǎng)城則凝固著統(tǒng)治者江山永固的信仰與夢(mèng)想；

　　團(tuán)隊(duì)與成員的關(guān)系靠?jī)煞N契約來(lái)維系，一種是勞動(dòng)契約，規(guī)定雙方的權(quán)力、責(zé)任、利益關(guān)系；而另一種就是心理契約，即團(tuán)隊(duì)與成員擁有共同愿景和價(jià)值觀。團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀就像一座燈塔、一面旗幟，規(guī)范和統(tǒng)一了整個(gè)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的價(jià)值取向，使個(gè)人的利益服從了組織的利益，使個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)高度統(tǒng)一，使銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)增強(qiáng)了凝聚力和戰(zhàn)斗力。美國(guó)管理學(xué)家豪斯（Robert J. House）早在上世紀(jì)90年代就曾提出以?xún)r(jià)值觀為本的超凡魅力領(lǐng)導(dǎo)理論，豪斯認(rèn)為團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該是價(jià)值觀認(rèn)同的人聚集并實(shí)現(xiàn)各方價(jià)值的場(chǎng)所，那些擁有超凡魅力的領(lǐng)導(dǎo)者正是通過(guò)提出一個(gè)有想象力的、更遠(yuǎn)大的目標(biāo)，并細(xì)心地創(chuàng)造一個(gè)成功而又能勝任的形象，然后再以自己為榜樣來(lái)表達(dá)他所堅(jiān)持的價(jià)值觀的方式贏得團(tuán)隊(duì)成員的追隨和支持的。

　　在多數(shù)情況下，團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀是從企業(yè)文化中提煉和升華出來(lái)的，團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀既應(yīng)體現(xiàn)企業(yè)文化的特征，也應(yīng)突出團(tuán)隊(duì)在形成與發(fā)展過(guò)程中所形成的獨(dú)特個(gè)性。但在一些處于初創(chuàng)期的中小企業(yè)，團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀有可能獨(dú)立于企業(yè)文化之外，甚至先于企業(yè)文化出現(xiàn)。

　　團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀既不是空洞的口號(hào)，也不是掛在墻上的豪言壯語(yǔ)，它是指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)一切思想和行為的一把標(biāo)尺，是團(tuán)隊(duì)成員行為的憲法和準(zhǔn)則，團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀是不可以隨著時(shí)間而改變的，也絕不可以向短期目標(biāo)妥協(xié)。一個(gè)高效能的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)，無(wú)論他們遇到何種困境，也無(wú)論他們遇到多大的誘惑，都應(yīng)該始終堅(jiān)持核心價(jià)值觀。讓我們看一個(gè)真實(shí)的案例：

　　十年前，劉總從國(guó)營(yíng)企業(yè)下海創(chuàng)辦了一家工業(yè)自動(dòng)化設(shè)備生產(chǎn)企業(yè)——H公司。創(chuàng)業(yè)十年來(lái)，劉總一直都是既抓生產(chǎn)又抓銷(xiāo)售，由于公司規(guī)模不大，他一個(gè)人倒也應(yīng)付的來(lái)。

　　創(chuàng)業(yè)初期，劉總培養(yǎng)了幾名銷(xiāo)售骨干，這其中既有他的親戚，也有他的同學(xué)。這些年來(lái)，這幾個(gè)骨干跟他一起開(kāi)市場(chǎng)，跑客戶(hù)，沒(méi)少遭罪，所以劉總對(duì)待他們都跟親兄弟似的。雖然公司規(guī)模越來(lái)越大，平時(shí)沒(méi)事也不要求他們坐班，有時(shí)幾個(gè)人在公司打打麻將、玩玩撲克，劉總也是睜一只眼閉一只眼。

