各位同仁：大家好！

　　非常高興，認識大家。我來自北京總部，我叫張春健。張，是弓長張；春，是春天的春；健，是健康的健。整合這三個字的意思，就是“張開雙臂，擁抱春天，和大家一起健步奔向燦爛的明天！”。

　　名字沒有什么好介紹的，不過請大家記住這三個字，記住你們這樣一個真誠的朋友：張--春--健。

　　春健我在銷售這個行業(yè)里，摸爬滾打了十幾年。在這十幾年的生涯當中，我經(jīng)歷了許許多多的風風雨雨，艱難坎坷，酸甜苦辣，這里面有成功的喜悅，也有失敗挫折的痛苦，積累了很多的經(jīng)驗教訓。在今天這樣一個時刻，我打算花一個小時左右的時間，把一些我的經(jīng)歷和感悟分享給大家，目的就是希望大家少走彎路，減少大家在黑暗中摸索的時間，給大家一點幫助。

　　昨天公司開了一個會，這個會開得很好開得很成功，是一個非常務實的會，既是一個總結(jié)經(jīng)驗的交流會，又是一個鼓勁加油的誓師會；既是一個壓任務教方法的培訓會，又是一個宣傳動員的招商會，可以說達到一個一箭幾雕的目的。

　　再過幾天就是五月份了，五月，人們都把他稱為“紅五月”，這個月對成都市場來說是至關(guān)重要的。形勢喜人，形勢也逼人，這一仗打得好不好，對今后幾個月乃至一年都起著舉足輕重的作用，我們一定要拿出干勁來大戰(zhàn)“紅五月”，這一炮一定要打響。昨天，會開了，任務分解下去了，貨也鋪下去了，宣傳品也發(fā)下去了，我們是不是就坐在哪里守株待兔，等客上門，或者追求表面的轟轟烈烈？不行！我們必須主動出擊，千方百計，想盡辦法促使他們把貨買出去?？梢哉f目前的鋪貨、宣傳工作，只是萬里長征的第一步，今后的路還很長，任務還很艱巨，還有許多具體的工作要做。如果我們的工作做得不細、不扎實、不到位，鋪貨的高潮，接著就是退貨的高潮。

　　據(jù)我了解，過去我們也開了不少會，文件也發(fā)了不少，我看了公司的一些文件和資料，也跟成都公司的朋友聊了一下，我發(fā)現(xiàn)你們很多東西過去都有，而且有些東西是很不錯的，如果能按照這些東西扎扎實實地去做，成都公司一定會更上一層樓?，F(xiàn)在的問題是：為什么有些工作老是落實不下去，有些工作總是做得不好。這就是一個執(zhí)行力的問題。

　　為什么執(zhí)行不了？一是下面出現(xiàn)“腸梗阻”，你說你的我做我的，工作沒有計劃，沒有章法，會開了，文件發(fā)下去了，事后怎么樣？全部拋到九霄云外去了，打一個轉(zhuǎn)身這些事全給忘記了。這個事誰來負責？誰來落實？我可以說：誰負責誰也不負責，誰落實誰也不落實，你追究起來一個都找不到人。很多事情都是這樣：說在嘴上、寫在紙上、貼在墻上、落不到行動上！

　　如何解決？一句話就是：聽話照做，沒有理由。什么是聽話照做？就是公司怎么說，你就怎么做，不允許另搞一套，一定要堅定不移地貫徹執(zhí)行董事長的指示，按照公司領導的意見辦事，理解的要執(zhí)行，不理解的也要執(zhí)行，錯了不要你負責，由領導負責。當然，我這樣說，不是不讓大家提意見，意見可以提，董事長有句話：充分民主，高度集中。公司一旦決定了的事，就要不折不扣地堅決執(zhí)行，哪怕你肚子里有意見你可以保留但必須堅決執(zhí)行。這是一個原則問題，不然事情沒辦法做。這跟部隊是一樣的，軍令如山倒，軍人的天職就是執(zhí)行，這一點不能含糊！

　　執(zhí)行不到位的第二原因是：團隊素質(zhì)不高，辦事總是打折扣。可以這樣說：不同的人來執(zhí)行，效果一定不一樣。

　　下面，我想和大家談三個問題，怎么講？虛的實的都要講，“虛”是一種高度，是一個人思維的格局，胡錦濤主席經(jīng)常說：要加強領導干部的理論學習，親自擔任中央黨校的校長，大家想一想：為什么？沒有這個理論作指導，行動就沒有指南。你們是一方諸侯，公司把這一方陣地交給你，你都沒有這個高度，你下面的人肯定也沒有這個高度。“實”：就是任務要求。這二者不能偏廢，二手都要抓，二手都要硬，一個都不能少。

　　一、先武裝自己，再武裝別人

　　今天我在這里講“學習的心態(tài)”，不是來跟大家討論為什么要學的問題，而是來講怎么學，學什么？怎樣把你知道的變成做到的問題，把今天我在這里講的，化為業(yè)績的問題，化為生產(chǎn)力的問題。

　　現(xiàn)在是個學習型的社會，學習型的公司、學習型的團隊。現(xiàn)在各行各業(yè)競爭都非常激烈，你不學，學得沒別人快，肯定是不行的。

　　沒有進，哪有出，有的沒有學習新資訊，過去的老本早已經(jīng)透支，都是過去的哪些陳詞濫調(diào)，語言不生動，肚子里沒有貨。你這樣下去怎么行？你不能適應社會的發(fā)展。發(fā)展就沒有后勁。你這個團隊就沒有后勁。也談不上大發(fā)展。

　　有的人不太重視學習，抱著無所謂的態(tài)度，天天在哪里瞎跑，你跑得越多，死得越快。比如說：你要去看日出，你往哪里跑？你拼命往這邊跑（西邊），你跑得越快，你越努力，離你的目標越遠。所以，我們一定要好好學習，端正這個態(tài)度，把學習這個議事日程提高到一個高度來認識。

　　怎么學？

　　首先要有一個歸零空杯的學習心態(tài)。我這里有個茶杯，如果這杯水是滿的，你往里面倒牛奶、咖啡、可樂裝得進去裝不進去？裝不進去，全部會溢出來。你只有把這里面的水倒干凈，你才能裝得進去。

　　我這里還有二座山峰：（見圖）過去你可能在某個行業(yè)、某個領域、某個崗位你干得很不錯，你是一個高人，有的人甚至成為這個行業(yè)頂尖的人物，已經(jīng)成仙了。但是你今天來到我們XXX公司，你要登上我們這個行業(yè)的高峰，沒有什么捷徑可走，你必須老老實實地下到谷底，放下自己的身段，把自己變成一個俗人。

　　你今天要登上XXX這座事業(yè)的山峰，你不要去問你的家人、你的朋友對不對，要如何如何，你應該去問山頂上走下來的人，你要問胡總、問彭總，因為他們在這個行業(yè)里面做成了頂尖，他們是成功人士，他們一定有經(jīng)驗，有套路，有教訓，他們最有發(fā)言權(quán)，他們知道那條路該怎么走，那里有坎，那里是捷徑，你們要多聽聽他們是怎樣講的，你要看看他們是怎樣做的。你一定要聽話照做，按著他們指點的方法去做，千萬不要傻，不要自己去摸索，千萬不要自己去另搞一套，這樣你會付出很大的成本和代價。

　　因為我們有些人，過去在別的公司，做過一些事情，取得了一些成績，有過一些榮譽，有過一些輝煌。所以，這些人在開始做XXX的時候，就放不下這個架子，心里就比較驕傲，當別人在講的時候，他這也知道那也知道，聽不進別人的話，但一到戰(zhàn)場上就敗下陣來。

　　所以，好漢不提當年勇，你一定要放低姿態(tài)，放下身段，從零開始，從頭學起，千萬不要太自負了，太驕傲了。因為時代不同了，你過去的有些老皇歷已經(jīng)過時了，一定要與時俱進，不斷學習充電，否則，你就會被這個時代所淘汰。這是我要對新朋友講的話。

　　我還要對老朋友說幾句話，我們有些老朋友，在這個XXX公司里，做了很久，學了很久，聽了很多的課，也參加過各種培訓，有的自己也給別人講課，當我今天在這里講的時候，有的朋友可能會說：“怎么今天又講這些東西，這些東西我都聽過了，我都知道。”所以，他就不虛心了，不認真了。但今天我勸你還是要靜下心來，以一種空杯的心態(tài)來學習，聽一聽別人是怎樣講的，那怕有一點可取的，你都要好好聽一聽。

　　因為我們的事業(yè)是個復制的事業(yè)，也就是說簡單的問題重復講，簡單的動作重復做。我知道，你過去可能聽過了很多，但是新朋友沒有聽過。即使你聽過了同類的課，但每個講師講的可能不一樣，肯定有值得你學習的地方。所以，你作為一個上級，作為一個主管，作為一個老朋友，那怕你聽過了千萬遍，但你一定要帶頭作筆記，帶頭鼓掌，給下面的人作出榜樣。如果你都不認真，那下面的人會怎么想，怎么做？這是個心態(tài)問題。

　　有個小和尚--5歲進了少林寺，18般武藝樣樣都學了。18歲要下山，要殺富濟貧。師傅聽到，認為徒兒還不夠成熟，說：徒兒，你用那個木盆到山下裝滿石頭上來--來到山下的河邊，裝滿--飛也似地來到師傅的身邊，得意地說：師傅，徒兒回來了。師傅看他還沒有開悟--再裝滿沙子上來--水--學無止境啊！

　　雖然內(nèi)容一樣，但每次你吸收進去的東西不一樣，理解的深度也不一樣；同一主題，不同的老師講的也不一樣；即使同一老師講，不同時期他的資訊和感悟也不一樣?？梢赃@么說，哪怕有一點可取的，你都要好好聽一聽，哪怕有一句話，你感悟到了，你都值。

