在照明行業(yè)的本土企業(yè)中，歐普和雷士是兩個僅有能與外資品牌抗衡的企業(yè)，但是他們的發(fā)展方向和成長路經(jīng)卻表現(xiàn)了完全不同的個性。在新一輪面對國內(nèi)國際企業(yè)的競爭中，雙雄是否能夠繼續(xù)保持增長？

　　作者簡介：石章強(qiáng)，聯(lián)縱智達(dá)咨詢公司高級合伙人，上海理工大學(xué)管理學(xué)院MBA

　　在照明行業(yè)，廣東歐普照明有限公司(下文簡稱：歐普)和惠州雷士光電科技有限公司(下文簡稱：雷士)是兩個當(dāng)之無愧的本土巨頭。2006年，兩個企業(yè)雙雙邁過10億元(銷售額)的門檻。

　　有意思的是，歐普1996年就投身于這個行業(yè)，而雷士1999年才注冊成立，從發(fā)展速度上看，雷士顯然更勝一籌。并且年初對2007年的銷售預(yù)測，雷士以30億元位居榜首，幾乎超越歐普17億元的一倍，兩個競爭品牌的差異為什么這么巨大？

圖1：歐普、雷士年銷售業(yè)績對比圖（2007年為預(yù)測業(yè)績）

　　不僅如此，2006年9月初，愛多胡志標(biāo)重出江湖執(zhí)掌的第一個項目就是照明產(chǎn)品，而旗下彩宴節(jié)能科技有限公司的招商大會借助馮小剛的《夜宴》高調(diào)登陸廣州，其目標(biāo)用主持人的發(fā)言來說就是“挑戰(zhàn)并超越歐普和雷士，成為中國能與飛利浦等巨頭抗衡的照明品牌”。

　　除了面對彩宴等諸多品牌的挑戰(zhàn)和角逐外，兩個企業(yè)未來的發(fā)展又將如何演繹呢？
　　
無為比拼有為

　　現(xiàn)在一些企業(yè)張口閉口就是戰(zhàn)略，仿佛戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵法門，其實這是一種偏見。戰(zhàn)略總是要經(jīng)過多年的實踐后其作用才能慢慢顯現(xiàn)。我們承認(rèn)一個優(yōu)秀戰(zhàn)略對企業(yè)的促進(jìn)，但是，我們也不得不承認(rèn)這樣一個現(xiàn)實：很多中國企業(yè)的成長之初是沒有戰(zhàn)略的，換言之是一種“摸石頭過河”自然戰(zhàn)略的成功。

　　歐普無為而治，憑借老板的冒險和專注在市場上殺出了一條血路；雷士則是有備而來，通過對行業(yè)脈搏的準(zhǔn)確把握而一舉成名。兩個企業(yè)的成功路徑，恰好就是對自然戰(zhàn)略和設(shè)計戰(zhàn)略的經(jīng)典說明。

　　歐普：混沌中的摸索

　　1996年1月，廣東省中山市古鎮(zhèn)縣，一個叫王耀海的年輕人帶領(lǐng)八個工人開始生產(chǎn)燈具照明設(shè)備。半年后，注冊了廣東歐普照明有限公司。

　　轉(zhuǎn)眼10年過去了，曾經(jīng)的小作坊已經(jīng)成為中國本土照明行業(yè)一塊響當(dāng)當(dāng)?shù)呐谱?，企業(yè)擁有1300多家專賣店、5000多個銷售網(wǎng)點、年產(chǎn)值11億元的規(guī)模。

　　十年之間也有眾多照明生產(chǎn)企業(yè)與歐普一道起步成長，甚至起步也早于歐普，但是為什么歐普會取得如此輝煌的成績呢?

　　1.隨大流的冒險選擇

　　上個世紀(jì)90年代，中國照明行業(yè)處于剛剛起步的發(fā)展?fàn)顟B(tài)，消費者對于照明產(chǎn)品的了解處于非常落后和朦朧的狀態(tài)：燈泡、日光燈就是照明，而對于照明產(chǎn)品唯一功能認(rèn)知僅限于“節(jié)能”，因此節(jié)能燈成為當(dāng)時照明消費的熱點，也是眾多企業(yè)競爭的焦點所在。

　　當(dāng)時的歐普與其他企業(yè)一樣，市場什么熱銷，就做什么。但是節(jié)能燈只是技術(shù)概念，而不是現(xiàn)實中的細(xì)分品類。缺乏差異化競爭導(dǎo)致歐普多年來一直沒有取得長足的發(fā)展，連續(xù)三四年徘徊在不到1個億的發(fā)展門檻上。

