北京一位著名的ＨＲ專家指出，時(shí)下一些企業(yè)在管理上出現(xiàn)了奇怪的背離現(xiàn)象：管理者越來越忙，從早忙到晚，甚至節(jié)假日也不休息；而與此同時(shí)，部下員工的責(zé)任心卻越來越差，缺乏工作激情，整個企業(yè)工作效率日漸低下。企業(yè)主管們有沒有考慮過，當(dāng)自己忙得不可開交的時(shí)候，恰恰是做了許多本該由下屬去做的事？專家提出，主管不是千里馬，而是千里馬的教練，應(yīng)該給下屬發(fā)展的空間，讓其縱橫馳騁。因此，“學(xué)會有效授權(quán)”的課題擺在了眾多企業(yè)主管面前。

專家認(rèn)為：主管８０％的工作都是可以授權(quán)的，諸如日常事務(wù)性工作、具體業(yè)務(wù)工作、專業(yè)技術(shù)性工作、代表其身份出席的工作、一般客戶的接待等等。主管本人只需做事關(guān)企業(yè)前途、命運(yùn)的２０％的工作即可，諸如企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略決策、重要工作目標(biāo)的下達(dá)、人事的獎勵與懲處、市場拓展規(guī)劃和部屬的培養(yǎng)與培訓(xùn)等。作為一個主管在授權(quán)之前，必須對自己的職位、職責(zé)有明確的認(rèn)識，并按照責(zé)任大小、輕重、緩急分類排隊(duì)，自己只做最重要的工作，其余的都可以授權(quán)。

當(dāng)然，無論授權(quán)到何種程度，有一種東西是無法下放的，那就是責(zé)任；如果主管把責(zé)任都下放的話，那只能說他是退位而不是放權(quán)。各級主管在這一方面常犯的錯誤是，授權(quán)時(shí)以為責(zé)任同權(quán)利一起交給了部屬，當(dāng)部屬無法完成指派任務(wù)時(shí)，就將失敗的責(zé)任也推卸給下屬。授權(quán)只能意味責(zé)任的加大，不僅對自己，更要對部下的工作績效負(fù)全部責(zé)任。

授權(quán)的原則是“量其能，授其權(quán)”。根據(jù)員工能力大小和知識水平高低適當(dāng)授權(quán)，是授權(quán)成功的關(guān)鍵。以功授權(quán)、以資歷授權(quán)往往會耽誤大事，主管應(yīng)該根據(jù)績效評估、素質(zhì)測評、觀察訪談等方法對員工能力進(jìn)行排序，實(shí)施梯次授權(quán)方式。一般的授權(quán)方式主要有四種：一是制約授權(quán)，適用于新進(jìn)員工，交給他們最基本的事務(wù)性工作。二是彈性授權(quán)，即不定期交給部屬一些具有挑戰(zhàn)性工作，把下屬扶上馬，主管扮演教練角色，言傳身教。三是不充分授權(quán)，扶上馬后再送一程，主管可將非常重要的工作交給他們做，如項(xiàng)目談判、參與制定重大決策等，這種授權(quán)對象通常是公司的中層骨干。四是充分授權(quán)，對核心員工、重點(diǎn)培養(yǎng)對象，把任務(wù)交給他，信馬由韁，讓其自由發(fā)揮，主管只需把握韁繩，別讓其跑偏軌道即可。授權(quán)的四個階段由低到高，依次進(jìn)行。

如何做一名出色的主管
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案例一：
某公司總經(jīng)理為了把公司的供電設(shè)施規(guī)劃盡快得以落實(shí)，并且能夠把自已的一些設(shè)想變成現(xiàn)實(shí)，遂把負(fù)責(zé)這一項(xiàng)目的設(shè)備工程師李工叫到總經(jīng)辦。

在辦公室里，總經(jīng)理將自已的想法和公司的供電設(shè)施規(guī)劃一五一十地告訴了李工。作為專業(yè)技術(shù)人員，李工對總經(jīng)理的要求自然心領(lǐng)神會，目標(biāo)和思路也更加明確，接下來便按照總經(jīng)理的要求付諸行動。

忽一日，總經(jīng)理問李工所在的部門負(fù)責(zé)人王經(jīng)理：“前一段時(shí)間安排給李工去做的工程進(jìn)展如何？一些項(xiàng)目為什么未按照要求去做？”王經(jīng)理一頭霧水，不清楚總經(jīng)理詢問的內(nèi)容。于是，王經(jīng)理委屈地說：“我不知道有這回事。況且，李工作為我的下屬，也未曾向我匯報(bào)過這個情況”。

以后發(fā)生的情況可想而知，工程進(jìn)展未達(dá)到公司要求，延誤了整個工程的進(jìn)度。

上述案例提示我們：做為主管，能否去直接指示和安排“下屬的下屬”的工作？答案是肯定的。

那么，何謂主管？泛指企業(yè)的管理層。其主要職能是如何將企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)轉(zhuǎn)換成企業(yè)的經(jīng)營成果。衡量一個企業(yè)管理水平的高低，往往要看主管層的綜合素質(zhì)?？偨?jīng)理作為一個公司的負(fù)責(zé)人，他有權(quán)指揮和安排公司的任何一個人。

總經(jīng)理跨級直接安排某項(xiàng)工作給下屬，好處在于：

（1）.能夠令具體的工作人員直接獲得明確信息，提高了效率和準(zhǔn)確率，減少了中間的請示、匯報(bào)環(huán)節(jié)，使溝通管道大大縮短，甚至為零，上傳下達(dá)準(zhǔn)確高效。這在處理一些緊急的、重大事件的過程中，以及在扁平化管理模式的企業(yè)中，常常采用這種方法。

（2）.避免逐級傳達(dá)指令，造成信息失真。對總經(jīng)理的同一個要求或指令，如果你并非是專業(yè)人士，你的理解往往會出現(xiàn)偏差，很難以一個專業(yè)技術(shù)人員的思維去理解總經(jīng)理的要求。這就必然導(dǎo)致執(zhí)行過程中的再次匯報(bào)、請示、審批，浪費(fèi)了大量的精力，甚至釀成人力、物力，延誤工程進(jìn)度等大錯。