　　所以，新老朋友都要有個空杯歸零的學習心態(tài)。

　　怎么學？在這里，我還送大家二句話：學習最便宜的是請教，學習最快的捷徑是模仿?？鬃诱f過：“三人行，必有我?guī)煛?rdquo;每個人都有值得你學習的地方。

　　就是要向老業(yè)務員學，向成功人士學，向書本學，在課堂上學，還要在干中學，在學中干。要站在巨人的肩膀上登高望遠，踏著成功者的腳步走。在這里，老的要傳、幫、帶，扶上馬送一程，新的要學、趕、超，自已要學，講，做、教，傳，特別是這個“做”，不是這個“坐”字，坐肯定是沒有收獲的。我們要做在人生的道路上留下腳印的人，而不要做天天在沙發(fā)上看無聊電視留下屁股印的人。

　　另外，業(yè)務員之間，高手之間要互相學習，取長補短，共同提高。

　　學什么？

　　●基本知識

　　就是對XXX的知識、乳酸菌的知識，一定要先學懂弄通，再用通俗易懂的話把他說出來，只有學好弄通，到時才不會講外行話?，F(xiàn)在我問大家?guī)讉€問題：（提問：略）

　　你們都是業(yè)代、省代，對一些基本知識一定要懂，特別是對這些問題，比如：你怎么樣介紹我們的公司；什么是乳酸菌？我們產(chǎn)品的買點在哪里？如何給經(jīng)銷商造夢？人家說我們的產(chǎn)品貴，你怎么去說服別人？如何鋪貨？如何促銷？如何路演？如何在社區(qū)、在農(nóng)村促銷，如何與超市談判……這一套大家都要會。如果你自己都阿彌陀佛，連這些基本的東西都講不出一個123來，你怎么去說服別人，你怎么去打動別人。

　　●溝通學

　　溝通對任何行業(yè)都需要，每個人都要學會。在這個世界上，你溝通的能力越強，解決問題的能力就越強，征服世界的能力也就越強。

　　怎樣溝通才有效？比如，我這里有個門（見圖）我要從這個門進去，外面的人想進去,怎樣才能進去?這個門必須從里面打開才能進去，對不對？

　　.比如：說服經(jīng)銷商與我們合作問題，你要這樣跟他溝通：你為什么要做生意？賺錢！對不對！只要你按照我說的去做，我不僅能幫你賺錢，還沒有一點風險，我公司給你什么什么政策，你先給他說，你先拿貨，買不了可以退貨，而且我的利潤還比蒙牛、伊利的要高，你問問自己，你買蒙牛、買伊利你只賺八毛幾，你買XXX賺幾塊，你是愿賺幾塊還是賺幾毛？另外，我們是大品牌，有廣告、促銷品、促銷活動支持，有培訓教你怎樣賺錢，你考慮一下，你是跟我們合作，還是跟別人合作？我希望我今天來不是最后一次，我們希望跟你長期合作，如果你沒有這個眼光，找我們的人，排著隊在哪里等，你過了這個村就沒有哪個店，等等。你這就是抓住了他的需求。

　　任何人都有需求，抓住了需求，任何人就一撥就倒，沒有抓住需求，你說一百句一千句也沒有用。因為你說的不是他想要的。這就是溝通學。人都是這樣：想賺錢，又怕虧本，還想知道如何讓他快速地賺錢。

　　同樣,溝通的時候，首先要讓對方打開心門，心門不打開，你說得再多也沒有用。如何打開？心門只有從里面打開，他愿意跟你談，你才能進入他的心田,你的話才有作用。有句話叫著：同流才能交流，交流才能交心，交心才能交易。

　　在我們這個世界，任何東西都可以用溝通的辦法來解決。怎樣的溝通才能有效地進入對方的心里，這里充滿了藝術(shù)。這是一門專門的課程，有機會再講。

　　●口才學

　　商場上有句話，就是“要當老板先練口，要當總裁先上講臺”，在現(xiàn)代的社會，口才比內(nèi)才更重要，如果你能在眾人面前，在大庭廣眾之下，坦然地說上10種話來很好地表達自己的思想，你就已經(jīng)具備了百萬富翁的素質(zhì)。

　　我剛才聽了一下你們的發(fā)言，有的講得不行，一定要加強練！因為我們這一行，是靠知識、靠智慧來營銷的，你要讓別人買你的產(chǎn)品，首先要買你這個人，怎么來買？你光心里知道還不行，你還要很好地表達出來，要表達，就是要通過你的嘴來買。用你的舌頭來征服這個世界。

　　所以，我們一定要重視口才，隨時隨地去練，抓住一切機會練，增強自已的說服力、感染力、鼓動力。用舌頭去打天下，用自己的舌頭去打開客戶的錢袋子。

　　●心理學

　　在商場上，人性是買賣的基石，只有掌握了人性，利用了人性，你就會無往而不勝。比如，在面談的時候，我們不要隨便打斷別人的講話，不要隨便亂插嘴。對方講話的時候，一定要認真聽，要學會聽的藝術(shù)。每個人都有自我表現(xiàn)的欲望，都想成為別人關(guān)注的中心，都喜歡別人來聽自已講。我們在與客戶溝通的時候，就要滿足對方的這種心理，讓他心里感到高興，他就愿意和你打交道，他就會把你當朋友，成了朋友會怎么樣？一切都好辦，當然就會買單?Ｈ綣閼飧鋈舜油匪檔轎玻堪。隙ú幌不賭?。不喜毁€?，你的产品再好，他也矒Q岣闋鏨狻Ｋ?，很秶D鞫際?ldquo;功夫在詩外”。

　　當然，要學的東西很多，因時間關(guān)系就談這些。剛開始，有的人會認為自己什么都懂，干了一段時間以后，就認為只懂40%，干到最后只覺得自己懂得一點點。我們這一行是靠學習來創(chuàng)造利潤的，你學得越多，悟得越深，發(fā)展就順利，業(yè)績就提高，否則，就擱淺，斷線，四處碰壁，頭破血流。

　　（玩?zhèn)€文字游戲：少學多錯）。圖示

　　有的朋友沒學好，就倉促上陣，結(jié)果談一個死一個，談兩個死一雙，談一串死一片，最后連自已也死了。這就好象新兵打仗，你連打槍都不會玩就上陣，到了戰(zhàn)場就只能亂放槍，甚至把自己人都給打死了（破壞了市場）。

　　什么叫學習？學習，學習，就是又要學又要習，習就是練習，就是多練。就是邊學邊做邊行動邊教別人。什么叫學問？學問、學問，就是學了問，問了學，再在肚子里，打了幾個滾，這才叫著學問。所以，我們一定要好好學習，要學習學習再學習！

　　二、要創(chuàng)新高，必須突破自己。

　　為什么這么多年來，我們許多人的生活、事業(yè)沒有改變，我們這個市場為什么沒有一個突破性的進展，這就是我們常說的遇到了瓶頸。為什么會出現(xiàn)瓶頸？問題就出在你沒有突破自己，沒有跳出過去的老框框。

　　下面我們來玩?zhèn)€游戲：

　　游戲：畫四條線一筆穿9點，有誰會畫？

onmousewheel="return bbimg(this)" alt="" hspace=0 src="/UploadFile/newsimg/200931611955304.gif" onload=javascript：resizepic(this) border=0>

　　如果你不突破這一點，老在這個框框里做文章，你就畫不出來。

　　現(xiàn)在這個游戲又有新發(fā)展，你又要改變，如果張老師今天只會玩這個游戲的話，那早就被這個培訓市場淘汰了。

　　新的玩法是：三條線，串點。有誰會畫？

　　做法：首尾相連--用Z字型線條串起來，因為兩條不平行的線條一定有交點，只不過是這個交點在很遠的地方，這就叫“突破”。

　　小結(jié)：如果你跳不出這個無形的框，你就永遠不會有這個結(jié)果。如果你不跳出這個點外來，你永遠畫不出這個圖來。所以，我們不要老是在過去的生活、工作、思維圈子里打轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，一定要超越自己，要有新思路，新套套，要善于吸取外面新鮮的資訊，這樣才能突破生活、事業(yè)的瓶頸。

　　這次四川的投入力度是空前的，發(fā)展速度也是空前的，如果我們的思想觀念，還是停留在過去的老框框、老模式上面，完成任務是不可能的，今后的壓力會越來越大，任務會越來越重，我們要迅速轉(zhuǎn)變觀念，跟上飛速發(fā)展的形勢，要樹立“大思路、大手筆、大格局”的思路，突破自己。沒有壓力就沒有動力，有壓力才會有動力，壓力越大，動力才會越大，人不壓不成才。大家一定要轉(zhuǎn)變觀念，樹立大干快上的思想，完成公司交給的任務。

　　三、掌握積極的思維模式

　　我認為：人和人之間，沒有多大能力上的差別，差別就差在思考模式上。如果說今天你認為沒有別人成功，沒有別人業(yè)績高，這不僅僅是你能力的問題，而是你思維方式跟別人不同。也就是說，你的思維方式?jīng)Q定你未來的成與敗。成功者與失敗者的思考模式，肯定是不同的。

　　先看失敗人，他有兩個典型的思考模式

　　一是總對機會說：不。在失敗者的字典里，總是出現(xiàn)一個“不”字！英語里叫“NO”就是否定的意思。什么“我不行，我沒時間，我沒有錢，我沒有學歷，我沒有膽量，我沒有能力，我沒有一個好爸爸，我沒有……我沒有……我不是一個好種，我生下來就不是個好種”。事情還沒做，就把自己給否定了。

　　二是總喜歡抱怨發(fā)牢騷。做事情總有一千個理由，一萬個理由，不發(fā)發(fā)牢騷，不抱怨抱怨，心里就不舒服。

onmousewheel="return bbimg(this)" alt="" hspace=0 src="/UploadFile/newsimg/200931611955451.gif" onload=javascript：resizepic(this) border=0>