　　進(jìn)入上世紀(jì)90年代后期，隨著以房地產(chǎn)為主導(dǎo)的城市化建設(shè)進(jìn)程的加速，照明行業(yè)進(jìn)入了一個高速成長階段。并且在國外照明巨頭介入中國市場的觸發(fā)下，消費者選擇照明產(chǎn)品的需求開始出現(xiàn)多樣化趨勢，更加注重個性化和藝術(shù)化的照明產(chǎn)品。

　　在這種情況下，日子越來越難過的歐普，只有開始做減法，專注于家庭用照明產(chǎn)品。但是，即使是這一細(xì)分品類競爭企業(yè)依然很多，歐普的表現(xiàn)依然平平。

　　為了沖出一條市場血路，王耀海夫妻作了一個大膽的決定，鎖定一個產(chǎn)品做細(xì)做精。鎖定家居照明細(xì)分市場，以吸頂燈為拳頭產(chǎn)品，開始在市場上撕開了口子。

　　事實證明，歐普的這種選擇是成功的，將企業(yè)的發(fā)展帶入了一個和照明行業(yè)高速發(fā)展相適應(yīng)的同步增長通道。

　　2.價格突圍，品牌奠基

　　在行業(yè)發(fā)展初期，企業(yè)基本處于相同的起點，但是當(dāng)行業(yè)進(jìn)入了高速成長階段后，由于市場容量增長邊際遞減和行業(yè)發(fā)展成熟度遞增兩者的矛盾，無疑將各個企業(yè)推入紅海的廝殺中。而各個企業(yè)能否從眾多競爭對手中脫穎而出，獲得企業(yè)發(fā)展的行業(yè)位置將是唯一路徑。

　　俗話說，“先下手為強(qiáng)，后下手遭殃。”

　　當(dāng)眾多的生產(chǎn)規(guī)模、資金情況相當(dāng)?shù)钠髽I(yè)進(jìn)入了一個相對穩(wěn)定的競爭格局后，誰率先打破這種低層次的市場平衡，誰就極有可能從中獲益。

　　1998年中期，歐普率先發(fā)動了行業(yè)內(nèi)的價格戰(zhàn)，打破了短暫的市場平衡，引發(fā)了行業(yè)內(nèi)的產(chǎn)業(yè)整合，為歐普照明的成長壯大搭建了一個較高的市場通道。

　　成長通道打通了，但是如何保證歐普能奠定自己的基礎(chǔ)？為此，歐普照明又率先在行業(yè)內(nèi)砍了三板斧，將品牌運(yùn)作納入企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展之中。

　　繼行業(yè)價格戰(zhàn)后，歐普照明抓住產(chǎn)品質(zhì)量這個核心點，率先提出“品質(zhì)優(yōu)先”的市場訴求，一舉樹立了自己品質(zhì)優(yōu)先的市場地位和行業(yè)形象。

　　1999年，歐普又率先提出“打造企業(yè)品牌”，開始著手有意識地在行業(yè)內(nèi)進(jìn)行水平營銷。

　　2000年，歐普照明正式注冊“歐普”為企業(yè)商標(biāo)和產(chǎn)品商標(biāo)，首家全面導(dǎo)入CIS系統(tǒng)，全力打造歐普品牌形象和建立專賣店形象體系。

　　通過“好產(chǎn)品-好企業(yè)-好品牌”這三個步驟的實施，歐普逐步在行業(yè)內(nèi)及消費者心中完成了市場品牌的三級跳。

　　正是通過這種差異化策略的實施和品牌化運(yùn)營的導(dǎo)入，讓歐普在整個照明行業(yè)的市場競爭中始終牢牢掌握著市場主動權(quán)，尤其在中國照明行業(yè)的高速成長階段突破了企業(yè)發(fā)展的瓶頸，獲得了很好的發(fā)展空間和發(fā)展平臺。

點評

　　在歐普的成長路徑中，起決定作用的并不是領(lǐng)導(dǎo)者的高瞻遠(yuǎn)矚，也不是一開始的英明戰(zhàn)略，而是先投身于一個發(fā)展迅速并且競爭相對薄弱的行業(yè)并完成了原始積累；其次才是冒險式的差異化定位，這是歐普戰(zhàn)略的萌芽，也是不自覺走上成功的起點；而一旦踏入軌道之后，企業(yè)也擁有了謀取外腦支援的能力，此時的戰(zhàn)略便越來越明晰，企業(yè)也由此走上了快車道。

