GE自白:我們?nèi)绾闻囵B(yǎng)經(jīng)理人?

 175

GE為什么是GE?因?yàn)镚E有出色的人才,出色的人才從何而來?——克勞頓村GE發(fā)展管理學(xué)院
GE為什么是GE?因?yàn)镚E有獨(dú)特的文化,獨(dú)特的文化從何而來?——克勞頓村GE發(fā)展管理學(xué)院
GE為什么是GE?因?yàn)镚E有韋爾奇,韋爾奇的影響從何而來?——克勞頓村GE發(fā)展管理學(xué)院
這里,克勞頓村GE發(fā)展管理學(xué)院院長告訴我們一個(gè)最坦白的GE,一個(gè)最坦白的GE經(jīng)理人。


GE自白:我們?nèi)绾闻囵B(yǎng)經(jīng)理人?

通用電氣公司(GE)首席教育官、GE發(fā)展管理學(xué)院院長鮑勃.科卡倫

我今天要談的是我認(rèn)為GE最擅長做的事情,這就是培養(yǎng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人。

**培養(yǎng)經(jīng)理人的核心原則是什么?**

我們先來談一談培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人的要點(diǎn)。

在我們看來,要培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人,首先是招募杰出人才。就像大學(xué)要從全國的中學(xué)中挑選最好的學(xué)生那樣,我們也是全方位招募最優(yōu)秀的人才為我們公司服務(wù)。其次,我們創(chuàng)建了強(qiáng)有力的業(yè)績文化,強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)結(jié)果。第三,我們還強(qiáng)調(diào)共享的價(jià)值觀。我們教育人們,希望他們心領(lǐng)神會(huì)。第四,我們要為人們提供優(yōu)異表現(xiàn)的機(jī)會(huì)。我們提供富有挑戰(zhàn)性的工作崗位,挑戰(zhàn)極限的機(jī)會(huì),讓人們?nèi)氖赂喔匾墓ぷ?,他們從來沒有想到過會(huì)有這么多機(jī)會(huì)。我們確立責(zé)任制度,就是說如果你負(fù)責(zé)某項(xiàng)工作,你就要對(duì)此負(fù)全責(zé)。我們給年輕人出人頭地的機(jī)會(huì),讓他們有機(jī)會(huì)接觸GE的高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人。第五,我們有一套育人制度。通過有序的程序來進(jìn)行業(yè)績?cè)u(píng)估和升遷前景評(píng)估,進(jìn)而獎(jiǎng)勵(lì)最優(yōu),淘汰最劣,對(duì)表現(xiàn)最突出的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì),對(duì)表現(xiàn)最差的員工,請(qǐng)他們走人。

**從哪里,并招什么樣的人?**

GE有20多項(xiàng)主營業(yè)務(wù),在全球有30萬員工,在156個(gè)國家展開經(jīng)營。這一切都始于雇用好的人才。我們的人才儲(chǔ)備主要利用的是大學(xué)招聘。我們每年招聘4000多人參加我們的管理培訓(xùn)項(xiàng)目,包括金融方面、人力資源方面、工程和制造以及信息科技方面的發(fā)展培訓(xùn)。我們讓他們參加兩年輪訓(xùn)計(jì)劃,在4個(gè)不同的工作崗位工作。他們邊學(xué)習(xí),邊在不同的業(yè)務(wù)集團(tuán)工作,同時(shí)還有機(jī)會(huì)與一些GE的領(lǐng)導(dǎo)人共事。我們雖然也雇用有工作經(jīng)驗(yàn)的人,不過我們做得最成功的還是從大學(xué)校園直接招聘畢業(yè)生參加管理培訓(xùn)項(xiàng)目。

關(guān)于GE招人的標(biāo)準(zhǔn):我們公司喜歡那些特別聰明并有強(qiáng)烈進(jìn)取心的人。要特別聰明的人,因?yàn)楫?dāng)我們犯傻的時(shí)候,聰明人就特別有用。要有強(qiáng)烈進(jìn)取心的人,因?yàn)檫@種人最想成就一番事業(yè)。有強(qiáng)烈進(jìn)取心的人從小到大都通過成就促進(jìn)自身成長。不管遇到什么挑戰(zhàn),他們都挺身而出;不管需要做什么,他們都去做,并比人們要求或希望的要好,因?yàn)樗麄冇袃?nèi)在的驅(qū)動(dòng)力。這就是我們想要的人。

如果我們無法找到太多特別聰明并有強(qiáng)烈進(jìn)取心的人,那我們就降低標(biāo)準(zhǔn),找那些不是非常聰明但有強(qiáng)烈進(jìn)取心的人。有強(qiáng)烈進(jìn)取心的人對(duì)公司非常重要,因?yàn)樗麄儽憩F(xiàn)優(yōu)異,竭盡全力,從來不會(huì)滿足于剛剛好,不滿足于得到95分。我們雇用那些在大學(xué)里就希望表現(xiàn)優(yōu)異的學(xué)生。當(dāng)他們考試得了98分后,他們會(huì)回頭檢查試卷,找出錯(cuò)在哪里,他們會(huì)說“哎呀,我知道了,我本來知道正確答案的”。我們不喜歡有些人得了98分后,把試卷往抽屜里一扔,說“我們?nèi)ズ纫槐?rdquo;。我們都喜歡來一杯,這沒問題,但我們希望有努力進(jìn)取心態(tài)的人。

**“學(xué)習(xí)”如何轉(zhuǎn)化為“業(yè)績”?**

當(dāng)我們講到在公司的表現(xiàn)和發(fā)展時(shí),有一個(gè)簡單的概念,這就是學(xué)習(xí)曲線。學(xué)習(xí)曲線與兩方面有關(guān),其縱軸是業(yè)績或發(fā)展,橫軸是時(shí)間。學(xué)習(xí)要花時(shí)間,尤其在開始階段,花上很多時(shí)間,所得卻可能不多。所以在開始階段,學(xué)習(xí)比較艱苦。你花很多時(shí)間在吸收信息和數(shù)據(jù),但你不知道意義何在,覺得一切都亂糟糟的。有一天,在你投入足夠的時(shí)間、得到足夠的信息后,會(huì)突然開竅,你會(huì)說:“我明白了,我懂了”。這是因?yàn)槟闼盏男畔⒑蛿?shù)據(jù)突然之間轉(zhuǎn)化成了知識(shí),轉(zhuǎn)化為技能,轉(zhuǎn)化為能夠做事情的能力。因此在學(xué)習(xí)的第二階段,你投入相同的時(shí)間,但是會(huì)得到大量的學(xué)識(shí),獲得飛速進(jìn)步,非常之激動(dòng)人心:學(xué)習(xí)和增長都充滿樂趣,每天你都能學(xué)到新東西,并將其付諸實(shí)踐。但是如果你干一個(gè)工作時(shí)間太久了,沒有多少可學(xué)的東西了,一切按部就班,人們就會(huì)感覺平淡,因?yàn)楣ぷ鞑辉俑挥刑魬?zhàn)性。這非常簡單。我們應(yīng)告訴員工這一點(diǎn),告訴他們關(guān)于學(xué)習(xí)和時(shí)間的概念。

相比于學(xué)習(xí),更重要的是業(yè)績。業(yè)績曲線與學(xué)習(xí)曲線是一回事。剛開始你不了解自己所做的事情,不可能把它做好。我們教育員工,向他們傳達(dá)的信息是,業(yè)績?cè)谖覀兊奈幕蟹浅V匾T贕E內(nèi)部,一旦你進(jìn)入了公司,你是來自哈佛大學(xué),還是一個(gè)不起眼兒的小學(xué)校并不重要。因?yàn)橐坏┠氵M(jìn)入公司,你現(xiàn)在的表現(xiàn)比你過去的經(jīng)歷更重要。