　　舉例：有一次，我和一個朋友吃飯，就聽到這么一件事：現(xiàn)在的中國，抱怨已經(jīng)成為國民最好的一道下酒菜。

　　只要大家留意一下，在夏天乘涼的時候，三五成群的在一起干什么？聊天，發(fā)牢騷，在夜宵攤子上，留心一下就會發(fā)現(xiàn)，到處有人發(fā)牢騷，大到國家的政策，小到單位領導，罵完了中央領導就罵物價，罵完了物價，就罵社會治安，罵腐敗，還有什么單位上加工資，分房子，評職稱等等。在我們的公司里面，就抱怨公司，抱怨產(chǎn)品，抱怨下屬。罵這個，罵那個，罵累了以后，檢查一下戰(zhàn)果，收獲很大，一盤花生米，二串臘肉，三瓶老酒全報銷了，然后打狗散場回家睡覺，就這樣年復一年，日復一日。但是，抱怨以后，情況怎么樣？困難克服了沒有，現(xiàn)狀改變了沒有？依然如故。既然這樣，抱怨有用嗎？沒有用！所以我們不要去抱怨。

　　有的朋友跟我說，他在這里活得很累，特別是心很累，心累比什么都累，人的體力累一點，心情高興一點，還沒有什么，最怕的就是負面的環(huán)境。我有這樣的體驗，處在這樣的環(huán)境中，人確實很難過。

　　在我們的團隊里面，我們有的朋友是問題專家，專門研究別人的問題：上級又是怎么無能，下級又是怎么不努力，團隊又是怎么沒有凝聚力，公司怎么怎么樣，某某人又是怎么怎么樣……整天就看到他說三道四，指責這個，批評那個，別人都不好，就是他自己最好。所以，我們不要說負面消極的話，要管好自己的這張嘴。不要整天往外倒垃圾，否則，你是會有大報應的。

　　我們有些團隊里也有極少數(shù)中層領導同志和主管，自己不以身作則，自己不努力，沒有把團隊搞好，專門強調(diào)客觀理由，強調(diào)這個，強調(diào)那個，就是不檢查自己，不檢查自己做得怎么樣。你這樣的一種心態(tài)，你這樣做下去，在團隊里面會造成什么樣的影響，你的團隊不散、不倒才怪呢，你的業(yè)績不下滑才怪呢！

　　所以，我們有這種心態(tài)的同志要自我反省，不要再找借口了。你現(xiàn)在做得不好，你不要去怪別人，要怪就怪你自己，就是你自己的無能。

　　所以，從今天開始，一定要停止抱怨。因為抱怨是一個腐蝕劑，它使你的團隊人心渙散，離心離德，沒有戰(zhàn)斗力。

　　但是，現(xiàn)實社會里，往往有這種情況：火氣大的人喜歡抱怨、罵娘、發(fā)牢騷，火氣小的人喜歡找理由，一旦找到了理由，任何現(xiàn)狀都能忍受，一旦找到了理由，就會心安理得地享受失敗。“這個事為什么沒有成功？是因為這個原因，是因為那個原因”，他會找出一大堆理由來。反正不是我的錯，反正不是我的原因，都是因為什么什么，把自己推得一干二凈。這就是失敗人思考的模式。

　　例：西班牙有個美男子，叫唐瑩，英俊瀟灑，風流倜儻，曾迷倒了無數(shù)少女和貴婦，在社交場合真是得心應手，如魚得水，深受歡迎。他想得到的女人，可以說是戰(zhàn)無不勝，攻無不克，但是唯獨有一位貴族小姐見了唐瑩不買帳，她說：“唐瑩不過如此嘛，我說呢有什么了不起，只不過是那些女人自已賤。”

　　這個話傳到唐瑩耳朵里，因為唐瑩是個勇于挑戰(zhàn)的人，所以就使出了渾身的解數(shù)去追求她，去打動她的芳心，請她跳舞，她不去，因為一去跳舞的話，自己就成了一個賤女人；喝杯飲料嗎，不喝；送花丟掉，唐瑩就這樣一次，二次，三次不斷地追求但都被拒絕了。唐瑩自出道以來還從來沒有碰到這種情況，但他還是不放棄，總結(jié)經(jīng)驗換過一招。于是他做出很誠懇的樣子來到小姐家里，表達了他對小姐的敬佩之情，作為一個女孩子，看到唐瑩確實失敗了，心里也感到很高興，其實這位小姐從內(nèi)心來說還是蠻喜歡唐瑩的，只是自己不想做賤女人而已。

　　小姐就開始和唐瑩聊天、喝飲料，喝完飲料之后，唐瑩突然說：“嗯，小姐，你沒發(fā)現(xiàn)這飲料味道有什么情況嗎？我在飲料里面放了迷魂藥。”小姐一聽，頭發(fā)暈，腳發(fā)軟，撲通一下倒到了唐瑩的懷里。其實他在飲料里什么也沒有放，只是給了她一個理由，這個理由是什么？--一個賤女人。

　　后來，有的人說，你跟唐瑩談得很好，還倒在別人懷里，她說：“那里呀，我可不是那種賤女人，我只是因為喝了迷魂藥，我能抗拒嗎？”這就是在找理由。

　　我們存在一些什么問題？舉例：在費用上報的問題上，存在一個拖字，我在火車上就聽成都人有一個特點：喜歡拖。懶散。問題突出的一個說法就是：忙，沒有時間，我說白了，誰不忙？你總沒有胡總忙，你總沒有彭總忙，我說你你就是懶，時間哪里去了？你以為我不知道，打麻將去了，按摩去了，我知道有這么一個業(yè)務員，能力還可以，他的舞姿很不錯，他可以不吃飯，但跳起舞來，是不要命的。要合理地安排時間。沒有很好的計劃。我們在座的不要老叫困難，講理由，哪里沒有問題和困難，什么人沒有問題，只有一種人，就是睡在棺材里的人，死人。市場是靠人做出來，不同的人去做是不同的，最近我到下面轉(zhuǎn)了轉(zhuǎn)，我上午聽一下匯報：某某是一個新來的業(yè)務員……他去的哪個市場，基本是一個真空市場地帶，

　　某某去了之后，情況發(fā)生了很大變化，建起來了，昨天簽了二個百萬單。

　　成功者也有兩個典型的思考模式

　　一是面對任何事情總是說：“我行，我來試試，我肯定可以，請相信我，給我機會。做了再說，錯了再改”。他永遠是積極的。這個社會就是這樣：“智者創(chuàng)造機會，勇者爭取機會；愚者等待機會，弱者失去機會。”

　　二是在問題面前找方法，把80%的時間和精力放在自己想要的結(jié)果上。面對任何問題和挑戰(zhàn)，不退縮，不消極，千方百計尋找新的方法，一次又一次，一遍又一遍，堅持到底，直到成功。

　　難怪有人說：成功者找方法，失敗者找理由。理由和成功不住在同一個屋檐下。這就是富人、成功人的思考模式。

　　四、如何建立強有力的團隊

　　我不知道大家注意沒有？一個成功的團隊，它后面都有一個秘密，就是有一個強有力的團隊。可以說，在任何行業(yè)、任何成功者的后面，一定有一支強大的團隊?，F(xiàn)代的社會，不再是靠個人單打獨斗，而是靠組合資源，抱團打天下。你個人的能力再大，即使有三頭六臂，你一定做不大，而且會累得半死。世界前首富保羅?蓋帝說過一句話：“我寧愿用100個人--1%的努力來成功，也不愿用個人--100%的努力來成功。”

　　我們經(jīng)常講團隊，那么，什么是團隊？有誰知道？有的人說：”團隊就是一群人。”這不是團隊，團隊是一群為共同目標奮斗的人。

　　舉個例子：一列火車上的人是不是一個團隊？不是。下車以后，大家各奔東西。一輛公共汽車上的人是不是一個團隊？也不是。但是，如果這個時候車子壞了，車上的人全部下來一起推車，這個時候這群人就形成了一個團隊。所以，團隊就是一群有共同目標的人。

　　我們今天坐在這里的人是不是團隊，不一定！如果大家各吹各的號，各唱各的調(diào)，一盤散沙，這不是團隊？這叫烏合之眾。如果大家心往一處想，勁往一處使，擰成一股繩，形成合力，這才叫真正的團隊。

　　團隊的三大理論：

　　一是劃船理論。

　　什么是劃船理論？我們大家都看過龍舟比賽。船頭上站著一個，中間有個人打鼓，兩邊的人，隨著號子，踩著鼓點，嘿喲，嘿喲，整齊劃一，所有的人拼命地向終點劃去。大家想一想，在這個比賽的時候，有的人用100%的力，有的人只用80%的力，情況會怎么樣？在團隊里面有沒有這樣的人？

　　我舉個例子來說，我們搬一個重的大衣柜到樓上去，有的人嘴里喊著“嘿喲嘿喲，上，上！”其實他的手是懸空的人，根本就沒有用到力。在我們的團隊里面，有沒有這樣施反力的？（做一個向反方向劃的動作）有。這種人專門搗蛋，說一些負面消極的話，專門拖團隊的后腿。我們都是一條船上的人，大家一定要齊心協(xié)力，心往一處想，勁往一處使，擰成一股繩，這樣你團隊這艘船才會飛速向前。

　　二是杯子理論。

　　我這里有一張紙，我這樣圍一下，這個東西像什么？像個杯子。我現(xiàn)在這里撕掉一塊，我現(xiàn)在問大家一個問題：如果說這個杯子，水要裝得多，取決于哪里？是取決于上面？還是取決于下面？取決于下面。為什么取決于這里？因為這里缺了一塊，這個杯的長度就短了一點，整個的容量就要受到影響。所以，這個杯子裝得多，不是取決于最高點，而是取決于這個最低點。

　　一個團隊要做強做大，有時不在于你有幾個高手，有些搗蛋的攪屎棍會拖整個團隊后退，把團隊搞得一團糟，影響整個團隊，這種負面的殺傷力極大，這就是所謂的“一粒老鼠屎打壞了一鍋羹”。所以，要把一個團隊經(jīng)營好，必須把落后的消極的人都帶上來，不要使每一個人掉隊。