　　這樣的軌跡可以描述一大批成長起來的中國企業(yè)，所以，順勢而為也成了一大批企業(yè)家成名的金科玉律，這點尤其重要。因為中國是一個發(fā)展變化非常迅速的大市場，對于成長初期的企業(yè)而言，懂得借勢比認(rèn)清大勢的方向要容易很多；并且遵循這條路徑的企業(yè)往往較為容易堅守自己的本業(yè)，這樣厚積薄發(fā)更利于為自己的未來打下一個堅實的基礎(chǔ)。

　　所以，對于處于一個行業(yè)萌芽狀態(tài)中起步中的企業(yè)而言，借勢而為腳踏實地完成積累(資金、能力)方是自己的大戰(zhàn)略。
雷士：變革的勝利

　　在照明行業(yè)，雷士雖然起步很晚，1999年才開始涉足照明行業(yè)，但卻發(fā)展迅速，短短幾年間成為照明行業(yè)當(dāng)仁不讓之領(lǐng)袖品牌。這一方面受益于中國照明市場的高速增長；另一方面，也是雷士受惠于同行業(yè)成長經(jīng)驗、主動出擊、“一步領(lǐng)先，步步領(lǐng)先”戰(zhàn)略制勝的結(jié)果。

　　在中國照明行業(yè)爆炸性增長的近幾年里，先后經(jīng)歷了三次大的發(fā)展；而在這個過程中，雷士緊緊地抓住了行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)變遷帶來的三次戰(zhàn)略性機(jī)遇，適時進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型及策略變革，具體如圖2所示：

圖2：照明行業(yè)發(fā)展階段示意

　　雷士變革早已成為行業(yè)人士關(guān)注的焦點，因為每次雷士的變革都是在雷士發(fā)展得好的時候開始轉(zhuǎn)變，而且都是大家認(rèn)為不該變的時候而變的，但是每次都取得了長足的發(fā)展。

　　“我們1998年底成立，1999年在沈陽開設(shè)國內(nèi)第一家專賣店，之后每年的發(fā)展速度非?？?，在照明行業(yè)已經(jīng)有了一定的影響力。”最高峰時，雷士照明在全國的專賣店超過了1000家，幾乎覆蓋國內(nèi)所有的地級市和發(fā)達(dá)區(qū)域的縣級市，并且開始重點開拓縣、鄉(xiāng)鎮(zhèn)一級市場，繼續(xù)保持照明行業(yè)的超速度發(fā)展。

　　進(jìn)入2005年，由于眾多的專賣店各自為戰(zhàn)，再加上專賣店達(dá)到了一定數(shù)量后，單純依靠雷士的管理體系很難實現(xiàn)對專賣店的深度掌控。于是，雷士不得不對專賣店體系進(jìn)行變革，即由以前的小區(qū)域獨家經(jīng)銷制和專賣店體系向運(yùn)營中心負(fù)責(zé)制轉(zhuǎn)化，成立省級的運(yùn)營中心。

　　運(yùn)營中心由公司與經(jīng)銷商共同設(shè)立，雙方共同經(jīng)營，將網(wǎng)絡(luò)鋪設(shè)到縣鎮(zhèn)一級，網(wǎng)點數(shù)量計劃達(dá)到18000個。“這是照明行業(yè)發(fā)展的需要。”雷士照明董事長、創(chuàng)始人之一的吳長江從整個照明行業(yè)的背景來分析自身的發(fā)展定位。

　　除此之外，雷士還未雨綢繆，為即將到來的產(chǎn)業(yè)鏈競爭階段做好準(zhǔn)備，具體措施見圖3：

（圖3：雷士產(chǎn)業(yè)鏈競爭戰(zhàn)略示意圖）

　　在核心競爭力的構(gòu)建方面，雷士從兩個方面著手，一方面收購光源和電器，打造雷士燈具、光源、電器三位一體核心產(chǎn)業(yè)鏈，另一方面收購國內(nèi)照明行業(yè)知名品牌世代及與全球照明巨頭TCP建立戰(zhàn)略合作關(guān)系并代理其在中國的業(yè)務(wù)，打造完整的市場競爭鏈條。

　　另外，雷士首先引進(jìn)海外風(fēng)險投資，以自主品牌進(jìn)行海外市場拓展，并積極籌備在海外資本市場上市，這給企業(yè)內(nèi)部員工及外部合作伙伴以強(qiáng)有力的前景預(yù)期及激勵，形成源源不斷的驅(qū)動力，促進(jìn)核心競爭力的形成及市場競爭優(yōu)勢的建立。