　　近幾年，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，產(chǎn)品同質(zhì)化導(dǎo)致各個(gè)廠家打起了價(jià)格戰(zhàn)，H公司也深陷其中不能自拔，不但銷(xiāo)售額和市場(chǎng)份額迅速下滑，產(chǎn)品利潤(rùn)也持續(xù)下滑。劉總這才意識(shí)到必須馬上提高企業(yè)的銷(xiāo)售管理水平和新產(chǎn)品研發(fā)能力，否則公司將很難繼續(xù)生存。

　　為此，他通過(guò)獵頭公司高薪請(qǐng)到了一位資深的職業(yè)銷(xiāo)售經(jīng)理人張先生，并在公司大會(huì)上宣布：任命張先生為公司銷(xiāo)售總監(jiān)，公司的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)管理將全權(quán)交給張總監(jiān)負(fù)責(zé)，而他自己將退到幕后，全力帶領(lǐng)技術(shù)團(tuán)隊(duì)研發(fā)新的產(chǎn)品以增強(qiáng)公司的產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力。

　　張總監(jiān)是一位精通銷(xiāo)售管理之道的職業(yè)銷(xiāo)售經(jīng)理人，他上任后做的第一件事就是確立銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的價(jià)值觀、目標(biāo)和愿景，在系統(tǒng)地回顧了H公司的創(chuàng)業(yè)歷程，并充分與劉總溝通之后，張先生歸納出了H公司銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的價(jià)值觀：

　　激情：對(duì)生活和銷(xiāo)售工作永遠(yuǎn)充滿激情，不斷向自我挑戰(zhàn)，向第一挑戰(zhàn)；

　　創(chuàng)造：堅(jiān)持以客戶(hù)為中心，為顧客創(chuàng)造價(jià)值，為投資人創(chuàng)造利潤(rùn)，為員工創(chuàng)造機(jī)會(huì)；

　　利益：公司利益高于團(tuán)隊(duì)利益；團(tuán)隊(duì)利益高于個(gè)人利益；

　　榮辱與共：與團(tuán)隊(duì)共呼吸，與公司共榮辱；

　　卓越：追求卓越

　　學(xué)習(xí)與創(chuàng)新：適應(yīng)變革，不斷學(xué)習(xí)，努力創(chuàng)新

　　信任與尊重：信任和尊重每個(gè)人

　　協(xié)作：我們通過(guò)團(tuán)隊(duì)協(xié)作達(dá)成目標(biāo)

　　腳踏實(shí)地：腳踏實(shí)地，放眼未來(lái)

　　誠(chéng)實(shí)與正直：在工作中信守正直與誠(chéng)實(shí)的原則

　　隨后，張先生就開(kāi)始實(shí)施新的銷(xiāo)售布局：重新劃分銷(xiāo)售區(qū)域，招聘業(yè)務(wù)員，制定銷(xiāo)售人員管理制度，制定績(jī)效考核辦法，實(shí)施目標(biāo)管理，實(shí)施銷(xiāo)售流程管理┅┅。

　　新的銷(xiāo)售布局縮小了H公司原來(lái)幾個(gè)業(yè)務(wù)骨干的地盤(pán)，考核制度更加嚴(yán)格，規(guī)章制度也非常細(xì)化，而且剝奪了這幾個(gè)業(yè)務(wù)骨干在公司內(nèi)部的特權(quán)，引起了他們的極大不滿，于是他們幾個(gè)人就串通一氣，準(zhǔn)備聯(lián)手搞垮張總監(jiān)。

　　隨后的幾個(gè)月，這幾個(gè)業(yè)務(wù)骨干在到處公司內(nèi)散布不利于張總監(jiān)的消息，而且還故意違反紀(jì)律，當(dāng)面頂撞張總監(jiān)，公開(kāi)抵制張總監(jiān)的管理。

　　這樣的局面其實(shí)張總監(jiān)在進(jìn)入公司之前就預(yù)料到了，他并沒(méi)有著急，而是處處忍讓?zhuān)⒉慌c這些業(yè)務(wù)骨干計(jì)較，只是積極的培養(yǎng)后備力量，并盡量依靠這些新人來(lái)完成新的銷(xiāo)售布局。