　　三是系統(tǒng)復制理論

　　通過對這個行業(yè)多年的研究，我發(fā)現(xiàn)這個行業(yè)，其實就是在經(jīng)營兩個東西：一是系統(tǒng)，二是復制。

　　什么系統(tǒng)？系統(tǒng)就是光盤、書籍、資料、會議等傳遞聲像信息的各種工具。也叫工具流。

　　系統(tǒng)的作用

　　系統(tǒng)可以在最短的時間里面，快速準確地復制同一個信息；

　　系統(tǒng)是燈塔、導航圖，指引成功的方向，減少黑暗摸索的時間，少走彎路；

　　系統(tǒng)是信息的河流--在你眼前打開一扇世界的窗口，四面來風，把各種新咨詢輸入你的大腦；

　　我們的系統(tǒng)是什么？我建議：把每次公司領導工作會的講話，刻成光盤，發(fā)下去，他們經(jīng)常可以看，有的經(jīng)銷商文化素質(zhì)低，記不住，記不全，會后就忘了，有了這個回去就可以經(jīng)常看，成本只要幾塊錢，可買一個攝像機6000至7000塊錢，這個工具一定要準備。這就是系統(tǒng)。我們100問，董事長的講話，公司的文件、制度等，有的可以搞成漫畫，PPO文件，全部發(fā)下去。

　　善于使用系統(tǒng)，還有一個最最重要的就是統(tǒng)一復制。系統(tǒng)一定不能亂，要有一個統(tǒng)一的模板，這套模板具有“簡單易學易教易復制”的特點。所謂復制，就是要一模一樣，不能走形變樣，不能另搞一套，也就是我們常說的“聽話照做”。

　　麥當勞為什么能在全世界發(fā)展這么多的連鎖店？因為他有一個統(tǒng)一的銷售運作模式，從標識、裝修、燈光到食品的制作，服務流程等，都有一套嚴格的規(guī)范。我有一個朋友，在麥當勞店里當經(jīng)理，他告訴我說：“光炸薯條，就有一本小冊子，每一步的操作都有一個詳細的說明。”這就叫復制。

　　有人不懂得這一套，喜歡按自己的想法做。因為他開始沒經(jīng)驗，沒有切身的體驗，沒有這種感悟，或者說自己的層次沒有這么高，自己存在肓點，對這套東西，可能有想法。但我要告訴你，一定要聽話照做！要按照董事長、按照公司、上級的要求去做。理解的要執(zhí)行，不理解的也要執(zhí)行。因為這些東西都是經(jīng)過無數(shù)人的成功經(jīng)驗和失敗教訓總結(jié)出來的，符合本團隊的實際。你按照這套系統(tǒng)去做，是對公司的負責，對你團隊的負責，也是對你自己負責。否則，你就會踩地雷、碰釘子，碰得頭破血流。

　　如何管理團隊

　　1、以身作則，樹立榜樣，用自己的言行和品格去影響帶動大家。

　　如何管？如何帶？首先你自己要行得正，站得穩(wěn)，你去管別人、帶別人，別人才會聽你的。中國有句俗話：己不欲，勿施于人。意思就是說，你要別人做到，首先你自己要做到。你自己做不到，做不好，你也就沒有資格去管別人帶別人，別人也不會聽你的。中國還有一句話：“喊破嗓子，不如做出樣子。”行動的力量是巨大的。

　　下面我們來做個小活動，大家看著我學著我的樣子做：請大家把手放在你的下巴上（我故意把手放在額頭上，結(jié)果很多人跟著我，都把手放到了額頭上）為什么會這樣？這就是行動的力量。中國還有一句話，叫做“上梁不正下梁歪，中梁不正下亂來。”有什么樣的領導人就會帶出什么樣的團隊，團隊出現(xiàn)任何問題，都跟你這個區(qū)域經(jīng)理有關(guān)系。行動是一種無聲的語言，這就是我們中國說的一句話：言教不如身教。

　　2、管觀念，管心態(tài)。

　　團隊如何管理？不是靠人去管，也不是用制度去管，而是用觀念去管，用一套企業(yè)文化去管。用觀念去改變他們的心智模式，營造一種氛圍，形成一種企業(yè)文化，得到大家的共識，統(tǒng)一他們的思想，讓他們知道做什么，不該做什么。只有達成共識，才會變成一種自覺的行動。這種管理既有人性中的自由，又有自律中的約束，這種方式比硬性的制度和人治要好得多。

　　共和國的締造者毛澤東值得我們研究。毛澤東，用毛澤東思想統(tǒng)一了全國人民的思想，帶領中國人民推翻了三座大山?，F(xiàn)在我們國家的領導人，經(jīng)常講：要和黨中央保持高度一致。把所有的思想都統(tǒng)一到經(jīng)濟建設上來、國家社會穩(wěn)定上面來。這是在抓觀念。

　　日本轟炸珍珠港，組織了幾百人的飛機敢死隊，要讓他們?yōu)閲耀I身。巴勒斯坦為什么有那么多的汽車自殺性爆炸事件？就是因為給他們灌輸一種思想：為國家為民族獻身是最偉大最崇高的事業(yè)。他們的觀念一通，就變成了一種自覺行動，甚至爭著為國家民族去獻身。這就是改變信念、觀念、心態(tài)的結(jié)果。

　　所以，聰明的團隊領導人就是首先要去管團隊的觀念和心態(tài)。觀念、心態(tài)一旦改變了，他們就會產(chǎn)生一種認同感，行動就會自覺去遵守和維護，這比你直接去管人要好得多。

　　3、學會彈鋼琴

　　什么是領導人？我們先看一個這個領子，左邊是一個令字，就是說你是一個發(fā)號司令的人。有些事情不必要事必躬親，什么都自己做。你的職責就是引領、指引、帶領大家朝著目標去奮斗。

　　在我們的團隊領導中，你會發(fā)現(xiàn)這種情況：我們有的人非常優(yōu)秀，他算得上是一個超級業(yè)務員，他的演講水平也很高，雖然他的業(yè)績也很高，但是，你會發(fā)現(xiàn)他的業(yè)績基本上都是他一個人賺來的。

　　再一個，他還是一個超級“救火隊員”，哪里起了“火”，他就沖鋒陷陣，第一個跑到那里去救火，累得滿頭大汗。為什么會這樣？因為他的團隊，還沒有成長起來，他的領導人還沒有培養(yǎng)出來，他什么事情都是自己干。他一離開，團隊一沒有了他，他的團隊就倒掉了，就垮掉了，所以，他做得非常累。

　　這就好象一個老鷹，老是把他的小鷹夾起來飛，從來都沒有讓他自己飛，有一天，你終于飛不動了，這個時候，他不是被活活累死，就是被一起摔死。

　　你必須學會彈鋼琴。如果你學會了彈鋼琴，你的工作就會變得很輕松。不然，你就會累死。比如，你先畫一塊餅讓他看著，然后給他一個舞臺讓他站著，然后給他掌聲讓他聽著，這個時候，你只要在下面拼命地為他鼓掌叫好就行了：你是最棒的，你是最優(yōu)秀的。讓他拼命地去干，然后，你把這一點也告訴他，讓他也按照你的方法去做，這樣，你的業(yè)績就會快速地倍增，這就是我們前面講的系統(tǒng)復制。

　　所以，我們要學會彈鋼琴，做領導人該做的事情，一定要轉(zhuǎn)變角色，明確定位，知道自己現(xiàn)在到底是干什么的，把80%的精力放到服務你的下屬身上去，一層抓一層，層層抓落實。這就叫領導的藝術(shù)。

　　今天在這里我還要對我們的業(yè)務員說一句話：“一個人一定要有夢想，如果人沒有了夢想人生就沒有意思了。”還有，人不管在順境還是在逆境，都要有一種精神，就是一種不服輸、敗、頑強拼搏的精神。特別是我們從事銷售業(yè)務，要做到“四大一小”：膽子大，口氣大，決心大，步子大，脾氣小。

　　膽子大：就是要大膽拜訪客戶，大膽打電話。不要不好意思，不要顧虛榮，不要怕拒絕，碰釘子。有時別人給你臉色看，有時你用“熱臉去貼別人的冷屁股”是很難過的。但命運總是照顧那些膽大的人。俗話說：“撐死膽大的，餓死膽小的”。只有敢做別人不敢做的事，只有做別人做不到的事，你才能得到別人得不到的東西。

　　口氣大：不是叫你狂妄自大，目中無人，而是讓你自己要看重自己，正確認識自己，對自己有自信。你每天要在心里暗示自己；我是最棒的，我是最優(yōu)秀的，別人能成功，我一定能成功。你每天在心里這樣說了，才會充滿自信，才不會害怕拒絕。

　　決心大：過去我們做過很多事情，為什么沒做成？就是因為沒有決心，中途放棄了。那么，這次不管碰到什么困難，一定要下定決心，堅定不移地做下去。

　　步子大：就是目標要訂得大，前進步伐要快。就是要向成功者看齊，踏著成功者的腳印，大踏步前進。“一萬年太久，只爭朝夕”。

　　脾氣?。鹤鲣N售是一項需要別人幫助和支持的事業(yè)。要得到別人的幫助和支持，就要脾氣小。在做銷售工作中，我們會碰到很多不愉快、不如意的事情，比如被人家冷落，受到客戶的拒絕等等，這個時候一定要忍住，俗話說：“忍得一時之氣，解得百日之憂。”，能控制自己情緒的人，才能控制自己的未來。