（3）.有利于總經(jīng)理直接了解和掌握最基層、最原始的信息，能夠準(zhǔn)確把握好下屬的脈膊。通過這種方式，可以使總經(jīng)理和各個層面的員工有廣泛的接觸，了解和掌握部門的發(fā)展現(xiàn)況及動向，并及時(shí)做出判斷。員工也可以借此機(jī)會，把工作中的一些問題，尤其是迫切需要解決的問題，直接提出，請總經(jīng)理明示。這樣做一是使工作順暢，二是激勵了下屬。

相應(yīng)地，“跨級指揮下屬”的工作方式要求各部門經(jīng)理要不斷進(jìn)行反思，為什么總經(jīng)理找我的下屬而不是我？這需要有一個正面的思考。

思考一：總經(jīng)理永遠(yuǎn)是對的。表面上看，這種說法不妥當(dāng)，但卻是正確的。作為一個部門經(jīng)理，無論是你的思想高度，還是對整個公司現(xiàn)狀、未來發(fā)展方向的把握上，你都是很局限于某一個點(diǎn)、線或面上的，一時(shí)難以理解總經(jīng)理的做法或思路，這是不容置疑的事實(shí)，也是可理解的。但是，對待這個問題的態(tài)度是明確的，應(yīng)不折不扣地把總經(jīng)理的意圖完整準(zhǔn)確地執(zhí)行下去。在執(zhí)行的過程中，要不斷發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題。及時(shí)提出有效的建議，把總經(jīng)理的指令最大限度地發(fā)揮好、落實(shí)好。

思考二：部門經(jīng)理要與下屬保持緊密的工作關(guān)系，尤其要保持緊密的溝通關(guān)系。上述案例中，從表面上看，王經(jīng)理不知道總經(jīng)理已明確安排了有關(guān)工作內(nèi)容給李工。實(shí)際上，從一個側(cè)面反映出，王經(jīng)理對李工的工作關(guān)注不夠，雙方溝通不足。如果王經(jīng)理經(jīng)常與李工探討一些公司供電設(shè)施規(guī)劃方面的內(nèi)容，并及時(shí)跟蹤，相信李工也不會守口如瓶，畢竟工作還需要部門經(jīng)理的支持和協(xié)助。

思考三：部門經(jīng)理要明確要求下屬對總經(jīng)理直接安排的工作內(nèi)容，應(yīng)及時(shí)告知，互相通氣。同時(shí)，部門經(jīng)理也要進(jìn)一步反思：總經(jīng)理還會問李工或我什么內(nèi)容？總經(jīng)理為什么會問這個內(nèi)容？我做的還有哪些不夠？把總經(jīng)理要想的內(nèi)容，我提前想到，并及時(shí)呈報(bào)；總經(jīng)理想說的，我提前說出來，以供領(lǐng)導(dǎo)決策。這會使工作變得更加積極向上。

思考四：部門經(jīng)理要樹立強(qiáng)烈的服務(wù)意識，要有“服務(wù)員”和“指導(dǎo)員”的精神。對上司，部門經(jīng)理要做好“服務(wù)員”，認(rèn)真落實(shí)領(lǐng)導(dǎo)的意圖；對下屬，部門經(jīng)理既要做好服務(wù)員，又要做好指導(dǎo)員，克服“官”觀念。在一些專業(yè)領(lǐng)域里，提倡部門經(jīng)理多做服務(wù)員，少做指導(dǎo)員，因?yàn)槟悴豢赡苁歉鱾€專業(yè)的行家里手。

需要強(qiáng)調(diào)指出的是：跨級指揮下屬雖然具有一些優(yōu)點(diǎn)，但也應(yīng)適當(dāng)控制。最好在一些緊急、重大事項(xiàng)中應(yīng)用。在一般工作中，應(yīng)謹(jǐn)慎使用。否則，會導(dǎo)致工作計(jì)劃安排、進(jìn)度等出現(xiàn)混亂，影響大局發(fā)展。另一方面，也可能造成部門經(jīng)理不知所措，領(lǐng)導(dǎo)效能降低，進(jìn)而增大了總經(jīng)理的工作量，耗費(fèi)更多的精力。

案例二：
生產(chǎn)線線長小李向主管王廠長反映：正在生產(chǎn)線的一批機(jī)器急需進(jìn)行質(zhì)量確認(rèn)，以便及時(shí)出貨。王廠長說：“你去找質(zhì)量管理部趙經(jīng)理。”小李遂電話聯(lián)絡(luò)趙經(jīng)理。趙經(jīng)理聽完小李的電話后，說：“你找王廠長處理就行了。工廠QA有權(quán)處理”于是，小李又找工廠廠長請示，得到答復(fù)說還應(yīng)該請示趙經(jīng)理。

如此反復(fù)，小李不知所措。生產(chǎn)線上的整機(jī)也只好等待處理結(jié)果。

上述案例中，生產(chǎn)線長的請求沒有得到直接主管王廠長的支持，導(dǎo)致生產(chǎn)受阻。發(fā)生上述結(jié)果的原因是部門主管沒有盡到自身責(zé)任；部門間溝通不足。為此，需要做好以下幾點(diǎn)：

一、部門長對本部門要負(fù)全責(zé)。
對下屬的請示，部門長應(yīng)在第一時(shí)間給予明確答復(fù)，而不是推諉。王廠長的做法雖然明確告訴了小李如何做，但一直無結(jié)果。這時(shí)，王廠長應(yīng)親自出面協(xié)調(diào)，而不是令生產(chǎn)線線長再三請示此事。這樣會極大地傷害下屬的工作積極性，最終導(dǎo)致“官僚”思想泛濫。部門長成了發(fā)號施令者，下屬的工作難度和壓力會越來越大。