告訴人們我們的期望值。如果你從事一項(xiàng)新工作,你做得不是太好,沒關(guān)系,我們知道你在學(xué)習(xí),你能追上來。我們希望人們的表現(xiàn)高于一般期望值,工作得很出色。不過期望值不是一成不變的,期望值會(huì)隨時(shí)間而變化。如果你停止學(xué)習(xí),一段時(shí)間內(nèi)一直表現(xiàn)平平,而期望值因?yàn)楦偁幍年P(guān)系,因?yàn)榭蛻粜枨?,因?yàn)榧夹g(shù)進(jìn)步而上升,而你卻不再學(xué)習(xí),你就可能被淘汰。要知道在企業(yè),期望值年年上升。如果你今年銷售額達(dá)到2000萬美元,明年就要達(dá)到2200萬美元,而在接下來的年頭,你需要做更多。

如果你停止學(xué)習(xí),從個(gè)人的角度看這個(gè)問題,就像水在漲,而你就站在那里,你不會(huì)游泳,就被淹死了。這對(duì)你個(gè)人和事業(yè)來說都是一件壞事。

從公司的角度來看,這是另外一回事。我們看到的不是期望值的上升,而是某些人的表現(xiàn)突然下降,低于期望值很多。

告訴人們:要正確看待成長。有很多人把成長看作跟升遷有關(guān):想得到提升,就得學(xué)習(xí),不斷成長。但是,如果我對(duì)現(xiàn)狀很滿足,就不需要學(xué)習(xí),不需要成長。這是不對(duì)的。你從大學(xué)畢業(yè),不意味著你就可以停止學(xué)習(xí)。你應(yīng)該終生進(jìn)行學(xué)習(xí)。如果你想有所作為,完全發(fā)揮自己的潛能;如果你要進(jìn)步,比人們所期望的成長得更快,如果你想成為一個(gè)中國大公司的CEO,或是一個(gè)大跨國公司的CEO,你就要比別人成長得快,要學(xué)習(xí)如何更快地表現(xiàn)出業(yè)績。這是我們公司關(guān)于學(xué)習(xí)和業(yè)績的簡單明了的規(guī)則。

**存在全球經(jīng)理人共享的準(zhǔn)則嗎?**

無論你是在中國學(xué)習(xí)管理一個(gè)國家,還是在美國學(xué)習(xí)管理一家公司,領(lǐng)導(dǎo)的原則都是普遍適用的,一個(gè)強(qiáng)有力的文化的基本元素都是相通的。共享的價(jià)值觀對(duì)我們來說非常重要。GE的共享價(jià)值觀,主要是指誠信、業(yè)績和追求變革。我們想要的就是把事情做得更好。

**崗位內(nèi)部輪換有什么意義?**

我們?yōu)槿藗兲峁┖芏喑錾憩F(xiàn)的機(jī)會(huì),能做到最好。我們有20多個(gè)全球性的業(yè)務(wù)集團(tuán)。我曾經(jīng)在其中的6個(gè)業(yè)務(wù)部門干過,包括飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)集團(tuán)、動(dòng)力系統(tǒng)集團(tuán)、醫(yī)療系統(tǒng)集團(tuán)等等。我們有很多機(jī)會(huì)去從事挑戰(zhàn)極限的工作,富有挑戰(zhàn)性的工作,以及從來沒有想過的重大工作。

在GE的110年歷史中,我們總共只有9位董事長。這對(duì)于一家產(chǎn)業(yè)公司來說是個(gè)驕人的紀(jì)錄。在20世紀(jì)二、三十年代成為我們第二位董事長的歐文•楊,就是個(gè)非常成功的領(lǐng)導(dǎo)人。甚至當(dāng)時(shí)很多政治家想鼓動(dòng)他出馬競選美國總統(tǒng),但是他拒絕了。所以說我們?cè)诮芸?韋爾奇之前就有優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人,在他之后也有優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人。我們之所以能做到這一點(diǎn)是因?yàn)槲覀儗?duì)他們進(jìn)行培訓(xùn)和發(fā)展。杰克•韋爾奇和我們的現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)人杰夫•伊梅爾特,都是從GE開始他們的職業(yè)生涯。我們不是從惠普,也不是從戴爾,或IBM把他們請(qǐng)來,我們是從大學(xué)里把他們招聘過來,然后培養(yǎng)出來的。我們給了他們很多機(jī)會(huì)、培訓(xùn)、挑戰(zhàn)等等。

**打造經(jīng)理人的必經(jīng)歷程是什么?**

根據(jù)實(shí)際情況的調(diào)查,領(lǐng)導(dǎo)人的培養(yǎng)和發(fā)展要經(jīng)過三個(gè)階段。這些位高權(quán)重的領(lǐng)導(dǎo)人,不僅有商界的領(lǐng)導(dǎo),那些CEO們,還有國家領(lǐng)導(dǎo)人、宗教領(lǐng)袖、非盈利性組織的領(lǐng)導(dǎo)人,結(jié)果發(fā)現(xiàn)他們毫無例外地都經(jīng)歷了3個(gè)階段。

第一階段是進(jìn)入某一領(lǐng)域的頭5年。

首先,他們都在自己的技術(shù)領(lǐng)域取得了成功,也就是說他們很深入地了解這個(gè)行業(yè),了解其復(fù)雜性,而且都在與此相關(guān)的工作中獲得了成功。而這正是我們要在我們的發(fā)展培訓(xùn)項(xiàng)目中提供的。

其次,他們會(huì)接受具有挑戰(zhàn)性的工作任務(wù)。當(dāng)他們回過頭去看看他們的同齡人時(shí),他們承認(rèn):“我的工作任務(wù)比任何人都重很多。這把我嚇壞了,我不知道我是否能勝任,我也不明白他們?yōu)槭裁匆易鲞@項(xiàng)工作。但是我把它完成了。”

當(dāng)你在做一項(xiàng)具有挑戰(zhàn)性的工作,一項(xiàng)你自認(rèn)為難以勝任的工作時(shí),它培養(yǎng)了你兩方面的能力:一方面,很明顯的,它培養(yǎng)了你新的能力,一種從事你以前從未做過的不同工作的能力;其次,它培養(yǎng)了你的自信心,令你從容面對(duì)那些令你束手無策和害怕的情況。領(lǐng)導(dǎo)者每天需要做的就是去面對(duì)他們不知如何解決的具有挑戰(zhàn)性的問題。很多時(shí)候他們嚇壞了,因?yàn)樗麄兿?ldquo;我解決不了這個(gè)問題”。但是他們擺脫了困境,解決了問題,找到了出路。這就是領(lǐng)導(dǎo)人的作為,同時(shí)他們還幫助其他人也做到這一點(diǎn)。

第三,他們都有早期的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)會(huì)。

從GE培訓(xùn)項(xiàng)目的角度看,我們?cè)诘谝浑A段所做的就是提供初級(jí)培訓(xùn)項(xiàng)目,包括“財(cái)務(wù)管理培訓(xùn)”、“技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目”等等,在頭五年里幫助從校園里新招聘來的員工實(shí)現(xiàn)從大學(xué)到工作崗位的轉(zhuǎn)變。這些為期兩年的項(xiàng)目還提供領(lǐng)導(dǎo)能力的培訓(xùn),并提供輪職機(jī)會(huì)以使他們獲取不同的工作經(jīng)歷,發(fā)展他們。此外,我們還提供“六個(gè)西格瑪質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)”的培訓(xùn)。

第二階段是進(jìn)入本行業(yè)5~15年。

此時(shí)他們已擁有了對(duì)一個(gè)團(tuán)隊(duì)的管理責(zé)任。他們對(duì)整個(gè)機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)有著廣泛的參與并且有機(jī)會(huì)接觸重要人物。換言之,他們有機(jī)會(huì)同他們所仰慕的高層人士——他們心目中的“榜樣”——進(jìn)行面對(duì)面的交流。而這一階段我們的培訓(xùn)項(xiàng)目,包括“新經(jīng)理發(fā)展課程”、“中級(jí)培訓(xùn)項(xiàng)目”和“中級(jí)經(jīng)理課程”,所做的就是讓經(jīng)理們成為真正的經(jīng)理。在這一階段我們教授管理技術(shù)、策略和技巧。我們給學(xué)員范圍廣泛的有關(guān)公司整個(gè)業(yè)務(wù)的作業(yè)和任務(wù),培養(yǎng)他們跨越職能部門看待問題的能力。在這些課程里,我們利用內(nèi)部管理人員教授課程,而并不總是依賴于職業(yè)教師。我自己就經(jīng)常授課,每次課講兩到三個(gè)小時(shí)。