　　你們還要做到“銅頭、鐵嘴、蛤蟆肚子、兔子腿”。這是什么意思呢？

　　銅頭：就是不要怕碰得頭破血流，就是要大膽地拜訪，大膽地打電話，勇敢地出擊；

　　鐵嘴：就是千言萬語，到處游說，一定要多說；

　　蛤蟆肚子：就是要有一種寬容的心、平常的心，要受得了氣，要有寬廣的胸懷，人的胸懷是被委屈和冤枉撐大的；

　　兔子腿：就是千山萬水，走村串巷，腿一定要勤。我們的業(yè)務都是這樣跑出來的。

　　我們這個事業(yè)是“三水換一水”的事業(yè)：就是口水，汗水，淚水換來可喜的薪水。總之，我們要有“一顆火熱的心；二條不知疲倦的腿；三寸不爛之舌；四層不怕拒絕的厚臉皮；五體投地的敬業(yè)精神。”
A公司是國內(nèi)著名汽車集團的發(fā)動機制造單位，1990年推出了QQM（產(chǎn)量質(zhì)量與設備維護保養(yǎng)聯(lián)合現(xiàn)場辦公）方案，在隨后的八年中，這一方案不斷得到改善，現(xiàn)在被普遍稱之為“小組工作法”。這一以現(xiàn)場多方面不同專業(yè)背景的員工聯(lián)合組成的“團隊”的形成過程共經(jīng)歷了四個階段：

　　一、Q(產(chǎn)量)＋Q(質(zhì)量)＋M(設備維護保養(yǎng))＋P(規(guī)劃)：共同協(xié)作的小組工作法階段；

　　二、QQM+P+Team：生產(chǎn)線班組采用小組工作法的“團隊建設”階段；

　　三、QQM+P+Team+專項工作組：發(fā)動機廠生產(chǎn)管理中把質(zhì)量、成本、設備等生產(chǎn)管理職能整合為工作小組的團隊建設階段；

　　四、QQM+P+Team+專項工作組+發(fā)動機廠支持小組：發(fā)動機廠工廠管理中把與生產(chǎn)管理與人事、培訓及公司其他部門職能整合為工作小組的團隊建設階段。

　　A公司管理模式具體框架如下：

　　由此可以看到發(fā)動機廠的管理特色就是三個層次上的生產(chǎn)線的團隊建設（見圖1）:


　　一、工廠管理層由廠級、科級、廠級各專項工作組組成一個全方位、多層次的管理者小組，負責質(zhì)量、設備等多方面管理監(jiān)督和指導工作；

　　二、核心層建設團隊的活動是以建設“專項小組”來開展的。“專項小組”包括成本控制工作組、人力資源組、安全文明組、規(guī)章制度組、TPM小組、質(zhì)量控制組，5V發(fā)動機規(guī)劃組等七個專項小組，它們與工廠管理層橫向部門的支持小組構(gòu)成了矩陣結(jié)構(gòu)（見圖2）。這些專項小組各有特色，工作亦有所不同，但在組成上，組員均是各縱向部門推薦、自愿從事兼職工作的優(yōu)秀員工。組長由本專項有一定經(jīng)驗和興趣的廠、科級領導兼任，規(guī)模大小為7-8人，以求高效。


　　三、在生產(chǎn)管理層次上，小組活動則以各生產(chǎn)線QQM小組為基本內(nèi)容，配合不同時期、不同狀況下的各單項攻關(guān)小組，負責具體生產(chǎn)、管理事宜和技術(shù)攻關(guān)項目。

　　QQM小組是Team工作法在生產(chǎn)線上實施的有效形式，可以實施質(zhì)量控制、工藝優(yōu)化、生產(chǎn)組織、設備管理、成本管理和人員管理，通過各部門協(xié)作，使得信息傳遞加快，工作目標更明確，更好地解決問題。

　　三個層次團隊活動的開展具體是如何進行的呢？下面作一介紹。

　　一、工廠管理層的活動：工廠管理層每天召開生產(chǎn)例會，每周二、三早晨巡視車間，每周四下班后還有“咖啡例會”。這種做法，可以將團隊成員具有的管理、技術(shù)方面的聰明才智用到廠方管理決策中，以集體決策代替?zhèn)€人決策。團隊成員相互學習、借鑒，在團隊氛圍中增強合作精神，加強溝通。核心層活動強調(diào)“一管一專一交流”。一管，是要求每個員工具備高度的班組建設責任感，每個成員都承擔某一方面的技術(shù)或管理職責，擔任活動主持人；一專是要求各主持人鉆研本崗位的知識技術(shù)，成為班組中的專家；一交流是要求大家經(jīng)常交流心得體會，豐富班組生活內(nèi)容。

　　二、核心層專項小組的活動：七個專項小組各有特色，因任務不同，其成員、工作和活動內(nèi)容也不同。

　?、?成本控制組：

　　該組由規(guī)劃部門的輔料規(guī)劃員、生產(chǎn)線值班長、生產(chǎn)線現(xiàn)場技術(shù)、廠部成本控制員等成員組成。廠長兼職組長。成本控制員為常務副組長。他們常務工作有：

　?。保a(chǎn)成本費用的分解和控制；

　?。玻朴喍~，分解單耗指標下達至每一生產(chǎn)線，定期召開單耗指標分析會，分析超支原因，提出改進措施；

　?。常C合班組成員的意見和建議，規(guī)范物料領用手續(xù)，建立物料借用制度和以舊換新制度；

　?。矗刂仆赓徤暾?，壓縮庫存資金、節(jié)約流動資金：

　　(1) 制訂外購申請程序，實行貨比三家、擇優(yōu)選購和大額項目的集體審核；

　　(2) 對長期供貨商進行供貨技術(shù)、供貨服務等方面的評審和對影響成本因素的控制；

　　(3) 建立訂貨庫存量和報警庫存量指標，對其執(zhí)行進行評估。

　?、?其它專項組：

　?。保瓾R工作組：負責全廠人員培訓、績效評價、選拔調(diào)動檔案建立與宣傳；

　?。玻踩拿鹘M：提高安全文明生產(chǎn)意識、消除違章現(xiàn)象，杜絕安全事故，保持環(huán)境；

　　３．規(guī)章制度組：落實制度實施，建立規(guī)章制度體系、管理體系、使ISO-9000標準的質(zhì)保文件體系得以有效運行；

　?。矗?TPM：推行全員設備維護；

　?。担?質(zhì)量控制組：使質(zhì)管工作符合ISO-9000標準；

　?。叮?新項目規(guī)劃組：共同對工廠新規(guī)劃項目進行工藝設計方案評審，參與設備訂購技術(shù)談判，全面負責今后設備預驗收、安裝調(diào)試及最終驗收。

　?、?專項小組的共同之處：

　　在組成上，組員均為各縱向部門推薦、自愿從事兼職工作的優(yōu)秀員工；組長由本專項有一定經(jīng)驗和興趣的廠、科級領導兼任；規(guī)模大小為7-8人，以求高效。

　　活動時，一般一周或兩周一次，各組規(guī)定一個具體時間和與會的最少人數(shù)?；顒咏M織和內(nèi)容準備副組長負責，內(nèi)容則是由主持人在上一次活動結(jié)束時根據(jù)近期工作重點預先布置?；顒訒r，由相關(guān)組員闡述，共同分析跟蹤活動，并由相關(guān)組員匯總執(zhí)行情況至副組長處，進行跟蹤，在下一次活動中匯報。

　　三、 生產(chǎn)管理層次的活動：這一層次以各生產(chǎn)線QQM小組為基本構(gòu)成，這是Team工作法在生產(chǎn)線上實施的有效形式。QQM小組的成員來自多個不同的部門。下面舉一個例子（見圖3）：


　　QQM小組在實際工作中，發(fā)揮了巨大作用。1997年5月二廠三條機加工線投產(chǎn)后，QQM小組在工藝及設備規(guī)劃方面、ISO9000和ISO14000體系審核過程中及日常生產(chǎn)過程中發(fā)現(xiàn)和解決了許多問題，有效地提高了工作質(zhì)量和生產(chǎn)質(zhì)量。

　　下面的問題匯總表（見表1），反映了QQM小組的成績。



　　四、 班組管理中的“小組工作法”

　　由于生產(chǎn)線班組成員天天在一起，互相之間十分熟悉，應用小組工作法更方便。

　　相對于前兩種小組（專項小組、QQM組）來說，專項小組的成員是對全廠某一方面的工作在本部門的協(xié)調(diào)聯(lián)系和開發(fā)負一部分責任；QQM小組的成員是為特定生產(chǎn)線的某一方面提供保障，他沒有雙重職責，只是借QQM小組加強和各相關(guān)部門的聯(lián)系，而班組成員不僅要對自己的崗位負責，還要增加另外的工作。

　　班組的小組活動通常是這樣的：

　　在班組里，幾乎每個成員都身兼多重責任。班長是日?；顒又鞒秩耍鲘徫徊僮魅藛T擔任各單項主持人，單項主持工作一般有：質(zhì)量改進（QC）、設備自立保養(yǎng)（PM）、現(xiàn)場環(huán)境安全改善（5S）、在制品物料方面的定置管理、消除現(xiàn)場消費和各類缺陷、崗位培訓、合理化建議、勞動競賽、班組園地等等。

　　每班開始前，在生產(chǎn)現(xiàn)場召開班前會，由班長主持，主要是確定當日任務、主持人交流各個方面的工作情況。

　　下班前，還有班后會，交流當日情況。

　　下班時與同崗其它班組進行日?；顒咏唤影?，各主持人與其他班組同職責主持人進行交接。

　　原則上每周還有一次定期活動，討論一至兩個比較重大的問題，并在《班組活動報告書》中記錄?；顒咏Y(jié)果上報QQM小組，同時在班組園地中反映。

　　定期活動涉及其他班組QQM小組甚至工廠管理層的各專項工作組時，可適當擴大參與人范圍，班組成員則作為該次活動負責人，以擴大班組成員的活動區(qū)域。

　　班組管理的小組工作法為員工提供了分工協(xié)作、相互討論的環(huán)境，促進了生產(chǎn)的順利進行、產(chǎn)品質(zhì)量的進一步提高、員工素質(zhì)的提高和工作環(huán)境的改善。

　　以發(fā)動機一廠的中凸線為例，1994年前每人操縱一臺設備，但員工尚有余力可用，為早點結(jié)束工作，他們當中有人會同時操縱兩臺設備，然而卻沒有正常的渠道去聽取他們的建議。推行小組工作法后，提出了1人操縱多臺機器，后來則提出2個1×3，即1人會操縱3臺，每臺機器至少有3個人會用，沒有什么特別的激勵手段，員工都自學接受了培訓，年產(chǎn)量從10萬上升到18萬，然而人員只增加了7人，設備也增加很少。可見，小組工作法充分發(fā)揮了員工的潛力和積極性。