　　雖然業(yè)務(wù)骨干們極力的在劉總面前散布不利于張總監(jiān)的消息，甚至以集體辭職來(lái)要挾劉總辭掉張總監(jiān)，劉總卻無(wú)動(dòng)于衷，自始至終沒(méi)有參與銷(xiāo)售方面的管理。因?yàn)樗X(jué)得公司以前在銷(xiāo)售管理方面的問(wèn)題已經(jīng)非常嚴(yán)重，不可能再走回頭路，與其原地等死，還不如讓張總監(jiān)放手去干。

　　接下來(lái)的一年時(shí)間，幾個(gè)業(yè)務(wù)骨干的地盤(pán)被陸續(xù)削弱，業(yè)績(jī)持續(xù)下降。與此同時(shí)，十幾個(gè)新銷(xiāo)售員卻通過(guò)系統(tǒng)的培訓(xùn)迅速成長(zhǎng)起來(lái)，成為銷(xiāo)售部的中堅(jiān)力量。年底結(jié)算時(shí)公司的銷(xiāo)售額比上年增長(zhǎng)了兩倍，銷(xiāo)售利潤(rùn)也大幅度上升。

　　一天，張總監(jiān)突然找到劉總，和他談起美國(guó)通用公司在團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀管理方面的案例。

　　張總監(jiān)說(shuō)：“創(chuàng)立于1878年的通用電氣(GE)經(jīng)歷了120多年的歷史，年贏利超過(guò)150億美元，其成功的秘訣就在于有一套科學(xué)的價(jià)值觀管理體系。在GE，每—位員工都有一張“價(jià)值觀卡片”，上面清晰地標(biāo)著GE的核心價(jià)值觀，它時(shí)刻提醒GE人堅(jiān)持誠(chéng)信、注重業(yè)績(jī)、渴望變革。在GE，價(jià)值觀決不僅僅是一句口號(hào)，它是指導(dǎo)GE員工思想和行為的憲法，貫穿于人才招聘、培訓(xùn)、績(jī)效考核、目標(biāo)管理等企業(yè)經(jīng)營(yíng)的每一個(gè)環(huán)節(jié)。“

　　“每年考核時(shí)，GE公司會(huì)把員工分成四類(lèi)，并以不同的方式來(lái)看待這四類(lèi)員工：第一類(lèi)員工業(yè)績(jī)突出，又認(rèn)同公司和團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀，這類(lèi)人就是公司的優(yōu)秀員工，公司將會(huì)竭盡全力的留住他們，并給他們提供更多培訓(xùn)、晉升、加薪等發(fā)展的機(jī)會(huì)；第二類(lèi)員工業(yè)績(jī)一般，但認(rèn)同公司和團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀，公司會(huì)保護(hù)這類(lèi)員工，給這些員工第二次機(jī)會(huì)，包括換崗、培訓(xùn)等，并根據(jù)考核結(jié)果制定一個(gè)提高和完善的計(jì)劃，進(jìn)行第二次考核；第三類(lèi)員工業(yè)績(jī)突出，但不認(rèn)同公司和團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀，公司不會(huì)保護(hù)這樣的員工，一旦他們違反了公司的制度，公司就會(huì)請(qǐng)他走人；最后一類(lèi)員工業(yè)績(jī)一般，又不認(rèn)同公司和團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀，公司會(huì)請(qǐng)他立即走人。”