第三階段他們將成為該機(jī)構(gòu)的決策者。

此時(shí)他們對(duì)工作負(fù)有全權(quán)責(zé)任,這意味著如果有什么事沒有完成,他們不能指責(zé)別人,因?yàn)槟鞘亲约旱呢?zé)任。

這時(shí)他們已具有廣泛的個(gè)人關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。換言之,他們獲得了領(lǐng)導(dǎo)能力并且擴(kuò)展了個(gè)人關(guān)系網(wǎng)。此一階段,我們?cè)O(shè)置了“高級(jí)經(jīng)理發(fā)展課程(MDC)”、“商務(wù)管理課程(BMC)”、“高層管理人員發(fā)展課程(EDC)”,這三門課程是GE最高管理人員的發(fā)展課程。每門課都為時(shí)三周半,在紐約的克勞頓村舉行,也就是我所管理、居住和辦公的地方。在杰克•韋爾奇擔(dān)任CEO的二十年中,我們舉辦了280次此類課程,他每次都參加了授課。只有一次例外,那一次他在住院,剛做完心臟搭橋手術(shù)。那是二十年中他錯(cuò)過的惟一一次。每次講課,他都要講兩到六個(gè)小時(shí),教授領(lǐng)導(dǎo)能力。我們相信教授領(lǐng)導(dǎo)能力的最好方式就是由領(lǐng)導(dǎo)人授課。此外,我們用其他方式加以補(bǔ)充。我認(rèn)為我們的培訓(xùn)項(xiàng)目在幫助學(xué)員學(xué)習(xí)和自我發(fā)展方面做得很不錯(cuò)。特別是我們的頂級(jí)培訓(xùn)項(xiàng)目,更為關(guān)注綜合管理,關(guān)注機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展,關(guān)注文化變革以及在機(jī)構(gòu)中推進(jìn)變革。

**進(jìn)行業(yè)績?cè)u(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)是什么?**

我們?cè)u(píng)估每個(gè)人的業(yè)績并從幾個(gè)方面加以衡量。它不是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的工具,但卻是一個(gè)簡單的方法。我們?yōu)椴煌ぷ鲘徫坏念I(lǐng)導(dǎo)都提出一套明確的價(jià)值觀,一種行為方式,并提供必要經(jīng)驗(yàn),最重要的在于為他提供培訓(xùn)的機(jī)會(huì)。我們期望員工能夠?qū)⑦@些機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)化為能力和技巧。

這是一個(gè)充滿機(jī)會(huì)的世界。當(dāng)人們工作的時(shí)候,就是從中學(xué)習(xí)和獲取技巧,并且運(yùn)用它們創(chuàng)造價(jià)值。簡單地說,GE用四個(gè)詞衡量業(yè)務(wù)的價(jià)值——更多,更好,更快,更便宜。因?yàn)橛怨敬嬖诤桶l(fā)展的目的就是為股東創(chuàng)造價(jià)值。我們尋找需要產(chǎn)品的客戶,我們雇用優(yōu)秀的員工生產(chǎn)產(chǎn)品,并將產(chǎn)品出售給客戶。我們?cè)u(píng)估業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)就是員工創(chuàng)造的價(jià)值。當(dāng)我們提升某個(gè)人擔(dān)任某項(xiàng)職務(wù)時(shí),我們提升的人都是在其以往的工作中創(chuàng)造了最大價(jià)值的人。我們不會(huì)提升長得最漂亮或穿得最漂亮,或在哈佛上學(xué)取得成績最好的人。我們提升的是業(yè)績最好的人,就這么簡單。

**如何評(píng)估經(jīng)理人的升遷前景?**

在評(píng)估業(yè)績表現(xiàn)的同時(shí),我們也評(píng)估升遷前景。

一個(gè)人的升遷前景與公司的股票很相似。它是對(duì)未來工作、未來能力和未來價(jià)值的評(píng)估。幾十年前,GE就是在馬薩諸塞大學(xué),當(dāng)我們?cè)趯W(xué)校里招聘工程師時(shí),我們招了一個(gè)叫作杰克•韋爾奇的家伙,后來他成了CEO。后來在哈佛大學(xué)招聘時(shí),發(fā)現(xiàn)了杰夫•伊梅爾特,他來到了公司,20年后也成為了GE的CEO。因此我們要看員工的未來發(fā)展?jié)撃?。我們看他們的能力,他們的?qiáng)項(xiàng),還看他們的發(fā)展需求。我們讓員工自己評(píng)估,告訴他們的經(jīng)理,然后由經(jīng)理作評(píng)論。所有這一切都是通過網(wǎng)上的評(píng)估系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)的,這一系統(tǒng)對(duì)10萬多名GE的員工及管理人員進(jìn)行跟蹤記錄,每年如此,以發(fā)現(xiàn)和發(fā)展我們的人才。

**還有比“獎(jiǎng)優(yōu)汰劣”更重要的?!**

如果你讀過杰克•韋爾奇的自傳,你就知道我們強(qiáng)調(diào)獎(jiǎng)勵(lì)最優(yōu),淘汰最劣。這跟一所著名大學(xué)一樣,不是說隨便是個(gè)教授就能來教書,也不是每個(gè)學(xué)生都能來學(xué)習(xí)。它總是要招最優(yōu)秀的高中生和本科生,所以入學(xué)的競爭很激烈。它還要聘請(qǐng)世界上最優(yōu)秀的教授,如果你教得不好或者學(xué)得不好,你就要離開學(xué)校。企業(yè)也是一樣,至少在GE是這樣的。我們挑選領(lǐng)導(dǎo)人,挑選優(yōu)秀的員工。我們?cè)u(píng)估他們的表現(xiàn),然后從最好的到最差的對(duì)他們進(jìn)行評(píng)估。我們提升最優(yōu)秀的20%。也獎(jiǎng)勵(lì)和提升中間的70%,只是對(duì)他們的獎(jiǎng)勵(lì)沒有那么大或者提升得沒那么頻繁。對(duì)于排在最后的10%,我們會(huì)告訴他們,你們今年的表現(xiàn)是最差的10%。明年不能再這樣下去了。你有三個(gè)月或者六個(gè)月的時(shí)間來改善你的表現(xiàn)。如果仍然不見起色,你就必須離開。這和你當(dāng)學(xué)生時(shí)考試總不及格就得離校沒有什么差別。

更重要的是創(chuàng)造一種優(yōu)良的環(huán)境,一種每個(gè)人都有機(jī)會(huì)脫穎而出的環(huán)境。在這里要遵守標(biāo)準(zhǔn),不能讓不良的平庸之輩拖企業(yè)的后腿。這是不公平的,也是不應(yīng)該的。

**GE考核的標(biāo)準(zhǔn)程序是怎樣的?**

我們有規(guī)范的程序和方法來運(yùn)行公司,只有這樣才能評(píng)估和維持企業(yè)的正常運(yùn)作。GE是一家擁有30萬雇員的企業(yè),在我們的20個(gè)業(yè)務(wù)部門中,如果單獨(dú)排名,有10個(gè)部門都可名列《財(cái)富》500強(qiáng)。這對(duì)于運(yùn)行企業(yè)來說是個(gè)巨大挑戰(zhàn),但我們通過共同的業(yè)務(wù)程序和領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)議來實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。我們有4項(xiàng)共同的基本程序?qū)⒉煌臉I(yè)務(wù)部門連結(jié)起來。這些業(yè)務(wù)部門涉及從醫(yī)療系統(tǒng)和飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)這樣的高科技到燈泡和洗衣機(jī)這樣的低技術(shù),以及在比利時(shí)提供信用卡、為巴西的大型建設(shè)項(xiàng)目進(jìn)行融資等金融服務(wù)。所有業(yè)務(wù)部門都必須遵守四項(xiàng)共同的程序。

