經銷商轉型這個話題已經說得很多了，但這個轉型，我們大多時候是從總經銷商的角度出發(fā)的。實際上，目前分銷商這個龐大的群體也在發(fā)生著巨變，其在價值鏈條中的地位不斷提高：一是廠家實現渠道扁平化，直接越過總經銷，利用分銷商做物流配送；二是總經銷為了確保自己在區(qū)域內的地位，增強核心競爭力，需要聚合分銷商，打造一個大的經營平臺。因此，在廠家與總經銷博弈的天平中，分銷商成為一個重要的砝碼。那么作為分銷商在這種趨勢下，該如何實現角色轉換呢？
　　分銷商發(fā)展的三個階段

　　實現角色的轉換，首先要明確自己的定位。江西啤酒經銷商張老板的賣酒歷程，可以說是分銷商發(fā)展的一個縮影。

　　1999年張老板是當地啤酒品牌的分銷商，“那時候，我們主要是掙取價差，當時總經銷給我們的價格是18元/捆（當時啤酒主要是捆扎），我們給下面零售點是19元/捆，中間賺1塊錢，由于量大，我們當時還是賺錢的。之后，廠家為了擴大銷量，主要采取返利的形式，總經銷商為了多拿返利，就把價格壓低，17元/捆給我們，我們給零售點是16元/捆。這樣發(fā)展下去，當時我們在經營上沒有什么方法，主要是靠價格戰(zhàn)，看誰把價格壓得更低，最后利潤空間壓縮到了一個極限，大家也無錢可賺了”，張老板這樣回憶自己當時賣啤酒的情形。

　　“到了2002年，我看這樣經營下去，遲早會關門，就開始尋找新的品牌。那個時候，很多分銷商也意識到了這一點，把目光瞄準了大品牌。但大品牌企業(yè)在縣級市場是不設總經銷的，我們只好依然做分銷商。之后，我選擇了青島這個品牌，成了它一個縣級分銷商。可以說，我是從做青島開始發(fā)展起來的。青島是個大品牌，因此很多打開銷路，我也借此建立了自己的分銷網絡。但隨著更多外來品牌的進入，我們做得很累。一是廠家沒有支持，只給我們一個底價，市場操作我們自己執(zhí)行，但當時市場費用已經很高了，二是不斷壓貨，讓我們不堪重負”，張老板坦稱做品牌的分銷商也很累。

　　“2006年雪津已經成為我們當地最暢銷的品牌，可以說賣雪津不賺錢都難。在這種情況下，我放棄了青島選擇了雪津。在營銷方式上，雪津主要是采取深度分銷的策略，它的銷售渠道一直下沉到鄉(xiāng)鎮(zhèn)，同時派業(yè)務員維護終端，這種方式和可口可樂一樣，但是我個人覺得，雪津比可口可樂做得更到位。而我要做的是，找?guī)纵v車做物流就可以了。這樣我做得相對就輕松了，所承擔的風險也小了?，F在很多分銷商都是這樣，專業(yè)做物流配送，我想這也是分銷商發(fā)展的一個方向吧！”成為物流商，是張經理發(fā)展的第三個階段。

　　和張老板一樣，很多分銷商的職能也單純賺取價差過渡到專業(yè)物流配送。實際上，這種變化是基于上游廠家市場營銷策略的變化，市場競爭的加劇，必然要求廠家做得更精細，必然要求廠家掌握更多的有效終端。在這種情況下，廠商之間的分工則會越來越明確，和終端靠得比較近的分銷商也必然面臨新一輪的角色轉換。

　　分銷商的角色轉換

　　如果說從單純賺取價差到品牌分銷是第一次轉換的話，那么現在的分銷商正面臨著向物流商過渡的第二輪轉換。那么在這個過程中，分銷商需要注意些什么呢？

　　張老板認為，首先分銷商要從思想上轉變。“以前說我們是二批商，現在說我們是分銷商。簡單一個名稱的改變實際上，意義上有很大不同。這要求我們做一個商人，而不是一個生意人。作為一個生意人，主要看眼前的利益，正如我在第一個階段，靠壓低價格賺取返利，我覺得那更象一個生意人。而作為一個商人，要看兩三年后的事情，就不能過分考慮一時的得失。此外，作為一個商人，還要有一個轉變，那就是從個人單打獨斗向依靠團隊盈利。個人單打獨斗，是看個人能力，而依靠團隊是靠管理，靠激發(fā)團隊的熱情。現在有很多新型經銷商發(fā)展很快，就是因為他們一開始就是依靠團隊，而我們是從個人單打獨斗做起，現在要靠團隊，就需要一個轉型”。