二、部門長是組織、協(xié)調(diào)工作的主角。
在許多管理工作中，部門長除了整體策劃、實(shí)施、跟進(jìn)之外，一個重要職能就是協(xié)調(diào)工作，指導(dǎo)下屬去如何做好。在指令無效的情況下，應(yīng)主動承擔(dān)相應(yīng)的溝通、協(xié)調(diào)職能，否則，延誤時(shí)機(jī)，損失更大。

這種情況在組織細(xì)分、層級較多、架構(gòu)復(fù)雜的大型企業(yè)中表現(xiàn)得十分突出，司空見慣。

克服這種管理弊病的方法有：

1、執(zhí)行部門長負(fù)責(zé)制，劃清職責(zé)權(quán)限和工作范圍，盡量避免職務(wù)交叉。

部門長負(fù)責(zé)制，即部門長對部門內(nèi)的所有工作承擔(dān)全部責(zé)任，擁有決策權(quán)，對影響公司運(yùn)作的重大事項(xiàng)擁有建議權(quán)。

由于職務(wù)交叉，互相干預(yù)較多，部門長的建議權(quán)擴(kuò)大，決策權(quán)縮小。常見的現(xiàn)象有：對大事，級級主管不敢決策，只好不斷層層上報(bào)；對小事，或?qū)訉訉徟?，或多部門間“會簽”。本來一句話（或者一個電話）就可以搞掂的事，卻要幾天時(shí)間簽批后完成。時(shí)間成本和溝通成本增加，管理效率大大降低。事實(shí)上，各級領(lǐng)導(dǎo)在簽批文件時(shí)，難以把所有上報(bào)的文件內(nèi)容逐一仔細(xì)分析，許多人的做法是，看到已有直接下屬簽字，就毫不猶豫地簽上了字。其結(jié)果是，文件內(nèi)容若有問題，責(zé)任也很難說清。對下屬而言，領(lǐng)導(dǎo)都簽批同意了，我何錯之有？對“批準(zhǔn)”的領(lǐng)導(dǎo)來說，則是有苦難言，頗有受騙的感覺。但木已成舟，只好下次對下屬的上報(bào)文件小心對待了事。

從上述的整個過程來看，似乎層層把關(guān)，程序齊全，按說應(yīng)該萬無一失。實(shí)際上，在工作中，問題還是層出不窮，且搞得各級主管疲于奔命，整天有簽不完的文件。反之，若把這些工作授權(quán)給部門長，嚴(yán)肅部門長職責(zé)，不僅會提高部門工作效率，各級主管也會輕松許多，能有更多的精力去進(jìn)行決策，去進(jìn)行系統(tǒng)思考。

2、做管理工作，應(yīng)以“合情合理”為原則。

“合理”，即“原則性”，包括政府的法律法規(guī)、公司的規(guī)章制度、標(biāo)準(zhǔn)文件、作業(yè)規(guī)范等文件。這是做好工作的一個基本原則。“合情”，即“靈活性”。在堅(jiān)持原則的基礎(chǔ)上，針對客觀現(xiàn)實(shí)和事物的不斷變化，適當(dāng)對問題進(jìn)行靈活處理，以求達(dá)到雙贏。正確處理“合理”與“合情”間的關(guān)系，往往是管理工作成敗的關(guān)鍵 。偏重于任何一方，都可能導(dǎo)致工作的失誤。

在本文案例中，如果王廠長能夠重視趙經(jīng)理的話——工廠QA有權(quán)處理，并加以核實(shí)，確認(rèn)是否可行，相信問題會很快解決的。


溝通產(chǎn)生凝聚力
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　 現(xiàn)代企業(yè)都非常注重溝通，既重視外部的溝通，更重視與內(nèi)部員工的溝通。溝通才有凝聚力。以下是一些值得借鑒的好做法：

　　講故事。波音公司在１９９４年以前遇到一些困難，總裁康迪上任后，經(jīng)常邀請高級經(jīng)理們到自己的家中共進(jìn)晚餐，然后在屋外圍著個大火坑講述有關(guān)波音的故事?？档险堖@些經(jīng)理們把不好的故事寫下來扔到火里燒掉，以此埋葬波音歷史上的“陰暗”面，只保留那些振奮人心的故事，以此鼓舞士氣。

　　聊天。奧田是豐田公司第一位非豐田家族成員的總裁，在長期的職業(yè)生涯中，奧田贏得了公司內(nèi)部許多人士的深深愛戴。他有１／３的時(shí)間在豐田城里度過，常常和公司里的多名工程師聊天，聊最近的工作，聊生活上的困難。另有１／３的時(shí)間用來走訪５０００名經(jīng)銷商，和他們聊業(yè)務(wù)，聽取他們的意見。

　　解除后顧之憂。某航空公司總裁凱勒爾了解到員工最大的擔(dān)心是失業(yè)，因?yàn)楹芏嗪娇展径际峭緯r(shí)大量招人，在淡季時(shí)辭退員工。凱勒爾上任后宣布永不裁員。他認(rèn)為不解除員工的后顧之憂，員工就沒有安全感和忠誠心。從此，該公司以淡季為標(biāo)準(zhǔn)配備人員，當(dāng)旺季到來時(shí)，所有員工都會毫無怨言地加班加點(diǎn)。

　　幫員工制訂發(fā)展計(jì)劃。愛立信是一個“百年老店”，每年公司的員工都會有一次與人力資源經(jīng)理或主管經(jīng)理的個人面談時(shí)間，在上級的幫助下制訂個人發(fā)展計(jì)劃，以跟上公司業(yè)務(wù)發(fā)展，甚至超越公司發(fā)展步伐。

　　鼓勵越級報(bào)告。在惠普公司，總裁的辦公室從來沒有門，員工受到頂頭上司的不公正待遇或看到公司發(fā)生問題時(shí)，可以直接提出，還可越級反映。這種企業(yè)文化使得人與人之間相處時(shí)，彼此之間都能做到互相尊重，消除了對抗和內(nèi)訌。

　　動員員工參與決策。福特公司每年都要制訂一個全年的“員工參與計(jì)劃”。動員員工參與企業(yè)管理。此舉引發(fā)了職工對企業(yè)的“知遇之恩”，員工投入感、合作性不斷提高，合理化建議越來越多，生產(chǎn)成本大大減少。