　　五、班組建設是開展團隊活動的基礎

　　在三個層次的小組活動中，班組活動是基礎，其他兩個層次的工作最終也要在這個層次上轉(zhuǎn)化成實際的、有效益的生產(chǎn)成果。其進行班組建設的主要做法是：

　?、逄岢龉餐繕?。如發(fā)動機一廠的中凸線B班共同目標是“我們共同對結(jié)果負責”，全員參與到自主管理中。他們委托組員擔當各項管理內(nèi)容的主持，定期主持班組會議，直接參與現(xiàn)場管理，開展豐富多彩的小組活動。每個成員都承擔某一方面的管理職責，在班組活動中成為活動的主人；每個成員都有一個“頭銜”，接受這項榮譽，激發(fā)了他們工作熱情。班組長從繁重的工作中解脫出來，成為日常班組活動的推動者，贏得更多的時間為大家改善工作環(huán)境，并加強了培訓。

　?、嫠枷虢逃?。如“增強危機意識”，“多一份技術(shù)，多一份上崗機會”成為全員共識。又如“質(zhì)量是上海大眾的生命”被員工普遍所接受，員工不僅工作，學習熱情更高，對公司的責任感也大大增強。

　?、缗嘤?。班組的成員以前大多未接觸過管理，缺乏自我管理和班組管理意識，素質(zhì)有待提高，長期受舊式管理的影響也使得他們?nèi)狈ψ月桑ぷ髫熑胃胁粡?。為此，B班提出“全員管理，培訓不止”的口號。他們使用了“XYZ”坐標的三維培訓法（見圖4與5）。



　通過第一次“三維培訓法”，B組成員在技能、質(zhì)檢方面的素質(zhì)迅速提高。1998年，能操作三個崗位的組員占86%，能操作五個崗位的達45%。通崗的達15%。

　　通過第二次XYZ三維培訓法使B班的成員很快地成為自主管理的行家里手，有助于有效的班組管理。

　?、杞涣鳒贤?，互相督促。B班推行目視化管理，創(chuàng)辦了班組園地，其中有“關(guān)鍵工序每日動態(tài)”、“終檢產(chǎn)量統(tǒng)計”、“合理化建議”等版面，班組動態(tài)一看便知。大家互相交流心得，互相促進，互幫互助，進步更快。

　?、楹侠砘ㄗh活動。員工積極提出合理化建議，企業(yè)也鼓勵這種行為，表彰這種行為。這給員工一種主人翁的感覺，一種榮譽感。并且，一線員工提出的問題都是真正需要解決的，建議也往往是最簡單有效的，和管理者與工程師閉門造車相比，它更有效地解決了實際問題。
自20世紀70-80年代，精益生產(chǎn)方式在日本豐田公司產(chǎn)生以來，精益生產(chǎn)現(xiàn)已成為主導世界制造業(yè)的先進管理模式。
　　精益生產(chǎn)的宗旨就是：精益求精，以人為本。人是工廠的細胞，他們的組織協(xié)調(diào)對企業(yè)的生產(chǎn)至關(guān)重要。精益生產(chǎn)還是通過靈活多樣的團隊建設將工人團結(jié)起來，充分發(fā)揮工人的積極性、能動性和創(chuàng)造性，對生產(chǎn)進行精益求精的改革，以達到降低成本，提高效益等目的。

　　B公司本著以上原則，結(jié)合日本小糸的先進管理模式和本公司的特點，逐步建立起適合公司生產(chǎn)的現(xiàn)場生產(chǎn)管理模式。它體現(xiàn)在員工的自主管理上。B公司嘉定二廠的現(xiàn)場生產(chǎn)管理干部與員工通過團隊活動的開展，積極參與現(xiàn)場改進活動，以員工自己在現(xiàn)場生產(chǎn)中親自感受到的生產(chǎn)操作經(jīng)驗，為小糸的改革提出了許多合理化建設。這一活動的最主要的特色是員工把自己當作企業(yè)的主人，不是僅僅按照“作業(yè)標準”和“崗位說明書”機械地完成任務，而是主動發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)中的問題，盡可能地將一切隱患防范于未然，積極提出建議，及時解決問題。

　　一、改革背景：

　　1996年初，B公司舉遷嘉定現(xiàn)代化的新工廠，為實現(xiàn)新的騰飛和創(chuàng)業(yè)創(chuàng)造了條件，但隨之而來產(chǎn)生了不少問題：首先，成本增加，利潤明顯下降；其次，原有落后的小作坊生產(chǎn)管理方式使生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)生了明顯的不適應現(xiàn)象。要解決這些問題，必須進行組織重整。在這種情形下，B公司導入了團隊管理模式。

　　另外，上B公司雖在國內(nèi)車燈生產(chǎn)行業(yè)中暫處于領先地位，但與國際水準的差距還很大。

　　以1996年裝配車間為例(表2)：

　　表2：1996年小糸裝配車間有關(guān)生產(chǎn)情況的數(shù)據(jù)：


　　針對以上狀況，B公司決心改革，確立了“學習日本小糸，趕超臺灣小糸，爭創(chuàng)國內(nèi)車燈行業(yè)排頭兵”的奮斗目標。

　　二、 組織重整--團隊建設的成果：

　　自1996年7月至1998年12月，B公司的改革活動取得了很大的成就：直接生產(chǎn)人員從原來的333名減少到213名，實際減少了120名，抑制增員83名，省人化的累計效果金額共為1456萬元；庫存天數(shù)共降低8天，降低庫存的累計效果為抑制利息200萬元；不良損失金額累計降低了250萬元；節(jié)省生產(chǎn)面積約1000平方米；直接人員的人均生產(chǎn)效率提高了約1.9倍，銷售、生產(chǎn)、采購計劃均實現(xiàn)了電腦化；銷售、生產(chǎn)、采購系統(tǒng)完善了44種管理資料。2年半的改善活動中共產(chǎn)生累計效果達1906萬元。

　　B公司的改革取得了如此喜人的成就，硬件的改善固然功不可沒，然而團隊建設的作用是無法估量的。對此我們與裝配車間的三個小班班長進行了討論，并對裝配車間的員工進行了隨機抽樣問卷調(diào)查。

　　現(xiàn)場團隊的建設最典型的例子是流程重組，讓工人主動提出改善工序操作方法的合理化建議，試列舉以下實例（見圖4）：


　　三、 B公司團隊建設的成功之道：

　　B公司在團隊建設方面能取得這樣的成績，主要是在改革中抓住了以下幾個方面：

　?、?以人為本，注重人才層次的提升。

　　從1996年到1998年生產(chǎn)車間職工人員結(jié)構(gòu)分析可知（見表3結(jié)構(gòu)對照表）

　　表3人才層次結(jié)構(gòu)對照表單位：人


　　從表中可以看到，兩年來公司注重對高素質(zhì)人才的引進，提高人員整體素質(zhì)，大大提高了生產(chǎn)車間的技術(shù)水平。在98年的下半年里，生產(chǎn)車間順利地接受了BMC注塑、全透明PC大型注塑、全透明散光鏡超硬除膜等新設備、新工藝，在較短時間里，完成了新產(chǎn)品的生產(chǎn)。在別克車燈項目上，他們在一些產(chǎn)品生產(chǎn)的質(zhì)量上甚至超過了派來指導他們的日本專家，得到了一致好評。

　?、嬉詧F隊目標為導向，培養(yǎng)一專多能人才。

　　隨著團隊活動的開展，工人的思維越來越活躍，觀念也不斷地轉(zhuǎn)變。工人不再像以前那樣死死地按照原來的“崗位責任制”規(guī)定只管本崗位的基本要求，他們開始觀察生產(chǎn)中不方便不合理的地方，動腦子去改善這些不合理、不方便的地方。團隊組織為了提高生產(chǎn)率而打破分工的界限，進行崗位再設計，使得一人能操作兩臺或多臺機器。這就需要一專多能的人才。企業(yè)積極開展了團隊活動。通過“團隊建設"培訓，工人認識到自己作為工廠的主人，生產(chǎn)效率的高低和效益的好壞與自己密切相關(guān)，因而工作更有了積極性，成為改進現(xiàn)場作業(yè)的主要參與者。同時，團隊活動的開展加強了隊員間的合作，增進了成員的互相了解，使團隊成員在生產(chǎn)中分工不分家，解決問題容易達成共識。怪不得一位黃班長說：“現(xiàn)在工人心往一處想，問題好解決。”車間通過安排工人換崗培訓等方法，讓工人學習多方面的操作技能。成員私下底也主動向技能好的工人學習。發(fā)展一專多能的人才，不僅如上面案例所表現(xiàn)的那樣帶來了提高生產(chǎn)效率的效果，更主要的是給工人帶來了充實感。B公司讓工人一人操作多臺機器設備，使他們有發(fā)揮才能的地方，從而充滿了成就感。

　　㈢精神獎勵和物質(zhì)獎勵并進。

　　現(xiàn)代管理要發(fā)揮工人的最大積極性，最有效的激勵模式就是精神與物質(zhì)獎勵并進。B公司推行“我的提案”活動，較好地符合了這種原則。工人將自己的改進建議通過“我的提案”一表，經(jīng)過相關(guān)部門評審打分，然后評級。其評級標準如下表（表4）：

　　表4我的提案評審打分表

onmousewheel="return bbimg(this)" alt="" hspace=0 src="/UploadFile/newsimg/2009316111226378.gif" onload=javascript：resizepic(this) border=0>