第一項(xiàng)程序叫階段D的遵紀(jì)守法程序。即遵守各個(gè)國家、州和城市的法律法規(guī)以及遵守公司的政策和規(guī)定。

第二項(xiàng)程序稱為階段C的人力資源程序。即關(guān)于組織機(jī)構(gòu)、人員招聘和接班人計(jì)劃等等事項(xiàng)。它的主要內(nèi)容就是發(fā)現(xiàn)人才、評(píng)估技巧和能力、關(guān)注當(dāng)前或未來領(lǐng)導(dǎo)人的離任或者提升,以及誰能接替他們等等,從而使公司保持發(fā)展的活力,這項(xiàng)人力資源程序在我們公司已經(jīng)存在50多年了。具體的做法是:公司董事長杰克•韋爾奇,現(xiàn)在是杰夫•伊梅爾特,飛到各業(yè)務(wù)部門,只有五個(gè)人(董事長、兩位副董事長、該業(yè)務(wù)集團(tuán)的CEO及其負(fù)責(zé)人力資源的副總裁)一起,用一整天的時(shí)間進(jìn)行討論。他們先花半天時(shí)間瀏覽報(bào)表和比較圖表。另外的半天,他們和10位到20位有較高潛力的領(lǐng)導(dǎo)人進(jìn)行各30分鐘的會(huì)談,聽他們講,與他們面對(duì)面地交流,考查他們,更好地了解他們。

第三項(xiàng)程序是我們的戰(zhàn)略規(guī)劃部分。和其它程序一樣,它起始于各業(yè)務(wù)部門的最底層,最終結(jié)束于業(yè)務(wù)集團(tuán)的CEO及其直接下屬到公司總部與董事長進(jìn)行一整天的審核。比如,在審核醫(yī)療系統(tǒng)集團(tuán)的戰(zhàn)略計(jì)劃時(shí),他們召集醫(yī)療系統(tǒng)的CEO及其直接下屬,包括負(fù)責(zé)技術(shù)、銷售和財(cái)務(wù)的副總裁一起,來到公司總部與董事長就其業(yè)務(wù)集團(tuán)的戰(zhàn)略計(jì)劃進(jìn)行一整天的會(huì)談和審查。

第四項(xiàng)程序是我們的運(yùn)營計(jì)劃。即為開展下一年業(yè)務(wù)而進(jìn)行年度預(yù)算以及各項(xiàng)資源配置的評(píng)估程序。

所有這四項(xiàng)程序都由最高層的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)議加以統(tǒng)籌。

首先是每年年初舉行的有600位公司最高經(jīng)理人參加的營運(yùn)經(jīng)理大會(huì),他們一起審查上一年的業(yè)績結(jié)果,并關(guān)注目前面臨的挑戰(zhàn)。CEC (Corporate Executive Council)是公司執(zhí)行委員會(huì)會(huì)議,由公司董事長、負(fù)責(zé)各職能部門,如法律、人力資源和財(cái)務(wù)等部門的高級(jí)副總裁,以及各業(yè)務(wù)集團(tuán)的CEO參加。他們每年舉行四次會(huì)議。

在秋天,要召開由170位公司副總裁級(jí)以上領(lǐng)導(dǎo)人參加的“公司高級(jí)長官會(huì)議”。他們一起審查業(yè)務(wù)發(fā)展現(xiàn)狀及年終的業(yè)務(wù)狀況。

**如何“迫使”各部門統(tǒng)一行動(dòng)?**

現(xiàn)在以我們推出六個(gè)西格瑪舉措為例,來說明我們?nèi)绾螌⒉煌臉I(yè)務(wù)部門聯(lián)結(jié)在一起。我們首先是在1996年1月的600位高級(jí)經(jīng)理人會(huì)議上提出六個(gè)西格瑪?shù)?。董事長杰克•韋爾奇在兩天的日程中,不停地談?wù)摿鶄€(gè)西格瑪-—他請(qǐng)來專家談,談質(zhì)量,談統(tǒng)計(jì)分析等等。那時(shí)候,很多領(lǐng)導(dǎo)人都說:我要去學(xué)習(xí)什么是回歸分析?我要去做實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)?我是CEO,我根本不需要。但爭論的結(jié)果是每個(gè)人都必須學(xué)習(xí),必須遵守。于是他們討論如何才能快速地在公司推動(dòng)這項(xiàng)變革,并提出方案。杰克•韋爾奇接著說:“我要在下一次公司執(zhí)行委員會(huì)會(huì)議上和你們談在這一舉措上取得的進(jìn)展。”他這么做了。然后他說:“我去各個(gè)業(yè)務(wù)部門,跟你們討論人才問題、討論接班人計(jì)劃時(shí),我想見到那些推動(dòng)你們質(zhì)量舉措的人員。我想看一看你委派擔(dān)任此項(xiàng)工作的人。我要看到你如何推動(dòng)質(zhì)量的提高。”然后,在下一次執(zhí)行委員會(huì)會(huì)議上,他和20個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)人分享他的所見所聞。他會(huì)說,你在這方面表現(xiàn)很好,他在那方面表現(xiàn)不錯(cuò)。告訴他你做了什么,是怎么做的。你做得不好,但是你在學(xué)習(xí)。告訴他你學(xué)到了什么。之后,他說:“現(xiàn)在我希望你回到你的部門,對(duì)學(xué)到的經(jīng)驗(yàn)加以推廣執(zhí)行。等我們一起審查業(yè)務(wù)集團(tuán)的戰(zhàn)略計(jì)劃時(shí),我想了解你在今后的三年怎樣從六個(gè)西格瑪質(zhì)量獲益的戰(zhàn)略計(jì)劃:它對(duì)質(zhì)量成本意味著什么?對(duì)新產(chǎn)品開放計(jì)劃意味著什么?對(duì)銷售收入有些什么貢獻(xiàn)?對(duì)市場占有率呢?”他訪問20個(gè)業(yè)務(wù)部門,審查了他們的計(jì)劃,然后回來和大家分享好的做法,和大家交談,并在預(yù)算和劃撥資源時(shí)進(jìn)行調(diào)整??傊?,通用電氣是利用共同的業(yè)務(wù)程序和共同的領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)議來推動(dòng)業(yè)務(wù)部門的一致性并實(shí)現(xiàn)優(yōu)異業(yè)績。

最后,我們想說:“出色的領(lǐng)導(dǎo)能力孕育出色的領(lǐng)導(dǎo)人”。 □

責(zé)任編輯:抑揚(yáng)、楊光

對(duì)話科卡倫:GE就是這么干的!

**GE眼中的人才什么樣?**

問:你們從大學(xué)里招聘時(shí),主要是看學(xué)生的哪些方面?

科卡倫:我們從大學(xué)招人,首先是要找好學(xué)生,聰明的學(xué)生。在美國,我們?cè)?.0的GPA總平均分下,必須有3.0以上才能參加面試。至于專業(yè),我們也要看,因?yàn)槲覀兘?jīng)常要招工程專業(yè)的人。

同時(shí),我們還要看工作經(jīng)驗(yàn)。如果你沒有工作經(jīng)驗(yàn),沒有任何實(shí)習(xí)經(jīng)歷,那我們也不會(huì)要。因?yàn)槲覀儾幌M饶愦髮W(xué)畢業(yè)了還需要我們來教你怎樣做工作。所謂的工作經(jīng)歷可以是實(shí)習(xí),還可以是在家庭農(nóng)場作幫手。如果你不是來自好學(xué)校,我們不太在乎,因?yàn)槊總€(gè)人的家庭環(huán)境不一樣,有些學(xué)校的學(xué)費(fèi)非常昂貴。但如果你來自貧困的家庭,我們需要看的是,你是否努力突破環(huán)境的限制,提高自己,總是要做得更好。

我們還要看一個(gè)人是否表現(xiàn)出領(lǐng)導(dǎo)才能。例如,你是否參加過社會(huì)工作?是不是學(xué)生會(huì)的負(fù)責(zé)人?是不是運(yùn)動(dòng)員?也就是說,在學(xué)習(xí)之余,你們是不是做一些事。我們希望要的是那些總是愿意做點(diǎn)什么、不安分守己的人。光是學(xué)習(xí)好,這并不夠。我們希望看到你與眾不同之處。

問:GE怎樣定義潛力和考察具有潛力的人?