　　返聘被辭退的員工。日本三洋公司，曾經(jīng)購買美國弗里斯特市電視機(jī)廠，日本管理人員到達(dá)弗里斯特市后，不去社會上公開招聘年輕力壯的青年工人，而是聘用那些以前曾在本廠工作過，而眼下仍失業(yè)的工人。只要工作態(tài)度好、技術(shù)上沒問題，廠方都?xì)g迎他們回來應(yīng)聘。

　　培養(yǎng)自豪感。美國思科公司創(chuàng)業(yè)時(shí)，工資并不高，但員工都很自豪。該公司經(jīng)常購進(jìn)一些小物品如帽子，給參與某些項(xiàng)目的員工每人發(fā)一頂，使他們覺得工作有附加值。當(dāng)外人問該公司的員工：“你在思科公司的工作怎么樣？”員工都會自豪地說，“工資很低，但經(jīng)常會發(fā)些東西。”

　　口頭表揚(yáng)。表揚(yáng)被認(rèn)為是當(dāng)今企業(yè)中最有效的激勵辦法。日本松下集團(tuán)，很注意表揚(yáng)人，創(chuàng)始人松下幸之助如果當(dāng)面碰上進(jìn)步快或表現(xiàn)好的員工，他會立即給予口頭表揚(yáng)，如果不在現(xiàn)場，松下還會親自打電話表揚(yáng)下屬。

如何實(shí)現(xiàn)有效溝通
溝通是指可理解的信息或思想在兩個或兩個以上人群中的傳遞或交換的過程。溝通存在于企業(yè)管理的每個環(huán)節(jié)。有效的溝通能為組織提供工作的方向、了解內(nèi)部成員的需要、了解管理效能高低等，是搞好企業(yè)科學(xué)管理，實(shí)現(xiàn)決策科學(xué)化、效能化的重要條件。因此，有效地進(jìn)行溝通對管理具有重要意義。但在實(shí)際工作中，由于多方面因素的影響，信息往往被丟失或曲解，使得信息不能被有效地傳遞，造成溝通的障礙。

一、影晌信息有效溝通的障礙
(一)個人因素
一是人們對人對事的態(tài)度、觀點(diǎn)和信念不同造成溝通的障礙。知覺選擇的偏差是指人們有選擇地接受，例如，人們在接受信息時(shí)，符合自己利益需要又與自己切身利益有關(guān)的內(nèi)容很容易接受，而對自己不利或可能損害自己利益的則不容易接受。

二是個人的個性特征差異引起溝通的障礙。在組織內(nèi)部的信息溝通中，個人的性格、氣質(zhì)、態(tài)度、情緒、興趣等差別，都可能引起信息溝通的障礙。

三是語言表達(dá)、交流和理解造成溝通的障礙。同樣的詞匯對不同的人來說含義是不一樣的。在一個組織中，員工常常來自于不同的背景，有著不同的說話方式和風(fēng)格，對同樣的事物有著不一樣的理解，這些都造成了溝通的障礙。

(二)人際因素
人際因素主要包括溝通雙方的相互信任程度和相似程度。
溝通是發(fā)送者與接收者之間"給"與"受"的過程。信息傳遞不是單方面，而是雙方的事情，因此，溝通雙方的誠意和相互信任至關(guān)重要。在組織溝通中，當(dāng)面對來源不同的同一信息時(shí)，員工最可能相信他們認(rèn)為的最值得信任的那個來源的信息。上下級之間的猜疑只會增加抵觸情緒，減少坦率交談的機(jī)會，也就不可能進(jìn)行有效的溝通。溝通的準(zhǔn)確性與溝通雙方間的相似性也有著直接的關(guān)系。溝通雙方的特征，包括性別、年齡、智力、種族、社會地位、興趣、價(jià)值觀、能力等相似性越大，溝通的效果也會越好。

(三)結(jié)構(gòu)因素
信息傳遞者在組織中的地位、信息傳遞鏈、團(tuán)體規(guī)模等結(jié)構(gòu)因素也都影響了有效的溝通。許多研究表明，地位的高低對溝通的方向和頻率有很大的影響。例如，人們一般愿意與地位較高的人溝通。地位懸殊越大，信息趨向于從地位高的流向地位低的。信息傳遞層次越多，它到達(dá)目的地的時(shí)間也越長，信息失真率則越大，越不利于溝通。另外，組織機(jī)構(gòu)龐大，層次太多，也影響信息溝通的及時(shí)性和真實(shí)性。

二、克服溝通障礙，實(shí)現(xiàn)有效溝通
要實(shí)現(xiàn)有效溝通，必須消除上述溝通障礙。在實(shí)際工作中，可以通過以下幾個方面來努力。

1.領(lǐng)導(dǎo)者要認(rèn)識到溝通的重要性，并把這種思想付諸行動。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者必須真正地認(rèn)識到與員工進(jìn)行溝通對實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)十分重要。如果領(lǐng)導(dǎo)者通過自己的言行認(rèn)可了溝通，這種觀念會逐漸滲透到組織的各個環(huán)節(jié)中去。

2.提高溝通的心理水平。要克服溝通的障礙必須注意以下心理因素的作用。首先，在溝通過程中要認(rèn)真感知，集中注意力，以便信息準(zhǔn)確而又及時(shí)地傳遞和接受，避免信息錯傳和接受時(shí)減少信息的損失。其次，增強(qiáng)記憶的準(zhǔn)確性是消除溝通障礙的有效心理措施，記憶準(zhǔn)確性水平高的人，傳遞信息可靠，接受信息也準(zhǔn)確。第三、提高思維能力和水平是提高溝通效果的重要心理因素，高的思維能力和水平對于正確地傳遞、接受和理解信息，起著重要的作用。第四、培養(yǎng)鎮(zhèn)定情緒和良好的心理氣氛，創(chuàng)造一個相互信任、有利于溝通的小環(huán)境，有助于人們真實(shí)地傳遞信息和正確地判斷信息，避免因偏激而歪曲信息。