點評

　　相比歐普的自然戰(zhàn)略，雷士則完全是設(shè)計戰(zhàn)略的成功。

　　之所以兩者走了不同的發(fā)展路徑，其根本原因在于兩者誕生的時代背景根本不同。歐普是從沼澤地混戰(zhàn)出來的英雄，而雷士誕生較遲，市場競爭的方向和格局已經(jīng)初具雛形，自然可以站在前人的肩膀上對行業(yè)發(fā)展有較為充分的了解，然后再選擇適合自己成長的路徑。

　　另一方面，雷士初期就采取股份制方式，企業(yè)資本較為充沛，所以可以高舉高打，這與歐普一步步需要自力更生完成原始積累的過程完全不一樣。所以，兩個企業(yè)的戰(zhàn)略差異，主要原因是因為各自狀況和所處行業(yè)階段的不同所導(dǎo)致。從這個意義上講，歐普成為了雷士的標(biāo)桿和樣本，促使雷士可以避實就虛，后來者居上。
產(chǎn)品角力渠道

　　歐普和雷士殊途同歸，都取得驕人的業(yè)績。歐普專注于產(chǎn)品競爭，2006年實現(xiàn)11億元的銷售，而雷士則定位于渠道取勝，2006突破10億元的業(yè)績。

　　從表面看，雷士似乎要迅猛很多，但是，由于它主要從事工程項目，產(chǎn)品單價高，合同金額大，而歐普主要集中在家居照明領(lǐng)域，單次采購金額較低，自然讓雷士在銷售數(shù)字的比較上占了便宜。

　　但畢竟兩個企業(yè)吃的是同一口井的水，競爭無可避免。

　　2006年，歐普開始全力進(jìn)入商業(yè)照明細(xì)分領(lǐng)域，劍指雷士的發(fā)家地；而雷士也開始通過收購和貼牌，生產(chǎn)和銷售家居照明產(chǎn)品。兩個企業(yè)在渠道上也是彼此滲透！

　　歐普：長板的霸氣

　　企業(yè)必須依靠產(chǎn)品來完成同消費者的價值交換，這是企業(yè)所有運(yùn)營的基礎(chǔ)。不論什么定位、策略實施，其最終的落腳點都在產(chǎn)品環(huán)節(jié)，而歐普的產(chǎn)品力恰好是他的長板。

　　當(dāng)重新梳理歐普照明的發(fā)展歷程后，我們會發(fā)現(xiàn)“產(chǎn)品”始終是歐普市場競爭的核心。事實上，很多消費者和經(jīng)銷商一提起“歐普照明”都會毫不猶豫地提到它的吸頂燈，而談到家居照明產(chǎn)品的時候，歐普的名字又被反復(fù)提起。

　　之所以能做到與眾不同，歐普的產(chǎn)品策略是非常富有特色的，即遵循“放-收-放”的策略沿著“節(jié)能起家——切入家居照明——聚焦吸頂燈——擴(kuò)大家居產(chǎn)品線——延伸商業(yè)照明”這樣的軌跡前進(jìn)。

　　1.退——專業(yè)聚焦

　　歐普創(chuàng)業(yè)初期也是跟風(fēng)而行。

　　由于照明行業(yè)準(zhǔn)入門檻偏低，市場潛力巨大，生產(chǎn)節(jié)能型照明產(chǎn)品很好地解決了企業(yè)在市場準(zhǔn)入立足的問題。但是隨著市場的不斷擴(kuò)大，需求多樣化也越來越明顯，單一產(chǎn)品要想滿足整體市場需要已經(jīng)越來越困難了，因此很多企業(yè)開始尋求開發(fā)生產(chǎn)多品類產(chǎn)品去填補(bǔ)市場空白。

　　歐普也一樣，可產(chǎn)品多樣了之后，由于不同產(chǎn)品的目標(biāo)對象不同，銷售渠道不同，生產(chǎn)工藝不同，從而造成了企業(yè)資源被嚴(yán)重分散，生產(chǎn)效率下降，市場運(yùn)營無力。

　　對此，歐普果斷地放棄了多品項發(fā)展的誘惑，采取單一產(chǎn)品策略去應(yīng)對多品項的市場需求，將核心資源集中在吸頂燈品項的生產(chǎn)上。事實證明，這種策略是歐普能夠從眾多企業(yè)脫穎而出的關(guān)鍵所在。