科:作為一家公司,我們更愿意培養(yǎng)全面的管理型人才,所以我們喜歡那些勤奮學(xué)習(xí)、知識(shí)面廣且有深度的人才。關(guān)于潛力的定義,我認(rèn)為潛力表現(xiàn)在多個(gè)方面。我們對(duì)人員進(jìn)行評(píng)估的時(shí)候,評(píng)估的是他們的經(jīng)驗(yàn)、他們的才智——我們?cè)噲D衡量出以這個(gè)人的能力是否能夠勝任更大、更復(fù)雜的工作:在數(shù)據(jù)極其繁多以至讓人束手無策的時(shí)候,他是否能夠應(yīng)付;同時(shí),在缺乏數(shù)據(jù)、缺乏信息的時(shí)候,他們是否能夠使局勢明朗化;在危機(jī)出現(xiàn)時(shí)能否作出正確的判斷……這些情況在很多時(shí)候都依賴于才智,但也是一個(gè)人應(yīng)付復(fù)雜局面的能力。

在我們考察他們經(jīng)驗(yàn)的時(shí)候,不僅僅只是他們所接受的教育,而是他們的閱歷,他們的工作經(jīng)歷,他們的業(yè)績記錄,因?yàn)轭A(yù)測未來是否成功的最好方式是看他過去的成功記錄。所以你需要的人必須是在過去做事非常成功的人,因?yàn)槌晒υ杏碌某晒?。我們都熱愛成功,但是真正激?lì)我們的動(dòng)力是憎恨失敗。失敗使我們憤怒,它比贏得勝利更能使我們情緒激動(dòng)。失敗激勵(lì)我們,推動(dòng)我們前進(jìn)。我們需要這種具有向往成功的熱情,具有應(yīng)付復(fù)雜工作的能力并渴望承擔(dān)挑戰(zhàn)性工作的人。之后我們會(huì)考察他們的領(lǐng)導(dǎo)才能,因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)才能實(shí)際上是你怎樣把你的觀點(diǎn)傳達(dá)給更多的聽眾,并影響更多的人,甚至是其它部門的人。我們?cè)谡莆樟烁嗟馁Y料,對(duì)他了解更深入之后再對(duì)他做評(píng)價(jià)。

**GE眼中的人才從何而來?**

問:推動(dòng)GE不斷向前的是管理制度本身?還是有出色的領(lǐng)導(dǎo)人?

科:這始于高標(biāo)準(zhǔn)。我們的公司始于托馬斯•愛迪生,一個(gè)非凡的創(chuàng)新者和發(fā)明家,一個(gè)不知疲倦、充滿創(chuàng)新熱情、刻苦努力的發(fā)明家。托馬斯可能工作上45個(gè)小時(shí),然后在實(shí)驗(yàn)室里倒頭睡上一覺,然后再繼續(xù)工作35個(gè)小時(shí)。他從來不滿足于現(xiàn)狀。他創(chuàng)建了一家公司,激勵(lì)人們奮發(fā)向上,解決難題。這種精神在很久以前就注入了公司的靈魂。這在20世紀(jì)20年代、30年代,遠(yuǎn)在杰克•韋爾奇出生以前,就已經(jīng)是我們公司的價(jià)值體系的一部分。我們很幸運(yùn)一直把這一傳統(tǒng)繼承下來。

通用電氣公司太大了,單獨(dú)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人,一個(gè)杰克•韋爾奇或一個(gè)杰夫•伊梅爾特,都不足以激勵(lì)所有員工,而是鑄就的文化、精神在起作用。

GE創(chuàng)造了很多優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人。最近有人告訴我,說是《財(cái)富》500強(qiáng)公司中的168家公司的CEO曾經(jīng)在GE工作過。連我都有點(diǎn)驚訝。我知道有一些人曾經(jīng)在GE工作過,但沒想到有這么多。但我認(rèn)為主要是我們的機(jī)制,我們的機(jī)制培育了優(yōu)秀的人才。我們?cè)诎l(fā)展人才以及領(lǐng)導(dǎo)接班人計(jì)劃的做法早在20世紀(jì)50年代就已經(jīng)被寫進(jìn)了教科書。這是一個(gè)優(yōu)秀的制度。我認(rèn)為,繼續(xù)培育和發(fā)展優(yōu)秀的人才,不容忍平庸,已經(jīng)成為所有人對(duì)GE的期望。我希望我能告訴你是在哪一年哪一日有什么人說,得這樣做。于是就發(fā)生了。但遺憾的是,事情并不是這樣。

問:一個(gè)人的性格是否會(huì)影響一個(gè)人的業(yè)績?

科:一個(gè)人的性格似乎無法從根本上改變。關(guān)于性格影響人的業(yè)績,如果你是一個(gè)非常安靜的人,不會(huì)把你的想法跟他人交流,你的性格就是這樣的,在我們這樣的環(huán)境里,可能會(huì)影響你的業(yè)績。

同樣喜歡安靜而內(nèi)向的人,如果做的是初級(jí)的工作,你工作非常努力,很聰明,那你可能有好的業(yè)績。但如果你要做一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人,這樣的性格可能不行。因?yàn)槿绻隳瑹o聞,你不跟人交流,不把自己的思想講出來,你沒法去領(lǐng)導(dǎo)別人。

一個(gè)傲慢、自以為是、固執(zhí)己見、性格古怪的人,也許一開始會(huì)被認(rèn)為是有領(lǐng)導(dǎo)才能的人,因?yàn)檫@樣的人有想法,而且會(huì)表達(dá)。他們往往對(duì)周圍的人和事作出批評(píng),希望能變得更好。這樣的時(shí)候,往往上面的人看到了,會(huì)說:好,這是個(gè)有想法、有主動(dòng)性的人,我們給他一個(gè)機(jī)會(huì)。這樣的人可能會(huì)往上走好幾層。但這樣的人終究會(huì)被人看透。剛開始,你做的只是管理你的下屬,告訴他們應(yīng)該做什么。因?yàn)槟闶巧霞?jí),所以下屬得服從,否則你就可以開除他們或懲罰他們。但到了一定級(jí)別,例如到了高級(jí)管理層,你的工作更多的是要影響與你同級(jí)別的人,你們都為同一個(gè)老板工作,你無法命令他人。除非他們?cè)敢猓麄儾皇欠堑酶愫献?。這樣,你到底能不能領(lǐng)導(dǎo)他人就顯而易見了。

**GE如何培養(yǎng)剛?cè)腴T的人才?**

問:GE是不是更傾向于提升“老GE”?

科:不是。GE總是提升那些業(yè)績最優(yōu)秀的人。我們也從GE以外雇一些30歲或35歲以上的經(jīng)理和專業(yè)人員。GE文化有著強(qiáng)烈的特色,它強(qiáng)調(diào)業(yè)績、強(qiáng)調(diào)誠實(shí)、強(qiáng)調(diào)坦率和直言不諱。如果你來自一個(gè)類似這樣的文化環(huán)境,或者你本身就是這樣的人,那么你加入GE后會(huì)感覺很好,很快就融入其中。

問題在于,很多人,當(dāng)他們事業(yè)中途加入GE時(shí),他們會(huì)發(fā)現(xiàn)很難適應(yīng)GE的文化。他們需要花時(shí)間學(xué)習(xí)GE的文化,學(xué)習(xí)GE的“語言”。這不是指英語,而是GE的特殊詞語和縮略語,例如,我們說CTQ(關(guān)鍵的質(zhì)量因素),我們說DFSS(按六個(gè)西格瑪設(shè)計(jì))。但我們也有很多人在事業(yè)中途加入GE,工作得非常出色。其實(shí)杰夫•伊梅爾特從大學(xué)畢業(yè)后先去寶潔公司做了三年的營銷,后來去哈佛讀MBA,之后到28歲才進(jìn)入GE的。

問:GE怎樣處理培訓(xùn)和日常工作的關(guān)系?