3.正確地使用語言文字。語言文字運(yùn)用得是否恰當(dāng)直接影響溝通的效果。使用語言文字時(shí)要簡潔、明確，敘事說理要言之有據(jù)，條理清楚，富于邏輯性；措辭得當(dāng)，通俗易懂，不要濫用詞藻，不要講空話、套話。非專業(yè)性溝通時(shí)，少用專業(yè)性術(shù)語?？梢越柚謩菡Z言和表情動作，以增強(qiáng)溝通的生動性和形象性，使對方容易接受。

4.學(xué)會有效的傾聽。有效的傾聽能增加信息交流雙方的信任感，是克服溝通障礙的重要條件。要提高傾聽的技能，可以從以下幾方面去努力：一是使用目光接觸；二是展現(xiàn)贊許性的點(diǎn)頭和恰當(dāng)?shù)拿娌勘砬?；三是避免分心的舉動或手勢；四是要提出意見，以顯示自己充分聆聽的心理提問：五是復(fù)述，用自己的話重述對方所說的內(nèi)容；六是要有耐心，不要隨意插話：七是不要妄加批評和爭論；八是使聽者與說者的角色順利轉(zhuǎn)換。

5.縮短信息傳遞鏈，拓寬溝通渠道，保證信息的雙向溝通。信息傳遞鏈過長，會減慢流通速度并造成信息失真。因此，要減少組織機(jī)構(gòu)重疊，拓寬信息渠道。另一方面，管理者應(yīng)激發(fā)員工自下而上地溝通。例如，運(yùn)用交互式廣播電視系統(tǒng)，允許員工提出問題，并得到高層領(lǐng)導(dǎo)者的解答；公司內(nèi)部刊物設(shè)立有問必答欄目，鼓勵員工提出自己的疑問。此外，在利用正式溝通渠道的同時(shí)，可以開辟非正式的溝通渠道，讓領(lǐng)導(dǎo)者走出辦公室，親自和員工們交流信息。坦誠、開放、面對面的溝通會使員工覺得領(lǐng)導(dǎo)者理解自己的需要和關(guān)注，取得事半功倍的效果。

總之，有效的溝通在企業(yè)的管理中起著非常重要的作用。成功的企業(yè)把溝通作為一種管理的手段，通過有效的溝通來實(shí)現(xiàn)對員工的控制和激勵，為員工的發(fā)展創(chuàng)造良好的心理環(huán)境。因此，組織成員應(yīng)統(tǒng)一思想，提高認(rèn)識，克服溝通障礙，實(shí)現(xiàn)有效溝通，為實(shí)現(xiàn)員工和組織的共同發(fā)展而努力。


做下屬“眼中”的好主管
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在現(xiàn)實(shí)生活中，常常會發(fā)生這樣的情況：管理人員的良好愿望不一定能帶來良好的結(jié)果，同樣的管理方式在不同的被管理者中引起的反應(yīng)可能完全不同。這是因?yàn)樵诮M織中。能否有效地實(shí)行管理不僅僅取決于管理者的行為方式本身。還取決于許多其他的因素。

請注重員工的主觀感受
管理者應(yīng)該注意的是下屬如何對管理者的行為作出反應(yīng)，在很大程度上并非根據(jù)客觀事實(shí)，而是根據(jù)他們主觀上感覺到的"事實(shí)"并且受到他們自身的性格、背景、文化、經(jīng)歷、期望等因素的影響。而且一般員工都喜歡主管的行為與其個性一致。即表現(xiàn)出真實(shí)、本色的一面。管理者的行為方式必須適應(yīng)具體環(huán)境的要求，讓下屬從自己的經(jīng)歷中體會到管理者與他們之間的關(guān)系是相互支持的、具有建設(shè)性的。

出色的管理者更注意員工的真實(shí)感受和主觀體驗(yàn)。也就是說，本質(zhì)上是一個什么樣的管理者對于出色的管理者來說并不是很重要，重要的是他能夠讓自己的下屬認(rèn)為他是一個出色的管理者。如果下屬的親身經(jīng)歷使他們感覺到上級是支持他們和重視他們的。讓他們感覺到每個人對公司來說都是具有重要價(jià)值的，那么員工就可能對上級作出積極的反應(yīng)。反之。如果他們感覺受到上級的歧視，特別是實(shí)際的經(jīng)歷使他們覺得在組織中沒有得到他們的個人尊嚴(yán)和個人價(jià)值。那么他們就會對上級持消極態(tài)度。

出色管理者的特征
一位出色的管理者與下屬打交道時(shí)。他的行為特點(diǎn)是：

(1)真正關(guān)心下屬。細(xì)致周到。態(tài)度友好，隨時(shí)準(zhǔn)備提供支持和幫助，既為公司謀利。也為員工謀利；

(2)完全信任員工的能力、干勁和誠實(shí)(至少在員工眼里應(yīng)該是如此)；

(3)對下屬的期望很高(這表現(xiàn)了管理者一種支持的態(tài)度)；

(4)支持、幫助和教育下屬。以使他們不斷得到提高和發(fā)展；

(5)當(dāng)下屬遇到困難和不能勝任的工作的時(shí)候。盡力地提供幫助或重新安排職位。

重視并善于溝通
為了使管理的效率更高。出色的管理者還應(yīng)該保證組織內(nèi)部具有暢通的信息交流渠道。建立交流渠道是一個組織順利運(yùn)轉(zhuǎn)的基本條件。也是管理者成功的重要因素。如果沒有這樣一種渠道。上下級之間的支持和合作是不可能持久的。如果這樣一種系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)不靈。前后矛盾。錯誤百出，使組織內(nèi)部成員無所適從。那么。用不了多久。對組織最忠誠的人也會掛冠而去。