　　另外在轉換角色過程中，張老板認為在新的形勢下，廠商關系要重新界定。“我之所以選擇雪津，一是因為雪津暢銷，我能更快分銷，二是因為雪津的管理方式很先進。我想在和雪津合作的過程中多學點東西，即使以后我不做雪津了，那么雪津的市場管理方式我也學會了。因此我把和雪津的關系界定為師生關系，我想這種關系讓雙方都很輕松，合作也很愉快”。張老板認為，和廠家建立“師生關系”更有助于分銷商提高自己的經營水平。

　　分銷商存在的價值在于網絡的暢通，那么在廠家逐漸控制終端的過程中，分銷商這個核心價值會不會被取代呢？“現在廠家依靠我們的分銷網絡，在短期內，廠家不會取代我們，因為廠家也要考慮負面影響。但我們也有擔憂，現在我們主要做三個事情，就是為了降低風險，一是組建分銷聯盟，我們的意圖是，同等級別的分銷商組建一個營銷平臺，比如我和周邊的縣級經銷商一起合作，取代總經銷，共同接一個品牌來運作。二是組合品牌，使分銷渠道價值最大化，這體現兩個方面，一方面引進新的品牌，另一方面靠現有暢銷品牌進行帶貨銷售。三是進行資本投資，當然在外行業(yè)投資需要慎重，要經過前期考察，如果牽扯了主業(yè)那就得不償失了”。對于轉換角色的風險，張老板做了以上三手準備。

　　新型分銷商的必備要素

　　雖然分銷商面臨第二次發(fā)展的機會，但是并不是所有的分銷商都可以獲得這樣的發(fā)展機會，新機會對分銷商的經營模式提出了新的要求，要求分銷商完善服務功能、精細化管理和產品組合能力，特別是對產品的配送服務提出了新的考驗。分銷商也將再次上演一場殘酷的淘汰賽，不能適應市場的經銷商將被淘汰出局。那么新型分銷商需要轉變那些觀念呢？

　　1．有明確的目標市場。分銷商不能企圖為所有的客戶提供服務?？梢园凑疹櫩偷囊?guī)模（如只面向二級分銷商）、客戶類型（如只面向便利食品商店）或者其他目標，選擇一個目標顧客群。在這個目標顧客群里找出較有利的顧客，和顧客建立良好的關系，發(fā)展自己的優(yōu)勢網絡。

　　2．分銷商的要精于產品組合。分銷商產品品種必須齊全，并且要備有充足的庫存，以便隨時供貨。但是這樣會影響資金收益率。所以新型分銷商善于用良好的產品組合能自己具備簡化管理難度、降低經營運作費用以及增加批發(fā)商的品牌力量。另一種方式就是產品與服務的組合。目前很多分銷商正在向這個方向努力，包括送貨上門、幫助下線客戶組合產品，甚至幫助下線客戶設計產品促銷。服務不但可以以高客戶滿意度，而且還可以實現價值，送貨上門的產品價格略貴一點也有客戶愿意接受。

　　3．摒棄不正當手段，不再以低價贏得客戶和截流企業(yè)政策獲得收益。價格的確是強有力的競爭手段，但隨著企業(yè)規(guī)范市場的愿望越來越強烈和手段越來越多，這些行為將危害廠商關系。在一些大城市里，理性的分銷商在不斷地增多，利用管理、服務、產品組合等手段來獲得正當利潤。

　　4．在技術方面加強投資，比如采用訂貨軟件供應產品，計算機系統(tǒng)自動地開列分類發(fā)票、產品裝箱等等，然后交運輸碼頭在極短的時間內交貨，甚至通過軟件總制造商處補貨。

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