科:事實(shí)上在GE這兩者是沒有矛盾的。例如:就培訓(xùn)項(xiàng)目而言,初級(jí)培訓(xùn)項(xiàng)目歷時(shí)兩年,但不是說兩年都在教室里上課——我們沒有這樣的耐心——而是在四個(gè)不同的工作崗位輪職兩年的培訓(xùn)項(xiàng)目。工作不是虛擬的工作——不是光看著別人做事,而是真正的工作,六個(gè)月輪職一次。

在我們的財(cái)務(wù)管理培訓(xùn)項(xiàng)目中,你頭6個(gè)月的工作可能是在成本核算部,做一份實(shí)際的工作,與真正的數(shù)字打交道,與真正的經(jīng)理,真正的客戶一起工作。你的下一個(gè)崗位可能在財(cái)務(wù)分析部,從更高的角度來考察你如何分析財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、如何幫助部門經(jīng)理或CEO根據(jù)這些數(shù)據(jù)制定投資策略。第三個(gè)崗位可能是一個(gè)跨職能的工作,也許是銷售支持類的工作或者是人事方面的工作。第四個(gè)工作會(huì)是另一個(gè)財(cái)務(wù)分析或是會(huì)計(jì)方面的工作。然后你就可以畢業(yè)了。

因此在這兩年的時(shí)間里,你做了真正的工作,我們喜歡這樣的培訓(xùn)。這樣做具有真正的價(jià)值。另外,晚上和周末你也要上課。你身邊可能會(huì)有一幫同學(xué),大家都是參加同一個(gè)財(cái)務(wù)培訓(xùn)項(xiàng)目的。你們晚上一起學(xué)習(xí),解決課堂中遇到的問題;周末一起開派對(duì),你們互相爭論什么工作好,而且你們互相訴苦培訓(xùn)課程是多么的困難。所以雖然這是一個(gè)兩年的培訓(xùn),但不是在課堂里上兩年的課。

我們提供的其它培訓(xùn)項(xiàng)目和課程,時(shí)間上通常是一個(gè)星期,有些是兩個(gè)星期。有三個(gè)項(xiàng)目,即MDC、BMC和EDC大概需要一個(gè)月——它們是專為GE高層經(jīng)理人員設(shè)置的培訓(xùn)項(xiàng)目。他們?cè)贕E工作了大概15年,并且在高級(jí)經(jīng)理的位置上已經(jīng)有4年。我們送他們?nèi)ヅ嘤?xùn)一個(gè)月,讓他們?nèi)W(xué)習(xí)和反思他們的工作方式,讓他們學(xué)習(xí)管理技巧,學(xué)習(xí)推動(dòng)戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)變的方法,以及文化的變革。我們把他們與其他30至40位高級(jí)經(jīng)理放在一起學(xué)習(xí)一個(gè)月。我們給他們反饋,提供思考問題的不同方法。我們讓他們參加行動(dòng)學(xué)習(xí)的項(xiàng)目,參與真正的業(yè)務(wù)項(xiàng)目,然后讓他們向公司的董事長匯報(bào)他們的發(fā)現(xiàn)以及他們的建議。這種培訓(xùn)方式對(duì)我們來說行之有效。

在所有的培訓(xùn)項(xiàng)目中,我們都用的是實(shí)際的項(xiàng)目,讓他們來解決實(shí)際的問題,而不怎么使用案例分析的方法。并且,在所有的培訓(xùn)中,我們都讓GE領(lǐng)導(dǎo)人來做有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)才能的培訓(xùn)。

**GE如何“公正”地評(píng)估所有人才?**

問:評(píng)估系統(tǒng)將20%的人定為最好的,10%定為最差的。你相信這個(gè)系統(tǒng)是公平的嗎?能被每個(gè)人所接受嗎?

科:事實(shí)上回答是“不”,不是每個(gè)人都能接受。我們將這個(gè)過程稱為活力曲線,我們所做的是從整體上分析我們的領(lǐng)導(dǎo)隊(duì)伍,并迫使我們的經(jīng)理作出決定。

我們不會(huì)在總數(shù)只有3個(gè)人的情況下做這種評(píng)估,讓經(jīng)理去說:“你是最好的,你是中間的,你是要走的。”我們不這樣做。典型的做法是我們?cè)?0人以上的群體中做這種評(píng)估。這不是一個(gè)量化的過程,我們從來都沒有試圖那樣做。

作為管理方法,它無疑是一個(gè)很好的方法。如果你是經(jīng)理,負(fù)責(zé)人力資源,它會(huì)是一個(gè)出色的工具。如果是錯(cuò)誤的人,進(jìn)行錯(cuò)誤的管理或者在錯(cuò)誤的環(huán)境下使用這個(gè)工具,它會(huì)是一個(gè)可怕的為不良動(dòng)機(jī)服務(wù)的工具。我們所面臨的挑戰(zhàn)是以不傷害人的方式實(shí)施和使用這個(gè)工具,使它發(fā)揮真正的作用。它適用于強(qiáng)調(diào)以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的公司文化。

在GE,我們已經(jīng)這樣做了7年,而且做得很成功。頭一年,我對(duì)它討厭透了,因?yàn)槲抑来蠹乙灿盟鼇碓u(píng)估我的工作。第二年,我想“其實(shí)這種方式運(yùn)作得很公平:沒有人濫用它,這是一種有效的方式,它是一種很好的管理工具。”7年后,這種看法已成為我們所有管理人員的看法。人們不喜歡被評(píng)到最差的10%里去,你面臨的挑戰(zhàn)是:努力去做得比原來好還是選擇離開。所以在GE的文化里,這行之有效。其它一些公司讀了杰克.韋爾奇的某本書后說:“啊,我也要這樣做。”但問題是他們從沒有真正強(qiáng)調(diào)過公司領(lǐng)導(dǎo)人和員工的工作表現(xiàn)。而我們多年來一直強(qiáng)調(diào)業(yè)績,人們了解我們?cè)谧鋈耸聸Q定時(shí)一直是以他們的工作表現(xiàn)為基礎(chǔ)的,所以在我們公司,可以采用這樣的評(píng)估方式,它只不過是我們公司管理方法的自然延伸。以前,我們會(huì)用出色、優(yōu)秀、滿意、需要改進(jìn)和差來評(píng)價(jià)他們的工作,也劃分出了最差的人?,F(xiàn)在,唯一不同的是我們把評(píng)估結(jié)果放在正態(tài)分布曲線中分析。評(píng)定工作表現(xiàn)一直是我們的管理方式,我們很公平地對(duì)待評(píng)估的結(jié)果;其次正態(tài)分布分析與六個(gè)西格瑪質(zhì)量體系非常一致,這就是為什么這種方法能夠適合我們公司文化的原因。所以我們所說的、所倡導(dǎo)的和我們所做的都是非常一致的。不是每個(gè)公司都能夠做到這一點(diǎn)。我們有些客戶會(huì)說:“我也要用這種方式。”而我要告訴他們“請(qǐng)慎重”。

**看!這就是GE!**

問:您看起來像個(gè)學(xué)者,而杰克•韋爾奇則是尖銳犀利、激情滿懷的樣子。哪種風(fēng)格更有利于領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)?