組織內(nèi)的信息交流涉及很多方面，是一個非常復(fù)雜的過程。其基本要素可以歸納為：•信息的發(fā)送、傳遞和表達(dá)；•信息的接收和理解；•信息接收者的判斷。
在很多情況下。傳遞出來的信息。不一定會被接收到。接收到的信息也不一定會被理解和接受。所謂信息交流包括上情下達(dá)和下情上達(dá)。傳統(tǒng)的管理方法只重視自上而下命令式的單向信息溝通，不重視雙向的溝通。管理者最多在組織內(nèi)設(shè)置幾個“意見箱”，或宣布實(shí)行“開門政策”（即允許下屬不經(jīng)過約定隨時(shí)可以求見上級，上級的辦公室的門總是向下屬敞開）而已。這些措施是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。倍息交流渠道暢通的關(guān)鍵在于讓下屬感到滿意。下屬的態(tài)度對信息交流過程有決定性的影響。如果下屬覺得管理者不合理地施加壓力，強(qiáng)迫他們完成任務(wù)。他們便會不自覺地制造信息流通的障礙。特別是故意不讓上級了解真實(shí)情況、封鎖消息、切斷上情下達(dá)的通道；同時(shí)。有了改進(jìn)工作的好主意也不報(bào)告，只對上級發(fā)牢騷。此外。敵意、畏懼、不信任等態(tài)度也會阻礙信息的正常流通，或者在流通過程中造成嚴(yán)重扭曲、失真。

因此，為了建立和維護(hù)信息交流渠道、確保組織的正常運(yùn)轉(zhuǎn)和發(fā)展。管理者應(yīng)該端正認(rèn)識和采取行動。做到既重視溝通，又善于溝通。

員工培訓(xùn)：“麻雀”哪能眨眼變“鳳凰”

　　那天在電視上看到《麻雀變鳳凰》的電影重播，憑此一炮而紅的女主角朱莉亞•羅伯茨從妓女演到淑女，讓觀眾驚為天人，贊嘆不絕。我們都知道，這部電影的出處是蕭伯納的《變色龍》，也就是三十年前的已被拍成電影的歌舞劇《苗條淑女》的再版。當(dāng)年該片的女主角朱莉•安德斯，在記憶中也曾因演出這部電影而得了奧斯卡最佳女主角的殊榮。
　　于是，我們在欣賞的同時(shí)，心底里也會自然而然地升出“麻雀變鳳凰”的激情，渴望
體會這種一夜之間的蟬蛻。而這種情緒常常會被移植到培訓(xùn)當(dāng)中，許多企業(yè)老總在實(shí)施培訓(xùn)前、培訓(xùn)后都會把期望值調(diào)校到很高，認(rèn)為培訓(xùn)一段時(shí)日，就足以令他們的制度和員工在瞬間脫胎換骨，百病全消。
　　如果帶著這樣的期待，不難想像，很多老總們是會失望的。于是，老總們會在失望之余或痛罵培訓(xùn)“真是得不償失的投資”，或責(zé)罵員工“培訓(xùn)完了還這么笨”，這應(yīng)該是培訓(xùn)中的錯位。
　　為了糾正這種錯位，培訓(xùn)師或培訓(xùn)公司應(yīng)該做的是：一定堅(jiān)持在與公司通常是大老板談妥培訓(xùn)內(nèi)容、時(shí)間和投資費(fèi)用后，要求這些客戶指派一個五到八個人的小組，讓培訓(xùn)師來跟他們重新探討培訓(xùn)主旨，方式和參與者的名單。而這個小組的成員應(yīng)是來自不同的部門，職位，帶來不同的年資和經(jīng)驗(yàn)和營運(yùn)價(jià)值，以供相互討論，整合之后用'和而不同'，而不是'和為貴'的精神來帶動和維持這些培訓(xùn)即將帶來的變革。小組的角色在開始時(shí)是參與設(shè)計(jì)培訓(xùn)，下來是幫助調(diào)整和協(xié)調(diào)培訓(xùn)的過程和時(shí)間表等具體安排，然后是評估階段性的培訓(xùn)效果，再下來培訓(xùn)師更會要求他們提出和執(zhí)行退進(jìn)方法，以求在培訓(xùn)中倡導(dǎo)的態(tài)度，培養(yǎng)的工作方式和共同塑造的新價(jià)值觀，都可以一一應(yīng)用在工作之中，達(dá)到立竿見影以致歷久猶新的功效。
　　試問你自己的隊(duì)伍中有多少人是愛迪生，貝爾，愛因斯坦的素質(zhì)，他們擁有前無古人，后無來者的天分？可以點(diǎn)石成金，化腐朽為神奇，每天可新可變的超人？
　　我們有五千年的燦爛歷史，雄厚的文化基礎(chǔ)，可是也相對背負(fù)了許多佛，道，儒的人情包袱，倫理觀念和中國員工特有的對權(quán)力，對團(tuán)隊(duì)，對下屬，對市場的詮釋和期望。如果我們要求員工罔顧這些既有的民族觀念，為了因應(yīng)“入世”和'打狼'，而盲從的作一個徹底的改變，這對他們公平嗎？對我們自己誠實(shí)嗎？
　　再說，我們企業(yè)這些員工在目前崗位上已經(jīng)干了三年，五年，如果過去在工作上沒有功，也應(yīng)該沒有大過。他在參加過培訓(xùn)之后，要求他改變工作的方法。他心想：我現(xiàn)在并不是作得最好，我是知道的。可是我目前做事的方法安全，保險(xiǎn)。即使聽了一些老外和假洋鬼子大談美國的成功市場學(xué)，經(jīng)典夢幻法則，頂尖推銷術(shù)，XX管理手法，也會實(shí)在覺得很遙遠(yuǎn)。我還是憑我過去的方法處事，就算沒有改進(jìn)，也不會倒退。小心駛得萬年船，還是保守一點(diǎn)好。
　　創(chuàng)新和改變是把一些已經(jīng)存在的東西重新組織起來，從不同的角度，不同的方向，不同的路徑，適人，適時(shí)，適地的去整合資源。而不是拋棄了一切原有的東西，否定原有的觀念，用其它的所謂什么法則重新開始。其實(shí)，成長是有上限的，變化也是有規(guī)律與速度的，時(shí)鐘走的快并不好，走的準(zhǔn)才對。(