　　“如今我們銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)正面臨一個(gè)難題，那就是那些公司元老，他們一直不認(rèn)同團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀。價(jià)值觀的問(wèn)題向來(lái)都是原則性問(wèn)題，松下幸之助就曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：人格是人性中的真、善、美的綜合體現(xiàn)。一個(gè)人格上有缺陷的人，其才能越大，越容易危害他人以及社會(huì)，在這種人身上，高超的才能是‘惡的武器’，是‘惡智慧’。我原來(lái)一直容忍這些骨干，一方面希望他們能有所改變，另一方面去年公司卻是需要他們的業(yè)績(jī)。如今新人已經(jīng)成長(zhǎng)起來(lái)了，我決定不再容忍了。請(qǐng)求您賜我尚方寶劍，我要以?xún)r(jià)值觀管理體系來(lái)管理咱們的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)，只有這樣才能使銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)徹底的脫胎換骨，迅速壯大。”

　　此時(shí)劉總已經(jīng)明白張總監(jiān)這席話的寓意：“一切全聽(tīng)你的，你放手去干吧，我全力支持你！所有的個(gè)人利益都要服從團(tuán)隊(duì)利益，不要過(guò)分顧慮我的同學(xué)和親戚，我已經(jīng)為他們準(zhǔn)備了后路，將來(lái)他們離開(kāi)公司時(shí)我會(huì)送給他們一些公司股權(quán)，讓他們平衡一些。”

　　有了劉總的支持，張總監(jiān)迅速的建立起了一整套圍繞團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀運(yùn)轉(zhuǎn)的一系列招聘、培訓(xùn)、績(jī)效考核和目標(biāo)管理制度并要求所有員工嚴(yán)格貫徹執(zhí)行。迫于壓力，有3名元老級(jí)銷(xiāo)售骨干認(rèn)識(shí)到自己的錯(cuò)誤并有悔改之意，張總監(jiān)讓他們繼續(xù)留任，并重新給他們劃分了銷(xiāo)售區(qū)域，這些人還同時(shí)得到了劉總送給他們的公司股權(quán)；2名挑頭鬧事的元老級(jí)銷(xiāo)售骨干被勸退，盡管他們也得到了劉總送給他們的公司股權(quán)，但卻失去了與公司一同發(fā)展的機(jī)會(huì)。

　　在劉總和張總監(jiān)的領(lǐng)導(dǎo)下，公司技術(shù)研發(fā)團(tuán)隊(duì)和銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)緊密配合，僅用幾年時(shí)間就使H公司的銷(xiāo)售額增長(zhǎng)了近20倍，成為行業(yè)市場(chǎng)的領(lǐng)軍企業(yè)。

　　確立團(tuán)隊(duì)使命與愿景　　

　　團(tuán)隊(duì)愿景（Team Vision）是團(tuán)隊(duì)所有成員都向往實(shí)現(xiàn)的未來(lái)愿望和景象，是團(tuán)隊(duì)將來(lái)的發(fā)展的目標(biāo)和團(tuán)隊(duì)成員共同擁有的遠(yuǎn)大理想，它回答的是團(tuán)隊(duì)將來(lái)要發(fā)展成為什么樣的問(wèn)題；而團(tuán)隊(duì)使命（Team Mission）則是團(tuán)隊(duì)為了實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)愿景而制定的戰(zhàn)略定位和業(yè)務(wù)方向，它回答的是團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該做什么的問(wèn)題，團(tuán)隊(duì)使命應(yīng)該反映公司的戰(zhàn)略方向和戰(zhàn)略定位，是團(tuán)隊(duì)成員前進(jìn)和努力的方向。

　　通用電氣前總裁杰克·韋爾奇認(rèn)為：做為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，第一要?jiǎng)?wù)就是為自己的團(tuán)隊(duì)設(shè)立愿景和使命，并激發(fā)團(tuán)隊(duì)竭盡全力去實(shí)現(xiàn)它。

　　一個(gè)成功團(tuán)隊(duì)的團(tuán)隊(duì)愿景和團(tuán)隊(duì)使命應(yīng)該是具有前瞻性的、激動(dòng)人心的、清晰的和可最終實(shí)現(xiàn)的。