　　通過評級人們可以得到相應的獎金，而且好的建議在廠里推廣后，能引起人們的好評，建議者自然會受到人們的關(guān)汪。這樣，建議者既得到了物質(zhì)利益，精神上也得到了滿足。對工廠來說，自然更是受益匪淺。
現(xiàn)代化的管理首先是對人員的管理，企業(yè)實行組織重整以后，公司員工都生活在一定的團隊中，團隊的管理勢必成為管理的重點，團隊管理的好壞直接影響著員工的凝具力、士氣、創(chuàng)造力，乃至影響到企業(yè)的競爭力。
　　C公司在推行cell制的過程中，對團隊的管理采取了一些頗為有效的措施。C公司存在三種類型的團隊：

　　一、正式組織的團隊。即按照組織的行政劃分為原則，有明文規(guī)定的規(guī)范標準、目標任務、職責分工和權(quán)利義務組織起來的，有固定編制和組織形式的團隊，也就是班組以及班組之下的工作單元cell。

　　二、臨時性的正式團隊。這種團隊沒有固定的編制和組織形式，但它是經(jīng)領導認可批準的、有明確的目標任務以及明確的職責分工和權(quán)利義務的團隊，也是現(xiàn)在國外最為典型的團隊。在C公司，有一些團隊，如安全團隊、TPM。它們定期或不定期地活動。團隊成員來自不同部門。

　　三、非正式的團隊。這種團隊是建立在感情、友誼、興趣愛好等關(guān)系的基礎上，它沒有明文規(guī)范，不需要有正式的組織。員工在工作中關(guān)系由于興趣愛好等原因自愿地慢慢聚合在一起，自然而然就產(chǎn)生了“非正式群體”。這種群體起先是隱性的，不易被人們發(fā)覺，但它對企業(yè)的影響是不容忽視的，后來領導有意識地認可與發(fā)展了這樣的群體而成為非正式的團隊。

　　以下就最重要的前面兩種團隊建設及其作用進行介紹。

　　一、正式組織的團隊--cell：

　　㈠ cell的效果：

　　首先看一下第一種團隊cell。自1996年起，C公司開始推行cell制。cell就是工作單元的意思，它是一種較新的生產(chǎn)組織形式，它采用U型化的技術(shù)，根據(jù)加工工序的需要，把處理相關(guān)工序的機床設備布置在一個集中的地點，當零件在一個cell中完成一定階段的加工后傳送到另外一個cell。這種生產(chǎn)組織形式能夠節(jié)約生產(chǎn)空間，減輕勞動強度，提高工人的勞動技能。由于cell制工作地點相對集中，cell中員工被賦予更多的責任，一個員工要求操作多臺機器，完成多道工序。比如，有的員工既要完成車削工序，又要完成粹火工序；操作工不僅負責生產(chǎn)，還要負責記錄、計算、制圖等工作，要保證自己加工的零件處于最佳狀態(tài)。cell同時也是績效考核的一個單位，這樣每個cell成員不但要保證自己的生產(chǎn)，而且還要互相協(xié)作以保證每個cell的生產(chǎn)，這樣整體觀念就大大增強了。

　　在這里有2個“1×3”，就是“一個工人能操作3種機床，一臺機床有3個人能操作”。（在回收的調(diào)查問卷中，關(guān)于“是否具有一專三能”的問題中，38人中33人回答是，占87%）。

　　目前該廠第一車間的許多的cell已由原來的2個人操作一個cell發(fā)展到目前3個人操作2個cell，這樣人員就大大精簡了。在cell和cell之間則是內(nèi)部供應商與用戶的關(guān)系。當一個零部件傳遞到下一個cell時，前一個cell必須對它的質(zhì)量負責。在C公司有一個原則，那就是“不生產(chǎn)，不使用，不傳遞不合格品”。在實行cell制后，工廠的生產(chǎn)效率如何呢？從1996年到現(xiàn)在，工廠年產(chǎn)傳動軸從1996年年產(chǎn)6萬套增加到現(xiàn)在的年產(chǎn)40萬套，生產(chǎn)率提高了75%。

　　㈡ 實行cell制取得成效的重要原因：

　　為什么實行了cell制后會有如此顯著的效果呢？主動積極性的激發(fā)與團隊建設使工人一專多能是其最重要原因。

　　1、原因之一：主動積極性的激發(fā)?，F(xiàn)在可以明顯看到，現(xiàn)在員工掌握的技能增多了，擔負的責任也多了，員工工作的熱情進一步被激發(fā)出來了，這說明知道人的潛力可以被激發(fā)出來；人的行為是一種有目的、有意識并在一定的意識力量支配下自覺的能動活動。在現(xiàn)代管理中上級有計劃、指揮統(tǒng)制的權(quán)力和職責，下級員工也有計劃、工作統(tǒng)制的責任。下級工作人員為了完成自己的任務，就會把上級指定的計劃、命令結(jié)合工作具體情況和以往的業(yè)務知識自動地制定成為可行目標，計劃實施。在實施過程中自行檢驗計劃，自動采取必要的調(diào)整手段，這樣員工的行為就表現(xiàn)出了較大的對企業(yè)負責的積極性，對生產(chǎn)就會起極大的促進作用。C公司正是利用了這一點。每個cell的操作工人既要生產(chǎn)又要制圖制表監(jiān)控機器，這樣他們的責任感就加強了。由于每個員工要負責前后若干道工序，控制幾臺機器，同時還要負責記錄、制圖、監(jiān)控等工作，因而每個員工能成為了“專家”，工序的前后銜接已經(jīng)不成問題，保證了產(chǎn)品質(zhì)量。此外，每一個員工基本要完成一個獨立的工件，減少了加工環(huán)節(jié)，減少了以往的扯皮現(xiàn)象。

　　2、原因之二：團隊建設使工人一專多能。在推行cell制后，公司要求每一個cell必須按時按質(zhì)按量地提供產(chǎn)品，這樣員工就會一起主動地想出種種方案來改善cell的工作環(huán)境和工作條件以保證完成任務。Cell作為一個整體，要求員工一專多能。在這種環(huán)境下，員工的技術(shù)和素質(zhì)逐步得到提高。比如一位郭工長所在班組每個cell都有一個骨干。關(guān)鍵的cell由2個骨干來操作。在這里，技術(shù)骨干的威信比較高。工人們在這種氣氛下自覺地學習，提高技能，以適應環(huán)境。郭工長帶的班組30個人原來都是技校生，工人們經(jīng)過不斷的學習以后，現(xiàn)在出現(xiàn)高級工3名，大專以上學歷7人，每個人都掌握了如何使用數(shù)控機床。人員素質(zhì)的提高必然帶動生產(chǎn)率的提高。另外，公司對技術(shù)骨干采取重點培養(yǎng)，學習深造的機會會先考慮他們。該廠一車間一個車床cell的年青工人現(xiàn)在不但精通車床cell的操作，同時掌握了磨床cell設備的操作，目前已經(jīng)是一名高級工了。不久廠里將派他出國深造。這樣的環(huán)境條件大大激發(fā)了員工們的學習熱情。cell制實行以后，C公司以cell為考核單位，勢必使員工更多地以團隊利益著想，使自己所在cell生產(chǎn)的產(chǎn)品保質(zhì)保量。而以往個人生產(chǎn)只顧自己，前后銜接工序難免出現(xiàn)這樣那樣的問題，使得成本上升，效率下降。在問卷調(diào)查中，回答“你認為你所在班組中合作的程度充分嗎？”一題時，答“A－非常充分”與“B－比較充分”的人33人，占全部38人中的86.8%。由此可見，員工的整體觀念大大加強了。

　　3、原因之三：合理化建議活動的持久開展。合理化建議活動本身就是團隊建設的重要表現(xiàn)。由于一線工人提出的想法聯(lián)系工作實際，改進作業(yè)所需費用不高，效果卻十分明顯。C公司不失時機地推出了cell合理化建議活動，該廠為此專門成立合理化建議推進小組，專門負責合理化建議的工作，合理化建議推進會議每月召開一次，分析開展研究活動中碰到的問題，集思廣益，不斷總結(jié)和完善。為了防止合理化建議流于形式，C公司于1998年9月制定了一套有關(guān)開展合理化建議的文件體系。該文件對合理化建議的收集匯總、編號、分類、分析、評價、實施、信息反饋等合理化建議運行的全過程均作了規(guī)范的描述，從制度上規(guī)范了合理化建議的運轉(zhuǎn)流程。員工對于合理化建議的反應是十分熱烈的。

　　當員工提出的合理化建議被采納時，工作環(huán)境和工作條件改善了，員工內(nèi)心深處的渴望重視渴望肯定的需要也得到了滿足。這對員工工作的積極性起到了很大的正強化作用（在調(diào)查問卷中，38人中有36人認為合理化建議開展得非?；虮容^熱烈）。這種強化作用有力地推動著合理化建議的運行，形成了一種良性循環(huán)。如前所述，合理化建議的獎金并不豐厚，一等獎600元，鼓勵獎才2元，這些錢對員工來說并不算什么，但合理化建議活動開展得還是如火如荼。這充分說明員工有著非常豐富的精神需求，滿足他們這方面的需求會產(chǎn)生巨大的激勵作用。

　　二、以解決問題為導向的非行政性的“自我管理型”團隊建設：

　　C公司除了由正式的行政性生產(chǎn)班組和生產(chǎn)單元意義上的cell式團隊外，還存在著一些非行政性的正式團隊，如安全團隊、TPM等。這種團隊才是現(xiàn)在國際上推行的真正意義的團隊。團隊是由一群不同背景、不同技能及不同知識結(jié)構(gòu)的人員所組成的，人數(shù)不多，他們各自有自己的工作部門，按照專業(yè)化分工要求而分散在各自的崗位上。在實際生產(chǎn)中，有許多問題并不是孤立發(fā)生的，但是也不可能重新再成立正式的行政性或列入正式組織結(jié)構(gòu)系列的小組或類似的“工作組”、“項目組”、“專項研究組”等組織。這樣，以解決問題為導向、員工自我管理的團隊建設就成為一種需要。這種團隊雖然沒有“正式任命的組長”，但是每一個人都能知道整個團隊的工作，也都能對整體負責。他們易于接受新觀念和新的工作方式，具有很強的適應性。當然，這需要團隊持續(xù)性地注意成員之間的關(guān)系，注意職務的分配，注意解釋和溝通。因此所有成員必須花許多精力，以維持業(yè)務正常進行。團隊還須高度地自律。由于團隊是以解決問題目標為導向，成員難免會有短期行為，如果團隊成員疏于自律疏于負責，那么將會導致失敗。但這種組織又是發(fā)揮員工潛力，培養(yǎng)其責任感的一種有效形式。所以，如果注意解決以上問題，這種形式的團隊還是可以很好地發(fā)揮它的有效性。