　　2.進(jìn)——品牌覆蓋

　　隨著歐普在細(xì)分市場的成功，品牌和產(chǎn)品在行業(yè)取得了領(lǐng)先的地位，但是不可避免面對細(xì)分市場容量的瓶頸問題。如何突破發(fā)展瓶頸，這是歐普要上一個臺階需要思考的課題。

　　歐普的選擇是：突破細(xì)分市場，向其他照明品項發(fā)展。

　　歐普選擇了從吸頂燈所在品類的家居照明入手，利用歐普的品牌影響力打造歐普家居照明的概念和整體形象。一方面利用了吸頂燈強(qiáng)勢的品牌擔(dān)保解決了品牌延伸的課題，另一方面也避免了渠道成本的增加，提高了渠道運(yùn)作的效率。

　　通過實際的市場檢驗證明，歐普家居照明的形象已經(jīng)被市場和消費者所接受，歐普家居照明產(chǎn)品進(jìn)入了良性的市場運(yùn)營狀態(tài)。

　　隨后，歐普照明又在家居照明的基礎(chǔ)上開始向商業(yè)照明延伸，雖然目前的市場成果不夠顯著，但是相信在這種清晰的產(chǎn)品延伸思路指導(dǎo)下，仍然可以讓市場有所期待。而與此同時，眾多照明廠家仍然為單一品牌的發(fā)展而苦苦尋求出路，根本無力進(jìn)行產(chǎn)品和品牌延伸。
　　
點評

　　眾多企業(yè)都在談?wù)摱ㄎ?，可是真正要實施幾乎都不知其所以然，究其根本還是在于沒有真正理解定位的涵義和價值所在。

　　定位應(yīng)該是一種思考的邏輯和方式，是行動的出發(fā)點；放到企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的層面來看就是，企業(yè)要明確自己在行業(yè)發(fā)展、市場競爭中所處的位置及現(xiàn)階段的資源狀況，在這個基礎(chǔ)上思考企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的方向和出路，設(shè)定企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)，然后再調(diào)動相關(guān)的資源去實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的最終目標(biāo)。

　　在行業(yè)發(fā)展的初期，特別是高速成長階段，由于作為整體的市場蛋糕處于不斷放大增量的狀況，因此作為細(xì)分市場的蛋糕也是水漲船高。

　　這時候的生產(chǎn)企業(yè)必須要有足夠的定力，抵制住蛋糕不斷擴(kuò)大的誘惑，將自身資源集中在細(xì)分市場上，爭取在局部蛋糕的搶奪中獲取發(fā)展壯大的機(jī)會；否則就會落個什么都吃、什么都吃不到的尷尬局面，直到最后被市場無情地淘汰。
雷士：借勢者得天下

　　如果說，歐普的發(fā)展是抓住了行業(yè)的產(chǎn)品競爭階段，那么，雷士則是抓住了行業(yè)的渠道競爭階段。

　　雷士是在產(chǎn)品競爭階段中后期才真正誕生。

　　當(dāng)時中國照明市場上可謂涇渭分明，跨國企業(yè)高高在上，占據(jù)高端市場，國內(nèi)照明企業(yè)主要集聚在各地的燈具建材批發(fā)市場，或者以前店后廠的模式進(jìn)行市場運(yùn)作，主要以價格為主要競爭手段在中低端市場拼殺，缺少品牌行銷意識。

　　原雷士總經(jīng)理、創(chuàng)業(yè)者之一的胡永宏(現(xiàn)已是西頓照明董事長)，憑著家電行業(yè)的出身背景，馬上意識到這是一個機(jī)會，一開始就決定走與國內(nèi)同行完全不同的路子——在全國各地建立專賣店。為了快速占領(lǐng)市場，雷士對專賣店給予補(bǔ)貼并全國統(tǒng)籌指導(dǎo)運(yùn)營。這一戰(zhàn)略使得雷士在很短的時間內(nèi)就建立起了全國性的專賣店網(wǎng)絡(luò)，迅速在中高端照明市場建立了自己的競爭優(yōu)勢和品牌形象。

　　雷士的專賣店戰(zhàn)略已經(jīng)暗含著渠道競爭的雛形，雷士在大力發(fā)展加盟店的同時也給各個加盟店提供了一套管理體系，并和各加盟店建立起一種長期的合作關(guān)系，建立起了自己管理市場的隊伍。