　　具有前瞻性：就是團(tuán)隊(duì)愿景必須是遠(yuǎn)大的、非常值得團(tuán)隊(duì)成員為之持續(xù)努力的目標(biāo)；

　　激動(dòng)人心的：團(tuán)隊(duì)愿景一定是所有團(tuán)隊(duì)成員發(fā)自?xún)?nèi)心想要達(dá)成的目標(biāo)，它的達(dá)成對(duì)所有團(tuán)隊(duì)成員來(lái)說(shuō)應(yīng)該具有非同尋常和極其重要的意義；

　　清晰的：團(tuán)隊(duì)愿景必須簡(jiǎn)單、清晰、容易理解；

　　可最終實(shí)現(xiàn)的：團(tuán)隊(duì)愿景應(yīng)該是一個(gè)通過(guò)努力可最終實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，只有這樣的目標(biāo)才具有激勵(lì)作用。

　　在很多情況下，公司愿景即團(tuán)隊(duì)愿景。下面是英特爾公司和華為公司的團(tuán)隊(duì)愿景和使命：

　　英特爾公司：

　　愿景：英特爾，超越未來(lái)™ —— 超越未來(lái)，英特爾的目光聚焦于這四個(gè)字上。我們的工作是發(fā)現(xiàn)并推動(dòng)技術(shù)、教育、文化、社會(huì)責(zé)任、制造業(yè)及更多領(lǐng)域的下一次飛躍，從而不斷地與客戶(hù)、合作伙伴、消費(fèi)者和企業(yè)共同攜手，實(shí)現(xiàn)精彩飛躍。英特爾公司將推進(jìn)技術(shù)更迅速、更智能、更經(jīng)濟(jì)地向前發(fā)展，同時(shí)最終用戶(hù)能夠以前所未有的精彩方式應(yīng)用技術(shù)成果，從而令其生活變得更愜意、更多彩、更便捷。

　　使命：成為全球互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)最重要的關(guān)鍵元件供應(yīng)商，包括在客戶(hù)端成為個(gè)人電腦、移動(dòng)計(jì)算設(shè)備的杰出芯片和平臺(tái)供應(yīng)商；在服務(wù)器、網(wǎng)絡(luò)通訊和服務(wù)及解決方案等方面提供領(lǐng)先的關(guān)鍵元件解決方案。

　　華為公司：　

　　愿景：豐富人們的溝通和生活　

　　使命：聚焦客戶(hù)關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競(jìng)爭(zhēng)力的通信解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶(hù)創(chuàng)造最大價(jià)值。

　　對(duì)那些處于初創(chuàng)期的中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，可能還沒(méi)有企業(yè)的愿景和使命，這時(shí)就需要銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)成員自己去提煉團(tuán)隊(duì)愿景和使命。

　　團(tuán)隊(duì)的愿景和使命決不是口號(hào)與標(biāo)語(yǔ)，而是團(tuán)隊(duì)管理的一種有效手段。團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者必須把它們?nèi)谶M(jìn)團(tuán)隊(duì)所有成員的思想和行動(dòng)中，融進(jìn)團(tuán)隊(duì)管理的每一個(gè)環(huán)節(jié)之中。無(wú)論是制定銷(xiāo)售戰(zhàn)略，制定銷(xiāo)售管理制度，還是對(duì)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)成員實(shí)施的激勵(lì)、目標(biāo)管理和績(jī)效考核，都應(yīng)該以團(tuán)隊(duì)的愿景和使命為參照系。