被下屬投訴到老板面前
　
要領(lǐng)導(dǎo)比你更專業(yè)的下屬，關(guān)鍵不是要強(qiáng)過她，而是更多的信任和放權(quán)。

收到這封郵件的時(shí)候，我一時(shí)不知如何是好。頭腦頓時(shí)一片空白。呆坐了好久。說不出的感覺。憤怒、無奈還是莫名其妙？我突然想哭，果然就哭了。王從我身邊經(jīng)過，什么也沒說，走了，我覺得她那樣子是——揚(yáng)長而去。我覺得我是弱者，那一刻。

投訴信字字擊中要害
這是一封來自王的郵件，是發(fā)給老板并抄送給我的，我覺得那封郵件也像王本人一樣經(jīng)過我的身邊，向著老板的方向揚(yáng)長而去。洋洋灑灑幾千字，卻字字擊中我的要害，信中歷數(shù)了一年以來我作為上司的種種管理和運(yùn)作上的失敗和缺陷。王的字里行間都在提示老板，我是一個失敗的管理者，既缺乏業(yè)務(wù)上的專業(yè)和職業(yè)能力，又無法激發(fā)下屬的創(chuàng)造力。只能憑借瘋狂加班來表示對公司的忠誠，干活效率低下，整個部門長期處在無序的工作狀態(tài)中。這封郵件讓一向自以為是的我覺得十分懊喪，王這樣對我實(shí)在是太過分了。簡直就不把我放在眼里。

當(dāng)時(shí)我真想沖進(jìn)老板的辦公室，澄清這一切，要他給我一個公正的評價(jià)。讓他告訴我，我這個上季度的優(yōu)秀經(jīng)理不是徒有虛名的。“不在其位，不謀其政”，王又怎么能了解我作為部門經(jīng)理的苦衷，對上要讓老板滿意，對下要讓員工服氣。

可是冷靜下來想想，我這樣沖進(jìn)老板的辦公室，是最好的解決方式嗎？這時(shí)候我還能跟下屬爭個誰對誰錯嗎？還是反過來告下屬一狀？王給老板寫這封信也未必是最好的方式，但至少說明她敢于直言不諱，而且是同時(shí)抄送給了我，說明王是一個坦蕩的人，不會在背后打小報(bào)告。凡事都有兩面性，這封給老板的投訴信未必不是一件好事。至少讓我認(rèn)清了自己平時(shí)不易察覺的弱點(diǎn)。而王之所以會直接給老板寫信，這中間說明兩點(diǎn)，第一我沒有給她一個反映問題、發(fā)表意見的好的通路；第二，我們的溝通存在問題。

王是我親自挑選的人，一個非常聰明，悟性極高的女孩子，是難得的做市場的專業(yè)人才。我覺得自己個性比較強(qiáng)，所以在挑選下屬的過程中，也會不自覺的喜歡跟我類似的女孩子。王和我的性格是比較像的。但在對市場的理解和把握上，我得承認(rèn)，我不如她。她對很多事物都有獨(dú)到的見解，而這一點(diǎn)卻常常被我忽略。一方面，作為部門的骨干員工，我希望培養(yǎng)王，但另一方面，為了確保執(zhí)行，我做事經(jīng)常事無巨細(xì)，都要自己拿主意，這樣才放心。有時(shí)我會感到王的郁悶，但我又不自覺地犯著同樣的錯誤。因?yàn)椴环判?，最后?dǎo)致的結(jié)果就是，我自己攬了一堆活，加班。

爬到山頂去談心
這件事，老板遲遲沒有回郵件。我知道，老板在看著我，看我如何來解決這個問題。于是我決定找王開誠布公的談一談。為了找一開闊的地方，我約王周末一起去爬山。一路上我們講了很多笑話，很開心，爬到了山頂，兩人都累得夠嗆，但很有成就感。我們坐在山頂?shù)男菹⑼ぃ_始聊正事。

我說，關(guān)于那封郵件，我看了很多遍，起初的感覺是受刺激，有點(diǎn)接受不了。后來冷靜下來，就覺得挺受震動的，覺得的確是說出了一些問題的實(shí)質(zhì)。于是我問王，你覺得針對這些問題，有沒有什么解決方法。王談了很多她對部門的看法，比如建立流程化管理，對下屬放權(quán)等等。那天我們聊得非常投機(jī)，下山的時(shí)候，我們兩個人的想法綜合起來，已經(jīng)形成了改進(jìn)部門工作的一套解決方案了。

周一上班，在部門的例會上，我們研討了部門工作的改進(jìn)辦法。綜合了大家的想法，我發(fā)了一封郵件給老板，同時(shí)抄送給王和部門所有的同事，郵件里告知老板，我們已經(jīng)做出了一套部門工作改進(jìn)方案，將王和其他同事的改進(jìn)意見和想法分別做了列舉，征求老板的意見。

老板當(dāng)天回了郵件，說同意我們的想法，希望看到執(zhí)行的效果。我想首先由規(guī)范流程的梳理和制訂開始，這項(xiàng)工作我交給了王來牽頭做。

經(jīng)過了這件事，我開始明白，作為一個管理者，如何領(lǐng)導(dǎo)比你更專業(yè)的下屬，關(guān)鍵不是你要學(xué)習(xí)更多的專業(yè)知識，讓自己強(qiáng)過她。而是更多的信任和放權(quán)，讓她參與更多的決策，才能激發(fā)下屬的創(chuàng)造力。


管理之道：讓下屬“聽話”有高招

每個人都愿意聽好話，而不希望別人對自己指手劃腳，這是人之常情。但身為主管，你的職位注定了你不得不經(jīng)常扮演這一不太令人喜歡的角色。怎樣才能把令人厭煩的評價(jià)工作做得讓人心服口服呢？

批評方式要恰當(dāng)
在評價(jià)下屬的工作時(shí)，要像夾心餅干一樣，具體可以分三步走：先肯定下屬的工作成績，然后再具體地指出他工作中的不足，最后提出你對他的期望。這樣將批評夾在好評之中，巧妙而不失委婉，讓被批評者心中有數(shù)又不至于大跌面子。