科:我通常的行為雖然不像杰克——杰克是一個(gè)非常與眾不同的人——但是我們公司的文化卻是一樣的:要求坦率,誠實(shí)。GE人用短句子說話,我們不寫長篇大論;我們說話寫信都很簡短,這種文化貫穿著整個(gè)公司。有一點(diǎn)很明確,我為這家公司工作的原因,以及使我繼續(xù)留在這家公司并熱愛這家公司的原因是——我熱愛公司的文化。我能夠在這兒呆下去,做我的工作,因?yàn)槲乙彩窃谝赃@種文化的方式講話。在這個(gè)公司里,我們希望人們用簡單、清晰明了的語言交談,討論問題,并且以誠相待。

杰克比別人做得好的地方是他把他的熱情和感情傾注進(jìn)了他所做的每一件事。杰克•韋爾奇是我見過的最不一般的人。他的感情、他的熱情表露得很直接。當(dāng)他高興的時(shí)候,在他身邊你會(huì)感覺很好,你知道他高興,你可以感覺出他正為什么事情而激動(dòng)不已。當(dāng)他生氣的時(shí)候,你會(huì)想藏到桌子底下。他從不隱瞞他的情緒。在我們公司里,他所強(qiáng)調(diào)的就是,這樣直接了當(dāng)、不隱瞞情緒,不僅僅是可以接受的,而且也很重要。在我們的價(jià)值觀中,有一點(diǎn)就是我們要人們具有激情,對(duì)某件事的真正的熱情。我們不需要那些抽象、總是保持距離、若即若離的人。我們需要的是那些在所做的事情中傾注感情、并且很在乎他們所做的事情的人,需要那些在感覺生氣和有不同意見時(shí),能夠說“不,那樣太愚蠢”,而不是坐在那兒說“OK”的人。這就是GE的文化! □

科卡倫:我為什么要“瘋狂地干”?

**“犧牲”生活?我選擇,我喜歡!**

問:你怎樣平衡你的工作和生活?對(duì)于有志者,為達(dá)到目標(biāo)他們?cè)谏钪袘?yīng)做哪些犧牲?

科卡倫:對(duì)于像我這樣的人,我覺得沒有任何犧牲,因?yàn)檫@是我自己的選擇。在GE,我調(diào)動(dòng)了8次,家也搬8次?;楹?0年沒有要孩子,這是因?yàn)槲蚁攵鄬W(xué)東西,多做事。每次剛開始做一份新的工作時(shí),我總是害怕,因?yàn)槲矣X得我對(duì)這項(xiàng)工作不了解,可能會(huì)被解雇,但1年或1年半后,我發(fā)現(xiàn)我想要的更多, 想嘗試做不同的事情。我的建議是:在一個(gè)人的生活中,有4個(gè)或5個(gè)主要部分,家庭、學(xué)習(xí)、工作、娛樂及社區(qū)活動(dòng)。每天,你都在這五方面做出選擇。每天只有24小時(shí),所以你必須決定怎樣分配時(shí)間。在我工作的頭十年里,我結(jié)了婚,太太也有自己的事業(yè)。我們努力地工作,盡情地享受生活,熱衷于很多體育運(yùn)動(dòng)。有了小孩后,我放棄了這些運(yùn)動(dòng),因?yàn)樵诩彝ズ蛡€(gè)人娛樂之間,家庭和孩子對(duì)我更為重要。隨著時(shí)光流逝,我的事業(yè)發(fā)展得更好,想多做一些事情的愿望也就更強(qiáng)烈。在社區(qū)活動(dòng)上,我投入的時(shí)間比較少?,F(xiàn)在,我把時(shí)間集中在兩件事上:工作和家庭。我有一些朋友,他們打高爾夫,但我寧愿不去。因?yàn)槿绻サ脑?,我就?huì)有6個(gè)小時(shí)不能跟家人在一起,或6個(gè)小時(shí)不能工作,而它們對(duì)我來說都比高爾夫更重要。所以,生活和事業(yè)不是讓別人告訴你必須做出什么犧牲,而是你自己決定怎樣分配時(shí)間,自己想做什么。我熱愛工作,熱愛我的家。這是對(duì)我來說最重要,因此花時(shí)間最多的兩部分。對(duì)于你來說,你可能喜歡高爾夫,也可能喜歡讀書,或喜歡參加公益活動(dòng),那就去做好了。不要讓別人來告訴你該去做什么。

**人力總監(jiān):維護(hù)員工,所以我存在!**

問:是什么使你下定決心選擇做人力資源這一行?

科:我選擇了人力資源這一行,因?yàn)槲艺J(rèn)為,它使我可以盡我所能,避免錯(cuò)誤決策,并且在維護(hù)組織利益的情況下,力圖平衡與維護(hù)眾多人的利益。在某些情況下,這一目標(biāo)可能不像在其他崗位上去變革社會(huì)那么有意義,但是我發(fā)現(xiàn)這個(gè)工作非常適合我。一個(gè)出色的人力資源經(jīng)理應(yīng)當(dāng)是雇員利益的維護(hù)者,倡導(dǎo)公平環(huán)境中的公平待遇,在管理層維護(hù)員工的利益。

但同時(shí)我也是業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人,要充分認(rèn)識(shí)到你必須優(yōu)化決策。你要認(rèn)識(shí)到你要公平地對(duì)待雇員,公平地對(duì)待客戶,公平地對(duì)待股東,從而創(chuàng)造良好的業(yè)績。一個(gè)企業(yè)要三條腿走路,也就是股東、客戶、雇員這三項(xiàng)資源。如果你盤剝客戶,通過價(jià)格敲詐和低劣質(zhì)量來利用客戶,他們就會(huì)離開你,而你的業(yè)務(wù)就會(huì)土崩瓦解。如果你為了股東和盈利而盤剝雇員,那么他們會(huì)反抗,從而導(dǎo)致人才流失和產(chǎn)品的低質(zhì)量,你的企業(yè)就不會(huì)出色。如果你盤剝股東,不給他們回報(bào),那么他們會(huì)撤資,你的公司也就走向失敗。所以,你必須最大限度地優(yōu)化股東、客戶和雇員的關(guān)系。這就像平衡一只盤子,當(dāng)它搖擺不定的時(shí)候,你必須采取措施恢復(fù)平衡。

在GE,人力資源經(jīng)理的任務(wù)就是在結(jié)構(gòu)上、體系上和個(gè)人層面上維護(hù)員工的公正待遇,避免管理人員向客戶或股東過度傾斜。這是一個(gè)關(guān)鍵的角色——人力資源經(jīng)理應(yīng)當(dāng)作為公司人力資產(chǎn)的管理者。財(cái)務(wù)經(jīng)理是財(cái)務(wù)資產(chǎn)的管理者。兩者都有義務(wù)保證其資源得以明智地使用,沒有被浪費(fèi)揮霍掉,并且使資源得以增長和發(fā)展。財(cái)務(wù)人員和人力資源管理人員都不是公司的直接運(yùn)作者,他們是顧問,他們的責(zé)任是確保資產(chǎn)沒有被損害?!?

責(zé)任編輯:抑揚(yáng)、楊光

中國經(jīng)理人還需要學(xué)什么?

問:GE在中國發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)人面臨的最大挑戰(zhàn)是什么?

科卡倫:我們遇到的最大挑戰(zhàn)是尋找這樣一些領(lǐng)導(dǎo)人,他們能夠在沒有死板的結(jié)構(gòu)、模棱兩可的環(huán)境下也能夠輕松自如地管理公司。但是在很多情況下,從中國國內(nèi)公司來的人,一直以來都是在一種非常結(jié)構(gòu)化的制度下工作的,而我們的公司卻不是這樣。為了給員工提供學(xué)習(xí)和發(fā)展的機(jī)會(huì),GE有意識(shí)地不確定他們的工作范圍并且還擴(kuò)大他們的工作范圍。我們給他們定一個(gè)目標(biāo),給他們時(shí)間并提供一些可利用的資源,然后我們說:“你們想辦法看應(yīng)該怎么做。”我們需要具有這樣才能的領(lǐng)導(dǎo),他能夠?qū)χ?0個(gè)人說:“這有一項(xiàng)任務(wù),你們需要想想怎樣做才能完成它。我沒法告訴你們應(yīng)該怎么做,需要你們來想辦法完成它。”對(duì)我們來說最困難的是我們發(fā)現(xiàn)在中國有些經(jīng)理善于管人,善于告訴別人去做什么,但不是有那么多人擅長在一種沒有固定模式的系統(tǒng)中工作,去領(lǐng)導(dǎo)別人,激勵(lì)別人。我們最成功的經(jīng)驗(yàn)是招收大學(xué)剛畢業(yè)的學(xué)生,培養(yǎng)他們的領(lǐng)導(dǎo)才能。這樣做花的時(shí)間會(huì)長些,他們得接受培訓(xùn)并且融入我們的文化。他們都很年輕,需要花費(fèi)幾年的時(shí)間才能掌握領(lǐng)導(dǎo)的技能。

問:中國經(jīng)理人最大的差距是什么?