　　而當(dāng)眾多品牌仿效“專賣店”經(jīng)營模式時，胡永宏又把突破點集中在“隱形渠道”上。胡永宏深知，影響照明產(chǎn)品銷量的不僅僅是消費者本身，更取決于家裝公司、工裝公司、設(shè)計院、設(shè)計師、裝修工、電工等隱形渠道對消費群體的影響。要想取得更大的市場突破，就必須重視這個渠道。于是，胡永宏要求營銷團(tuán)隊和經(jīng)銷商在鞏固傳統(tǒng)渠道的同時，投入更大的精力開拓隱形渠道。

　　這一決策在照明行業(yè)是非常具有遠(yuǎn)見的，擁有隱形渠道資源，無疑就擁有了龐大的間接消費群體。目前，幾乎60%以上的照明產(chǎn)品尤其是工程用燈的銷量，都是被隱形渠道中的設(shè)計師隊伍所主宰。胡永宏帶領(lǐng)他的營銷團(tuán)隊又一次搶占了先機(jī)！

　　當(dāng)競爭焦點轉(zhuǎn)移到渠道上以后，渠道的競爭博弈也越來越激烈：倒貨、串貨、玩政策等不一而足，結(jié)果渠道成了一種添油式的投入。當(dāng)眾多照明企業(yè)在這種困境中團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)的時候，雷士再次借鑒了家電行業(yè)的協(xié)銷和聯(lián)銷模式，走上了格力式的渠道道路，把各級分銷商、各級終端、各級中間渠道包括隱形渠道全部集中在運(yùn)營中心的這個利潤紐帶上，形成相互信任穩(wěn)定合作的關(guān)系。具體結(jié)構(gòu)如圖4：

圖4：雷士國內(nèi)市場營銷體系結(jié)構(gòu)圖

　　雷士和當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商共同在全國建立了35個運(yùn)營中心，運(yùn)營中心負(fù)責(zé)其轄區(qū)內(nèi)的市場運(yùn)營和管理，而這35個運(yùn)營中心則是完全受雷士7個大區(qū)總監(jiān)的領(lǐng)導(dǎo)；另外雷士還在全國設(shè)立了34個辦事處以協(xié)助各運(yùn)營中心掌控市場，辦事處和運(yùn)營中心分工合作，優(yōu)勢互補(bǔ)。

　　雷士像格力一樣，在大幅度降低渠道運(yùn)營成本的同時也把市場牢牢地掌握在自己的手中，牢牢地掌握了自己的命運(yùn)。
　　
點評

　　渠道力和產(chǎn)品力的角逐，這是行業(yè)競爭到一定階段的產(chǎn)物。

　　雷士能在歐普已經(jīng)稱霸一方的格局下異軍突起，其原因是掌握了行業(yè)競爭格局發(fā)生逆轉(zhuǎn)的關(guān)鍵，這種競爭策略非常類似國美、蘇寧當(dāng)年從百貨業(yè)、供銷社中的崛起。并且，雷士的過人之處更在于對渠道深層次的挖掘，相當(dāng)于對渠道進(jìn)行細(xì)分，對隱性渠道的開拓讓雷士在強(qiáng)敵面前可以避實就虛，從容開拓了自己賴以生存的基礎(chǔ)。

　　但需要注意的是，渠道至上是產(chǎn)品競爭發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物，產(chǎn)品是舟，渠道為水，如果沒有優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的支持，那就是無本之木無源之水，所以，長板是與對手相互比較的優(yōu)勢，但是要保持桶內(nèi)的水不至于流失，還需要短板水平不能相差太多。
長大的煩惱

　　隨著中國城市化進(jìn)程加快，照明行業(yè)已成為僅次辦公用品行業(yè)之外的又一個超千億級的行業(yè)，2006年市場容量已經(jīng)突破2000億元。

　　但是面對如此大的容量，除了飛利浦等幾個外資品牌銷售額超過10億元之外，國內(nèi)企業(yè)僅僅只有歐普和雷士超過10億元；而絕大多數(shù)企業(yè)都只是在1億元左右的門檻上徘徊。

　　正因為如此，照明行業(yè)的競爭才剛剛開始，摩根斯坦利也開始密切關(guān)注這個行業(yè)，而彩宴一出道就開始直接挑戰(zhàn)歐普和雷士，也許預(yù)示著行業(yè)江湖混戰(zhàn)的開始！

　　歐普：家居帝國的挑戰(zhàn)

　　相較于其他已進(jìn)入成熟階段的行業(yè)來講，家居照明行業(yè)企業(yè)多如牛毛但實力不強(qiáng)，規(guī)模小，行業(yè)集中度還不高，全行業(yè)還沒有一家企業(yè)的市場份額超過2%。