夸獎要誠實(shí)
誠實(shí)是夸獎的關(guān)鍵。不管是父母對孩子，還是主管對下屬，所夸獎之事必須是真實(shí)的、發(fā)自內(nèi)心的。子虛烏有、隨意捏造的夸獎遲早都會被識破，同時(shí)還會讓你的下屬心中納悶：
“我并沒有在這方面做得很好，他卻對我大加表揚(yáng)，這是什么意思？諷刺我嗎？”這種表揚(yáng)實(shí)在比批評還糟糕。

評價(jià)下屬的工作要清楚
描述問題要盡量力求精確，泛泛而談是不能起到好效果的。一來你的下屬不能具體明白自己的工作到底是好還是壞，二來泛泛的評價(jià)也許根本就不能說服你的下屬，反而讓人覺得你是在給他“小鞋”穿。與其說“小姜，你的這份報(bào)告做得太馬虎了，我實(shí)在不能接受”，不如說：“小姜，你的報(bào)告中的數(shù)據(jù)不夠準(zhǔn)確，市場分析也不夠精確，與當(dāng)前真實(shí)的市場情況尚有一定差距……”這樣，你的下屬必定會心服口服，無話可說。

期望要誠懇
“小張，你是個很有上進(jìn)心的青年，我希望你下次做得更好。”“小黃，我發(fā)現(xiàn)你的工作每次都有進(jìn)步，我真高興，相信你一定能給本部門做出更大的貢獻(xiàn)。”不要小看這幾句評價(jià)的話，它能讓你的下屬在接受你的批評后備感溫暖，工作更有激情。

“恩威并施”恰到火候
威就是嚴(yán)格、責(zé)備；恩就是溫和、獎勵。下屬做得有失妥當(dāng)?shù)牡胤焦倘粦?yīng)當(dāng)責(zé)備，而對其表現(xiàn)優(yōu)秀之處，更不可抹煞，要給予適當(dāng)獎勵，這樣下屬的內(nèi)心才能平衡。你在評價(jià)下屬時(shí)，必須考慮他們的心理特點(diǎn)，從而把評價(jià)工作這門藝術(shù)掌握得恰到火候。



怎么管好手下人？部門經(jīng)理要處理好五種關(guān)系

　　部門經(jīng)理雖然權(quán)力不大，職位一般，手下也就那么幾個人，卻是對上負(fù)責(zé)對下發(fā)揮帶動作用的關(guān)鍵崗位。部門經(jīng)理必須要處理好以下五種關(guān)系：
　　一、管理者和被管理者的關(guān)系。部門經(jīng)理既是管理者，又是被管理者。一方面受總經(jīng)理和分管經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)好他們的參謀，做他們決策的執(zhí)行者；另一方面又是本部門的領(lǐng)導(dǎo)，盡管手下人手不多，也要運(yùn)籌帷幄。一是要當(dāng)好上司的執(zhí)行官。對待上司安排的工作不能
有絲毫的松懈，即使在條件有所欠缺的情況下，也要創(chuàng)造條件，力爭把事情做到最好。二是要做部門的先行官。做先行官并不是凡事必躬親，而是要講究領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，充分調(diào)動所屬員工的積極性、主動性，把自己手下的人帶好。
　　二、分內(nèi)工作與額外工作的關(guān)系。認(rèn)真遵守職責(zé)，完成分內(nèi)工作是最起碼的要求。部門經(jīng)理更重要的是要有大局觀念和一盤棋意識，只要是集體的事，就是自己的事，沒有分內(nèi)分外之分，都應(yīng)當(dāng)義無反顧地帶領(lǐng)自己的部屬去力爭做好。上司把分外的工作交由你去辦，說明上司十分信任你，肯定你的工作能力，也許是上司有意向你壓擔(dān)子，重用你的前兆。所以，即使是額外工作，只要不超過你的承受能力，就接受下來，把它干好。
　　三、批評與鼓勵的關(guān)系。部門經(jīng)理既然是部門領(lǐng)導(dǎo)就要擔(dān)負(fù)起部門領(lǐng)導(dǎo)的管理和帶隊(duì)責(zé)任。在工作中部門經(jīng)理要善于做到有效地同下屬溝通，正確處理好批評與鼓勵的關(guān)系，把握好二者的度。批評不能在下屬出了大的紕漏的情況下大發(fā)其火，而應(yīng)在平時(shí)就對每個下屬的工作情況了如指掌，善于發(fā)現(xiàn)下屬的不足，做到及早預(yù)防。
　　四、付出與回報(bào)的關(guān)系。付出與回報(bào)是辯證的統(tǒng)一，有付出才有回報(bào)。部門經(jīng)理是企業(yè)內(nèi)部一個部門的責(zé)任人，其責(zé)任是第一位的，回報(bào)是第二位的。有了責(zé)任、有了重?fù)?dān)、有了困難，作為部門經(jīng)理要挺身而出，有了失誤不能推諉他人，集體榮譽(yù)最重要。否則，就很難把自己部門的人員攏在一塊，形成合力。
　　五、成效與成長的關(guān)系。作為部門經(jīng)理，只滿足于帶領(lǐng)大家把工作完成是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還要擔(dān)當(dāng)選拔人才、培養(yǎng)人才的重任。俗話說：強(qiáng)將手下無弱兵。不要怕自己的手下比自己強(qiáng)，也不要擔(dān)心手下往高處跳，只有愛惜你手下的人才，重用培養(yǎng)你的下屬，才會有更多的人才向你這里靠攏。雖然部門經(jīng)理沒有人事權(quán)，不能直接提拔別人，但你有介紹權(quán)、參謀權(quán)、推薦權(quán)等等，如果你充分行使了這些權(quán)利，才能讓你的下屬感覺跟你工作有干頭、事業(yè)有奔頭，在部門中才能形成你追我趕、爭相進(jìn)步的風(fēng)氣。部門出了成績，職位晉升、薪金提高自然就是瓜熟蒂落水到渠成的事。

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