科:第一個(gè)差距是獨(dú)立做出決策不能從容自得。如果你總是要確認(rèn)這個(gè)那個(gè),總是要獲取更多的信息,總是要與別人核對(duì)來核對(duì)去,自然做事的速度就慢。第二個(gè)差距我認(rèn)為是激勵(lì)性的領(lǐng)導(dǎo)能力差,不能督促他人、鼓勵(lì)他人去做得更多更好的能力。很多時(shí)候,他們自己哪怕責(zé)任再大,總是愿意給人以具體的任務(wù),而不是設(shè)定目標(biāo),讓下屬員工自己去找到最好的方法完成任務(wù)。這是學(xué)習(xí)不同管理方法的問題,倒不一定就是天生的缺陷。

問:您談到GE有一套全球通用的價(jià)值觀,您對(duì)于GE中國經(jīng)理人有什么特別的期望?

科:我想,GE在中國的領(lǐng)導(dǎo)人與其它地方領(lǐng)導(dǎo)人的不同是他們的長相——我想他們應(yīng)該長得像中國人。第二,我猜想他們說英語時(shí)會(huì)有一點(diǎn)口音。從行為上來說,應(yīng)該是沒有區(qū)別的,我們不期望中國的領(lǐng)導(dǎo)有別于法國、墨西哥或美國的領(lǐng)導(dǎo),這就是為什么我們公司擁有一套全球通用的價(jià)值觀的原因。

12年前,我們要把一份很長的文件濃縮成一頁紙的、便于使用的價(jià)值觀。當(dāng)時(shí),我們就是否要根據(jù)國家的不同、文化的不同,采用不同的表達(dá)文字以及價(jià)值觀衡量標(biāo)準(zhǔn)的問題爭論了很長時(shí)間。我們有60位領(lǐng)導(dǎo)人在一間屋子里待了一整天,爭論我們是否應(yīng)該這么做。我們互相吼叫,非常坦率,就像一個(gè)家庭。最后,我們的決定是“不”,我們只制定一套統(tǒng)一的價(jià)值觀。具體的行為可能會(huì)有一些差異,但是在中國,我們還是期望領(lǐng)導(dǎo)人能夠?qū)ψ约旱墓ぷ鞒錆M熱情,期望他們關(guān)心他人,期望他們具有出色的才能,堅(jiān)持很高的標(biāo)準(zhǔn),并且期望他們以誠待人。

日本文化是你們比較熟悉的,我們?cè)?jīng)指出日本文化缺乏對(duì)抗性,更多地服從于級(jí)別或等級(jí)制度。我們?cè)?jīng)說是否需要一套不同的價(jià)值觀或者根據(jù)他們的文化用不同的文字來表達(dá)?回答是“不”。公開及坦誠地討論問題的方式看起來可能有一些不同,但是長期以來,我們發(fā)現(xiàn)其實(shí)沒有什么不同的。在日本我們是第一家真正實(shí)行了根據(jù)工作表現(xiàn)進(jìn)行員工的解雇和停職,以及對(duì)銷售人員給予各種獎(jiǎng)勵(lì)的公司。

我們堅(jiān)持獎(jiǎng)勵(lì)最優(yōu)秀的員工,對(duì)于業(yè)績差的員工我們不予獎(jiǎng)勵(lì),但是幫助他們做得好一些,或者換掉他們。在中國,我希望在這些方面上沒有區(qū)別。
 經(jīng)理人 自白 經(jīng)理 培養(yǎng) 如何 我們

擴(kuò)展閱讀

前言  不久前,廣東某咨詢顧問公司針對(duì)職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)行了一項(xiàng)市場調(diào)查,其中有這樣一個(gè)題目:在目前的商品經(jīng)濟(jì)社會(huì)中,富人、小資和窮人的認(rèn)識(shí)標(biāo)準(zhǔn)是什么?一石激起千層浪,但其中的一個(gè)具有戲劇性的結(jié)果不免得令人

  作者:馮建軍詳情


勤勞致富只是說說而已,其實(shí)大家更喜歡的是一夜暴富。國人性子急,工作上的事情總喜歡一步到位,做生意更是如此。急的背后,一方面是對(duì)物質(zhì)對(duì)金錢對(duì)享受生活的渴望,或者說是窮怕了。另一方面是內(nèi)心深處缺乏安全感,

  作者:潘文富詳情


2023年雙十一全網(wǎng)交易總額達(dá)11386億元,其中,綜合電商平臺(tái)銷售總額達(dá)9235億元,天貓位居綜合電商平臺(tái)榜首,隨后是京東和拼多多。 直播電商平臺(tái)表現(xiàn)不俗,2023年雙11,直播電商累積銷售額

  作者:楊建允詳情


中小微企業(yè)是中國經(jīng)濟(jì)“金字塔”的塔基,是支撐社會(huì)發(fā)展的生力軍。在數(shù)字化浪潮下,中小微企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)質(zhì)的有效提升和量的合理增長,必須加速數(shù)字化轉(zhuǎn)型,充分發(fā)揮數(shù)字經(jīng)濟(jì)的賦能效應(yīng)。然而,中小微企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型仍

  作者:王京剛詳情


員工的價(jià)值主要就是體現(xiàn)在執(zhí)行力上。執(zhí)行力的背后,兩大支撐因素,一個(gè)是會(huì)不會(huì)干的技術(shù)問題,一個(gè)是想不想干的態(tài)度問題。態(tài)度問題的背后,又牽扯到待遇、企業(yè)文化、同事關(guān)系、內(nèi)部氛圍、對(duì)公司及管理層的信任、管理

  作者:潘文富詳情


2023年6月15-16日,降本增效云學(xué)院(深圳市財(cái)智菁英企管咨詢)陳老師在力嘉集團(tuán)啟動(dòng)精益人才培養(yǎng)項(xiàng)目,力嘉集團(tuán)四個(gè)分子公司110多位中高層管理人員參加。力嘉集團(tuán),是一家專注于塑膠齒輪、塑膠部件、高

  作者:降本增效云學(xué)院詳情


版權(quán)聲明:

本網(wǎng)刊登/轉(zhuǎn)載的文章,僅代表作者個(gè)人或來源機(jī)構(gòu)觀點(diǎn),不代表本站立場,本網(wǎng)不對(duì)其真?zhèn)涡载?fù)責(zé)。
本網(wǎng)部分文章來源于其他媒體,本網(wǎng)轉(zhuǎn)載此文只是為 網(wǎng)友免費(fèi)提供更多的知識(shí)或資訊,傳播管理/培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn),不是直接以贏利為目的,版權(quán)歸作者或來源機(jī)構(gòu)所有。
如果您有任何版權(quán)方面問題或是本網(wǎng)相關(guān)內(nèi)容侵犯了您的權(quán)益,請(qǐng)與我們聯(lián)系,我們核實(shí)后將進(jìn)行整理。


 我要發(fā)布需求,請(qǐng)點(diǎn)我!
COPYRIGT @ 2001-2018 HTTP://kunyu-store.cn INC. ALL RIGHTS RESERVED. 管理資源網(wǎng) 版權(quán)所有