　　此外，還有一種非正式的團隊不容忽視。這種組織在任何企業(yè)中都會存在。因為員工可能在一定時期可能有某種共同的利益、共同的觀點、共同的社會背景、類似的經(jīng)歷、共同的興趣愛好等等。在共同的心理需求推動下，他們就會形成一個個非正式團體。這種非正式組織對企業(yè)的生產(chǎn)有正面影響也有反面的影響。正面影響主要體現(xiàn)在：非正式組織混合在正式組織中，容易促進工作的完成；正式組織的管理者可以利用非正式組織彌補成員間能力與成就的差異；可以通過非正式組織的關(guān)系與氣氛來獲得組織的穩(wěn)定；可以運用非正式組織作為正式組織的溝通工具；可以利用非正式組織來提高組織成員的士氣等等。但當非正式組織的目標與正式組織的目標相沖突，則它會對目標的達成起阻礙的作用。但非正式組織中領導人物的態(tài)度在相當程度上能左右群體的態(tài)度，因此，管理者要注意非正式群體產(chǎn)生的背景及領導人物的特點。在對納鐵?？禈蚍謴S的調(diào)查問卷中回答“管理技能中哪種技能更重要”一題時，38人中有29人認為是協(xié)調(diào)能力。由此可知員工們已經(jīng)認識到管理者應該具備良好的溝通和協(xié)調(diào)力。這在處理非正式組織和正式組織的關(guān)系中顯得尤其重要。
D公司是上海汽車工業(yè)（集團）總公司（占49%股份）與德國ZF齒輪集團（占51%股份）共同合資的高新技術(shù)企業(yè)。它建立于1996年9月。公司前后兩期工程投資共6000萬美元，注冊資本為3110萬美元。公司主導產(chǎn)品為齒輪齒條式動力轉(zhuǎn)向機、機械轉(zhuǎn)向機、閥組和FP4葉片泵。公司以“高質(zhì)量、高技術(shù)、服務優(yōu)”為經(jīng)營宗旨，年產(chǎn)30萬套左右動力轉(zhuǎn)向機、12萬套機械轉(zhuǎn)向機、20萬只FP4葉片泵和10萬套出口閥組。目前產(chǎn)品份額在國內(nèi)市場占有率為50%，穩(wěn)居行業(yè)第一。
　　D公司公司建立以來，在德方專家的指導下，針對國企物流繁瑣、單據(jù)太多的問題，結(jié)合了中方特點和德方經(jīng)驗，制定了物流手冊，形成了一套獨特的物流管理方法。ZF公司約有99%的產(chǎn)品是為上海大眾汽車配套生產(chǎn)的，形成了品種少，數(shù)量大，易管理，受市場影響不大的產(chǎn)品特點。在良好的物流管理的基礎上，為了提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低產(chǎn)品單位成本，公司領導將目光放在了生產(chǎn)管理上。

　　一、“2000年生產(chǎn)島”的團隊作用：

　　ZF公司在進行生產(chǎn)管理的過程中，始終以“提高產(chǎn)品質(zhì)量”為指導思想，把兩個新試點生產(chǎn)小組作為生產(chǎn)與管理的單位，以“工作擴大化”與“自主管理”為原理指導工作，制訂了由人事部首先倡導推進的“2000年生產(chǎn)島計劃”。所謂生產(chǎn)島，是由原有的生產(chǎn)小組的改造而來的、島長領導下輔以專業(yè)分工的團隊式自主管理體系。生產(chǎn)島的自主管理體現(xiàn)在七個方面，即質(zhì)量管理、設備管理、工藝管理、培訓管理、定置物流管理、信息檔案管理及刀具管理（見圖7）：


　　由上圖可以看出生產(chǎn)島與傳統(tǒng)的生產(chǎn)小組的最大區(qū)別就在與生產(chǎn)島作為一個團隊，需要員工自主管理。而要使生產(chǎn)島的員工認識到自主管理的重要性，需要完成從角色到觀念的雙重轉(zhuǎn)變，公司領導在這方面做了大量的工作。通過生產(chǎn)島理論和工作方法的培訓，全體島員認識到實施生產(chǎn)島項目的意義和優(yōu)越性，理解了生產(chǎn)島的實施既有益于公司，又有益于自身，從被動接受到主動要求；認識到企業(yè)發(fā)展和自己的同益關(guān)系，了解到生產(chǎn)島模式的探索能提高自己的綜合能力，提高自己在企業(yè)乃至社會上的競爭力。觀念及意識的轉(zhuǎn)換使得員工在生產(chǎn)島中形成了主動參與管理、提倡一專多能、積極解決問題、改善島內(nèi)工作的工作氛圍。較之以前生產(chǎn)小組中組員被動生產(chǎn)，只管完成生產(chǎn)任務而不管成本或設備維修，發(fā)現(xiàn)設備故障即使很小的毛病也要車間維修工來，行動緩慢，問題遲遲不能解決的情況，生產(chǎn)島的優(yōu)越性已經(jīng)得到了充分體現(xiàn)。用轉(zhuǎn)換思想代替強制轉(zhuǎn)換或資本投入，這是生產(chǎn)島試點的一大成功之處。

　　生產(chǎn)島建立以來，管理的民主化得到了充分體現(xiàn)。生產(chǎn)島島員主動提出發(fā)現(xiàn)問題。通過島務會議或日常協(xié)作，問題能及時反映，并以較好的解決方案及時解決。

　　二、生產(chǎn)島團隊管理的具體做法：

　　根據(jù)個人的特長和能力以條線建立自主管理體系是2000年生產(chǎn)島進行團隊建設的一個重要特色。企業(yè)物色并確定生產(chǎn)島條線管理骨干，對他們進行培訓，逐步建立起設備、質(zhì)量、物流定置、工藝、人員培訓、刀具管理、班組管理等條線管理體系，并在步入運行后，檢驗其合理性，予以修正完善，實現(xiàn)目標化、規(guī)范化、公開化管理。

　　㈠ 目標化管理：在各條線體系建立后，根據(jù)項目總目標的要求確定各條線階段性目標，然后由條線骨干制定每月的實施規(guī)劃，經(jīng)島長協(xié)調(diào)后由條線骨干負責實施，至月底進行匯總檢查以確保條線目標的完成。在上面展開的基礎上，各島根據(jù)實際情況每月確定工作重點，月底檢查完成情況。通過條線目標的落實和每月重點工作的開展，項目總目標的完成得到了確保。

　　㈡ 規(guī)范化管理：條線管理體系建立后生產(chǎn)島嚴格實行規(guī)范化管理。數(shù)據(jù)的從上到下或從下到上都有可追溯性。任何事件都是以數(shù)據(jù)說話，某一項工作一定下來就作為規(guī)范執(zhí)行，以保證條線管理的嚴肅性及項目實施的只進不退。

　?、?公開化管理：生產(chǎn)島管理實行公開化。必要的信息、數(shù)據(jù)由各條線骨干負責定期上墻發(fā)布。在每周的島務會議由各條線骨干通報。完善機制而頒布的政策、上條生產(chǎn)線的狀況、員工提出的合理化建議、討論的問題、解決的方案、實施的辦法、條線目標和每月工作重點都公開發(fā)布。做到不僅島長、條線骨干心中有數(shù)，同時每個島員都知道：我應該做什么？怎樣做？這不僅使信息及時傳遞，而且使得每一個員工感到被信任與尊重，有利于充分發(fā)揮每個人的積極性。

　　三、生產(chǎn)島團隊建設的主要做法：

　　生產(chǎn)島作業(yè)與管理方式對島員的綜合能力提出了更高的要求。為此需要進一步加強團隊建設。主要的做法是：

　?、?崗位的培訓。島內(nèi)的成員必須積極鉆研技術(shù)才能適應一專多能的需要。因此采埃孚公司非常重視對這些員工的培訓，尤其是安排多崗位的“通崗培訓”。至今，公司已完成了人均300小時的通崗培訓，而且通崗培訓時間是在合理安排后實施的。通過通崗培訓，每位員工最少增加了2-3臺設備的操作能力，為合理安排人員降低產(chǎn)品單件成本提供了可能性。目前通崗培訓已不只局限于島內(nèi)，由車間安排后進行跨島的通崗培訓，為日后更大范圍的人員調(diào)配創(chuàng)造了條件。員工技能的提高，使設備故障報修率降低了10-20%，同時設備調(diào)頭的時間大大縮短，如2000型馬來西亞，時間比原來縮短了65%。此外，質(zhì)保培訓強化了員工的質(zhì)量意識。

　?、媾囵B(yǎng)島員的協(xié)作精神。生產(chǎn)島項目實施是否能見效，需要得到各部門的協(xié)作，首先要讓生產(chǎn)島的島員主動與各部門協(xié)協(xié)作。因此這里更需要把團隊建設擴展到跨部門協(xié)作的范圍。工藝完善和刀具管理得到了工藝部門的支持；合理化建議的實施和設備自主管理受到了設備部門的支持；質(zhì)量自控受到質(zhì)保部門的支持；物流完善受到了生產(chǎn)準備部門的支持。這些協(xié)作精神是通過對島員的團隊意識教育與協(xié)作能力培訓后才逐漸發(fā)揚出來的。通過跨部門協(xié)作，生產(chǎn)島解決了在生產(chǎn)中出現(xiàn)的問題，加強了部門間的交流及合作，理順了原來無法追溯的不明確問題，逐漸形成了一種迅速解決問題的雷厲風行的企業(yè)作風。

擴展閱讀

版權(quán)聲明：