　　對(duì)很多企業(yè)來(lái)說(shuō)，如何制定一個(gè)激勵(lì)銷(xiāo)售人員的銷(xiāo)售政策以及如何留住優(yōu)秀的銷(xiāo)售人才這兩個(gè)問(wèn)題都是長(zhǎng)期困擾著銷(xiāo)售管理者的“兩難博弈”：一方面，優(yōu)秀的銷(xiāo)售人才普遍對(duì)待遇要求比較高，如果不能給他們具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬，他們就會(huì)選擇離開(kāi)；另一方面，如果過(guò)度或經(jīng)常性的對(duì)銷(xiāo)售人員使用純粹金錢(qián)的激勵(lì)，就會(huì)降低激勵(lì)作用，而且還會(huì)帶來(lái)成本上升的問(wèn)題；究竟應(yīng)該如何解決這兩個(gè)問(wèn)題呢？我們也許能從歷史中找到答案。

　　漢建安十二年，北方的曹操經(jīng)過(guò)幾年艱苦奮戰(zhàn)，基本上掃平了盤(pán)踞在中原一帶的大小軍閥，擁兵百萬(wàn)，又“挾天子以令諸侯”，以大漢丞相號(hào)令天下，是當(dāng)時(shí)最強(qiáng)大的軍事力量；江東孫權(quán)歷經(jīng)三世，國(guó)險(xiǎn)而民附，自執(zhí)掌大印之后又招賢納士，漸成勢(shì)力。而當(dāng)時(shí)駐扎在新野的劉備，兵不過(guò)幾千，將不過(guò)關(guān)云長(zhǎng)、張飛、趙云，而且連個(gè)立足之地都沒(méi)有，整日被敵人攆的東奔西竄，可謂一窮二白，前景黯淡。

　　但幸好劉備有一個(gè)漢室宗親的身份（漢景帝玄孫，中山靖王劉勝之后），又喊出“匡復(fù)漢室”的團(tuán)隊(duì)愿景和使命，并以“義”和“仁”為團(tuán)隊(duì)核心價(jià)值觀，終于吸引了諸葛亮等一批人才的加盟，遂成大業(yè)。

　　無(wú)論是在當(dāng)時(shí)還是現(xiàn)在，以諸葛亮的才學(xué)和知名度，選擇劉備而不選擇支持別人，主要原因就是劉備提出的“匡復(fù)漢室”的口號(hào)和“義”、“仁”的團(tuán)隊(duì)核心價(jià)值觀與諸葛亮的個(gè)人價(jià)值觀相吻合，其次就是劉備禮賢下士的誠(chéng)懇感化了諸葛亮。對(duì)于諸葛亮投奔劉備后的前景，當(dāng)時(shí)他的朋友們并不看好。司馬徽在得知諸葛亮選擇了劉備后就曾感慨地說(shuō)：“臥龍雖得其主，不得其時(shí)，惜哉！”

　　劉備手下的另一員大將關(guān)云長(zhǎng)在建安五年曾與劉備失散，被曹操所擒，曹操對(duì)關(guān)羽渴募已久，盼其歸順，于是便以禮相待，關(guān)懷備至，不但封官加爵，還賞賜赤免寶馬和金錢(qián)、美女，可關(guān)云長(zhǎng)就是不為所動(dòng)。后來(lái)，關(guān)云長(zhǎng)終于得到劉備的消息，即斬顏良、誅文丑、過(guò)五關(guān)、斬六將、千里走單騎，不顧一切的回到劉備身邊。

　　由此可見(jiàn)，真正的人才并不把錢(qián)看得很重要，相反卻會(huì)把擁有共同的愿景和價(jià)值觀做為選擇雇主的重要標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)一個(gè)極度饑餓的人來(lái)說(shuō)，給他第一碗飯吃是救命，第二碗飯是滿足，第三碗飯則是毒藥，金錢(qián)對(duì)于銷(xiāo)售人員的激勵(lì)作用也大抵如此。明智的銷(xiāo)售管理者會(huì)把團(tuán)隊(duì)愿景、使命和價(jià)值觀做為留住人才和激勵(lì)人才的最重要的工具，依靠“事業(yè)留人、感情留人、適當(dāng)待遇留人”，而不是單純依靠金錢(qián)激勵(lì)。