　　日趨激化的市場競爭也正孕育著行業(yè)整合颶風(fēng)來臨前夕的暗潮涌動。

　　處于家居照明王者地位的歐普，正面臨著新一輪挑戰(zhàn)！

　　作為行業(yè)的領(lǐng)跑者，歐普必須承受來自諸多方面的挑戰(zhàn)，國家對房地產(chǎn)市場的宏觀調(diào)控、節(jié)能環(huán)保政策的落實、消費需求的變化、諸多競爭者的加入、上下游資源的整合等，無一不值得歐普認(rèn)真對待。

　　華泰照明，作為后起之秀，憑借著在產(chǎn)品細(xì)分上的創(chuàng)新和產(chǎn)品設(shè)計上的作為，憑借著一款玻璃燈一舉突破1個億，2006年產(chǎn)銷1.6億元，成為玻璃燈領(lǐng)域絕對的老大。

　　如果歐普要涉足這些經(jīng)營領(lǐng)域，面對諸多“小池塘里的大魚”，將如何應(yīng)對？

　　規(guī)?；膲毫Σ粌H僅表現(xiàn)在產(chǎn)品線構(gòu)建上，更會體現(xiàn)在供應(yīng)商管理、銷售渠道建設(shè)、傳播推廣等各個層級。

　　例如，為滿足產(chǎn)品線的規(guī)模擴(kuò)充需要，就必須建立起完善的供應(yīng)商管理體系。而隨著行業(yè)價值鏈的整合，上游部分具有擴(kuò)張意識的生產(chǎn)廠家已不再滿足OEM的微薄利潤，逐漸實施后向一體化戰(zhàn)略；而下游部分實力較強(qiáng)的大型零售商為穩(wěn)定產(chǎn)品進(jìn)貨渠道和降低成本會直接投資設(shè)廠，實施前向一體化戰(zhàn)略。

　　因此，歐普在殘酷的競爭中，如何與上下游伙伴結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，不斷提升市場競爭能力，相較于聚焦某一業(yè)務(wù)領(lǐng)域的其他企業(yè)，必然要承擔(dān)更多的風(fēng)險。

　　與此同時，歐普的凝聚力也出現(xiàn)了問題。原歐普營銷副總裁丁必偉離開創(chuàng)建了合力博程照明(中國)有限公司，原歐普營銷總監(jiān)郝錫龍運(yùn)作鉅豪照明。這些曾為歐普做出重大貢獻(xiàn)的高管或中堅人員的相繼離開，由于深諳照明行業(yè)的運(yùn)作，又熟悉歐普在不同節(jié)點上的長項和弱勢，這也許正是想做大做強(qiáng)的歐普不得不真正重視的難題！

　　雷士：商照王朝的陰霾

　　中國的商業(yè)照明市場經(jīng)過了十幾年的發(fā)展呈現(xiàn)出百花齊放的市場局面。雷士通過有效的渠道競爭，已經(jīng)位居行業(yè)第一。然而，是否會真如其創(chuàng)始人之一吳長江所言，“2010年雷士將突破50個億的業(yè)績規(guī)模，真正成為中國照明第一牌！”也許豪言壯語有點過早了！

　　如果稍加留意就會發(fā)現(xiàn)，無論是國內(nèi)的一線品牌雷士、歐普，還是金三元、揚(yáng)業(yè)、華強(qiáng)等眾多國內(nèi)二線品牌，無不與商業(yè)照明有所牽連。然而除了雷士、歐普、三雄極光等幾個在全國性還有一點知名度和影響力外，其他品牌的市場表現(xiàn)呈現(xiàn)出很強(qiáng)的區(qū)域性。

　　在上海，無論身處哪家燈飾市場或建材市場，已經(jīng)不再是雷士一家的專賣店，以吸頂燈起家的歐普也開始涉足商業(yè)照明，市場上隨處可見的是歐普、三雄極光與雷士“三國演義”的壯舉。

　　昔日雷士一枝獨秀、雷士和歐普兩雄爭戰(zhàn)的局面正在被打破。

　　生產(chǎn)商照類產(chǎn)品(無論是燈具還是光源)，資源都是比較容易獲得的，并且技術(shù)并不構(gòu)成壁壘。從這個層面來說，這個行業(yè)進(jìn)入的壁壘相當(dāng)?shù)汀?