　　營(yíng)造團(tuán)隊(duì)氛圍　　

　　團(tuán)隊(duì)氛圍就是團(tuán)隊(duì)成員在日常工作和生活中形成的對(duì)團(tuán)隊(duì)的總體感受的總和。好的團(tuán)隊(duì)氛圍就好象是一種催化劑和潤(rùn)滑劑，它可以激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的斗志，增進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員間的默契，最終提高團(tuán)隊(duì)整體的運(yùn)營(yíng)效率。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)能否在團(tuán)隊(duì)成員間營(yíng)造一種和諧、愉快、彼此信任、奮發(fā)向上的團(tuán)隊(duì)氛圍是打造高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的重前提。

　　團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀和團(tuán)隊(duì)愿景、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的性格和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、管理模式以及團(tuán)隊(duì)成員間的溝通方式、團(tuán)隊(duì)行為規(guī)范、團(tuán)隊(duì)儀式是決定團(tuán)隊(duì)氛圍的主要因素，而這些因素又大多取決于團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的態(tài)度和領(lǐng)導(dǎo)力，所以團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)團(tuán)隊(duì)氣氛的和諧與否負(fù)有不可推卸的責(zé)任。

　　對(duì)那些失敗的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)管理者來(lái)說(shuō)，營(yíng)造團(tuán)隊(duì)氛圍也許從未提到他的工作日程中，他們或者因?yàn)槊τ谄渌虑槎浟藸I(yíng)造團(tuán)隊(duì)氛圍，或者干脆就不知道有團(tuán)隊(duì)氛圍這么一回事。在這樣的團(tuán)隊(duì)里，官僚主義盛行，成員與成員間的關(guān)系冷漠，上下級(jí)互相缺乏對(duì)彼此的最基本的信任；在這樣的團(tuán)隊(duì)里，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)鼠目寸光，沒(méi)有清晰的愿景與價(jià)值觀，團(tuán)隊(duì)成員純粹為了追逐個(gè)人利益而工作，他們把個(gè)人利益看得高于一切；在這樣的團(tuán)隊(duì)里，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)小肚雞腸、打擊報(bào)復(fù)、排除異己、廣置心腹，玩弄手段，每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員也都顯示出人性中最陰暗的一面，他們?yōu)榱藗€(gè)人利益不擇手段，團(tuán)隊(duì)成員間互相拆臺(tái)、勾心斗角、推諉責(zé)任、明哲保身，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部幫派林立，小道消息和負(fù)面消息盛行；在這樣的團(tuán)隊(duì)里，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)管理無(wú)方，簡(jiǎn)單粗暴，人格缺失，溝通不暢，難以服眾，業(yè)績(jī)下滑和士氣低落已經(jīng)形成惡性循環(huán)，消極、壓抑、憤怒和無(wú)奈的情緒到處蔓延，挫傷著團(tuán)隊(duì)成員的積極性和創(chuàng)造力；在這樣的團(tuán)隊(duì)里，紀(jì)律松散，風(fēng)氣不正，獎(jiǎng)罰不當(dāng)，責(zé)任不明，是非黑白顛倒，小人得志，奸臣當(dāng)?shù)?，任人唯親，忠良受害。

　　對(duì)那些成功的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)管理者來(lái)說(shuō)，營(yíng)造團(tuán)隊(duì)氛圍是一項(xiàng)需要他每天都必須思考和實(shí)踐的重要工作。在這樣的團(tuán)隊(duì)里，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)高瞻遠(yuǎn)矚，胸懷遠(yuǎn)大，他會(huì)持之以恒地向團(tuán)隊(duì)成員灌輸團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀和愿景，時(shí)刻告誡他們個(gè)人利益永遠(yuǎn)要服從團(tuán)隊(duì)利益，團(tuán)隊(duì)愿景和團(tuán)隊(duì)使命才是他們必須奮力追求的目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)成員必須為榮譽(yù)而戰(zhàn)；在這樣的團(tuán)隊(duì)里，沒(méi)有官僚主義，有的只是民主、平等的同事關(guān)系，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)充當(dāng)著教練、導(dǎo)師、戰(zhàn)友三重角色，服務(wù)于團(tuán)隊(duì)是他存在的唯一理由；在這樣的團(tuán)隊(duì)里，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)管理有方，威信服眾，一言九鼎，身先士卒，身體力行，銷(xiāo)售業(yè)績(jī)跨越式增長(zhǎng)，團(tuán)隊(duì)成員士氣高漲，干勁十足；在這樣的團(tuán)隊(duì)里，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)胸懷寬廣，不計(jì)前嫌，團(tuán)隊(duì)成員彼此心懷坦蕩，光明磊落，互相信任，溝通順暢，勇于為自己的錯(cuò)誤承擔(dān)責(zé)任；在這樣的團(tuán)隊(duì)里，成員之間關(guān)系親如兄弟，有福同享，有難同當(dāng)，同仇敵愾，共同進(jìn)退；在這樣的團(tuán)隊(duì)里，團(tuán)結(jié)互助，甘于奉獻(xiàn)蔚然成風(fēng)，以“狼群”的方式作戰(zhàn)成為團(tuán)隊(duì)成員的共識(shí)，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)會(huì)以實(shí)際行動(dòng)鼓勵(lì)那些為團(tuán)隊(duì)做出貢獻(xiàn)的人和幫助他人的人；在這樣的團(tuán)隊(duì)里，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)倡導(dǎo)目標(biāo)導(dǎo)向，公司利益、團(tuán)隊(duì)利益和客戶(hù)利益高度統(tǒng)一，團(tuán)隊(duì)成員為了達(dá)成目標(biāo)赴湯蹈火在所不辭；在這樣的團(tuán)隊(duì)里，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)是非分明，紀(jì)律嚴(yán)明，獎(jiǎng)罰有據(jù)，任人唯賢，公正無(wú)私，有時(shí)甚至大義滅親；在這樣的團(tuán)隊(duì)里，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)積極倡導(dǎo)建立學(xué)習(xí)型組織，積極組織各種形式的培訓(xùn)，學(xué)習(xí)與創(chuàng)新形成風(fēng)氣；在這樣的團(tuán)隊(duì)里，有著如同宗教儀式般正規(guī)和神圣的團(tuán)隊(duì)儀式，無(wú)論是會(huì)議、集會(huì)、培訓(xùn)，還是慶典，都成為為團(tuán)隊(duì)成員灌輸價(jià)值觀和團(tuán)隊(duì)文化的最生動(dòng)的方式。

　　拿破侖曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“一只獅子率領(lǐng)的一群綿羊可以打敗一只綿羊率領(lǐng)的一群獅子”。 團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)水平?jīng)Q定著團(tuán)隊(duì)氛圍是否和諧，而團(tuán)隊(duì)氛圍是否和諧則直接決定著一個(gè)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力的強(qiáng)弱。

　　結(jié)束語(yǔ)　　

　　“資源是會(huì)枯竭的，唯有文化才能生生不息”。這句被華為人掛在嘴邊的話表達(dá)出了華為總裁任正非對(duì)“文化”二字最深刻的理解。

　　的確，高績(jī)效銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的團(tuán)隊(duì)文化總會(huì)隨著時(shí)間的流逝而逐漸演變成一種傳統(tǒng)，這種傳統(tǒng)就象烙印一樣烙在團(tuán)隊(duì)的每個(gè)成員身上，成為一種識(shí)別不同團(tuán)隊(duì)的特殊印記和符號(hào)，并通過(guò)不斷傳承而生生不息。對(duì)任何一個(gè)團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，人事總難免要更迭交替，市場(chǎng)總難免隨世道浮沉，但只要團(tuán)隊(duì)文化的火種沒(méi)有熄滅，成功之火就能燎原！

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