　　另一方面，商照產(chǎn)品種類眾多，雜而亂，消費者關(guān)注度并沒有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。以雷士為例，雷士的商照產(chǎn)品有將近三百個品種。要做規(guī)模雷士首先就應(yīng)該解決行業(yè)的競爭結(jié)構(gòu)問題。

　　還有，商業(yè)照明領(lǐng)域渠道多而雜，導(dǎo)致競爭要素復(fù)雜和競爭成本加大。單一的競爭鏈條都不足以讓雷士真正成為行業(yè)領(lǐng)袖。

　　更重要的是，人才難題同樣在制約著雷士的發(fā)展。

　　曾經(jīng)創(chuàng)造雷士的“三劍客”(吳長江、杜剛、胡永宏)現(xiàn)已只有吳長江還在獨立支撐，而胡永宏和杜剛則作為投資方開始創(chuàng)建西頓照明，并且細(xì)分定位于精致家居照明和商業(yè)照明，這些遲早會是雷士發(fā)展路上的最大障礙。

　　因此，由于市場的特殊性，雷士，這個在商業(yè)照明市場的目前老大，停留在任何一個細(xì)分市場的吸引力顯然是不夠的。要打通產(chǎn)業(yè)鏈，在這樣的市場和產(chǎn)業(yè)中雄霸天下，雷士還有很長的路要走！
　　
點評:不僅僅是兩個企業(yè)的命題

　　雷士和歐普，雖然依照不同的路徑取得了成功，但是當(dāng)企業(yè)成長到一定規(guī)模，長大的煩惱也接踵而至。要從10億規(guī)模上升一個臺階，企業(yè)必將面臨更為深刻的轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)。

　　這事實上已經(jīng)不僅僅是兩個企業(yè)所面對的困惑。很多企業(yè)從無到有，從小到大成長到一定規(guī)模的時候往往會陷入這個困境——規(guī)模擴(kuò)大后，原先賴以生存的利基市場已經(jīng)不能滿足企業(yè)擴(kuò)張的規(guī)模需求，于是開始了多元化或者某一行業(yè)的全面覆蓋戰(zhàn)略；但是，當(dāng)企業(yè)的觸角延伸到每一個細(xì)分領(lǐng)域的時候不免遭遇該領(lǐng)域中小企業(yè)的頑強(qiáng)抵抗。

　　俗話說，船小好掉頭，小企業(yè)的優(yōu)勢也并不僅僅局限于靈活性上，其成本方面的優(yōu)勢也是很突出。類似的例子就是街邊的小食攤，他的平均毛利率高達(dá)200%以上，而一個大飯店的毛利率不過幾十，這就是小與大的差異。大企業(yè)延伸到某一細(xì)分領(lǐng)域雖然具有資金、品牌方面的優(yōu)勢，但是當(dāng)這種優(yōu)勢無法彌補(bǔ)企業(yè)規(guī)模所付出的成本之時，大企業(yè)的優(yōu)勢則無從發(fā)揮。當(dāng)年毛澤東運(yùn)用游擊戰(zhàn)術(shù)數(shù)次擊敗全面圍剿就是經(jīng)典的案例。

　　怎么辦？西方現(xiàn)代企業(yè)實踐的答案是，優(yōu)勢企業(yè)繼續(xù)保持優(yōu)勢的策略是遵從“美洲杯策略”：領(lǐng)導(dǎo)者的策略不應(yīng)該是創(chuàng)新而應(yīng)該是跟隨。跟在別人后面第二個出手有兩種好處，一是證明別人的策略是成功的，模仿的優(yōu)勢不但可以發(fā)揮自己的品牌力，其規(guī)模也讓對手難以獲得喘息的機(jī)會，繼續(xù)維持老大的地位；二是如果這個策略被證明是失敗的，你不會蒙受任何損失。

　　而對于二流公司而言，冒險性的創(chuàng)新是這些公司脫穎而出奪取市場份額的最佳策略，也是唯一途徑。比如在PC領(lǐng)域，新概念更多是來自蘋果等其他新公司。

　　對于歐普和雷士而言，積極進(jìn)行品牌塑造才是一個最優(yōu)選擇，而不是繼續(xù)強(qiáng)化自己在某一細(xì)分市場的優(yōu)勢。從這個機(jī)會來看，歐普開始的是泛品牌戰(zhàn)略，而雷士更側(cè)重自己的專業(yè)方向，未來似乎給歐普的機(jī)遇更多一些。

　　而雙雄的征戰(zhàn)，也許才剛剛開始！

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