分銷一般是指產(chǎn)品從企業(yè)到消費者的途徑，從快消品行業(yè)來講可以分為這樣兩種，一是廠家直接做終端，如直營大賣場、搞加盟連鎖、開發(fā)團購業(yè)務等等，這樣的分銷掌控可能會強一點，但直營肯定不是普遍的選擇。
　　首先，國內(nèi)市場要求快銷品成功營銷必須迅速形成有視覺震撼效果的鋪貨率并維持著這種鋪貨率?！?

　　其次，中國地域廣闊，很大一塊銷量來自于數(shù)以千萬計的小零售店，而靠廠家的力量去對這么多售點鋪貨，并維持物流，由于“人手不夠”、“市場不熟悉”、“成本太高（市場前期開拓及市場預賠成本、稅務成本、賬款風險等）”，必須要依靠經(jīng)銷商、批發(fā)商來分銷。

　　而且，部分市場廠家無法直營。比如商超或大型餐飲的結(jié)款要求，以及為數(shù)眾多的“雞毛小店”。

　　實際上，分銷的第二種途徑即靠經(jīng)銷商、幾個層級的批發(fā)商再到終端的流通渠道，是中國大部分市場的主流渠道，對快銷品企業(yè)來說，流通渠道的強大不可回避、不可替代。

　　但現(xiàn)在這個渠道真的太亂了，一定要有一種力量使這些渠道成員聯(lián)合起來，理順糾纏不清的市場利益、建立堅實有效的分銷網(wǎng)絡。


第一部分　分銷聯(lián)合的思考
　　
　　一、 分銷聯(lián)合背景

　　從流通體系結(jié)構上來看，目前傳統(tǒng)的批發(fā)體系非常繁雜，貨物流向雜亂、無序、交錯，影響了廠家對分銷體系的有效掌控；分銷渠道成員忠誠度差，價差空間驅(qū)使，短期利益導向；分銷渠道層級和價格體系混亂，沖流貨現(xiàn)象猖獗。所以廠家如何跳出傳統(tǒng)粗放的批發(fā)體系，對批發(fā)渠道有效引導、改造和利用？建立聯(lián)合分銷體系，主動攔截批發(fā)市場，沉下心來將當?shù)厥袌鲎黾氉鐾敢苍S是條出路；

　　從經(jīng)銷商的運作模式來看，現(xiàn)有經(jīng)銷商的分銷模式本質(zhì)上是送貨模式，更多的是依靠已有的人際關系和利益空間驅(qū)動，坐商偏多；或者經(jīng)銷商有提升經(jīng)營能力的愿望，但缺乏實現(xiàn)的足夠信心和實施的相關技能也難推動聯(lián)營體的誕生。所以催生聯(lián)營體誕生的力量還得來自廠家，廠家在區(qū)域運作模式方面的指導和支持可以促使經(jīng)銷商運作模式的迅速改變；經(jīng)銷商運作模式的改變有助于廠家對于區(qū)域市場的深度開發(fā)、系統(tǒng)掌控。

　　從區(qū)域市場運作模式來看，目前廠家對于區(qū)域市場運作模式存在誤區(qū)，不同渠道成員之間職責分工不明確?；蚍湃巫粤?，聽憑區(qū)域分銷渠道成員呼風喚雨，或重兵投入，妄圖控制乃至擁有分銷渠道終端；對于區(qū)域市場精耕細作的程度難以有效把握。而且，區(qū)域市場精耕細作不僅是廠家的要求,也是區(qū)域分銷渠道成員的要求；通過廠家與區(qū)域分銷渠道成員的共同努力與投入, 構造強有力的廠商戰(zhàn)略聯(lián)盟，分銷成本和分銷效率顯著提高,從而構筑各方的分銷渠道競爭力；

　　二、分銷聯(lián)合模式

　　簽于以上原因，廠家可以主導推動，首先提煉出核心區(qū)域市場、從核心區(qū)域市場中提煉出具體的分銷商簽訂三方協(xié)議構建聯(lián)聯(lián)體形成相對穩(wěn)固的渠道網(wǎng)絡聯(lián)盟；其次派駐專職業(yè)務人員對聯(lián)銷商固定巡訪，對整個分銷體系的下游分銷成員提供細致、深入的專業(yè)服務，也許是精耕傳統(tǒng)渠道的一劑良方。

　　分銷聯(lián)合模式的界定：

　　1. 分銷是指某個品牌或規(guī)格經(jīng)常性地被更普遍廣泛地貯備、并能被消費者買到。

　　2. 分銷體系就是指某個品牌或規(guī)格在被消費者買到之前所經(jīng)歷的、符合企業(yè)渠道發(fā)展要求的所有流通中轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)。

　　3. 分銷聯(lián)合：系指在規(guī)定的區(qū)域內(nèi)，廠家協(xié)同核心地級區(qū)域核心經(jīng)銷商及其核心市場（如核心縣級市場或地級城市市區(qū)各區(qū)域）聯(lián)銷商三方建立的相對穩(wěn)固的渠道網(wǎng)絡聯(lián)盟關系。對整個分銷體系的下游分銷成員提供細致、深入的專業(yè)服務。

　　4. 聯(lián)銷商：指與廠家和經(jīng)銷商建立合作聯(lián)盟關系、直接接受廠家或者經(jīng)銷商管理、具有特殊約定交易形式的渠道成員，其享有區(qū)域劃分、時間界定、政策保障和專業(yè)支持的權益。聯(lián)銷商需要建立健全的銷售組織來協(xié)助核心經(jīng)銷商掌控下級分銷網(wǎng)絡，保障下游分銷網(wǎng)絡按照雅客公司的意圖來開發(fā)市場，提高零售市場的鋪貨率。

　　5. 批發(fā)商：此處界定的批發(fā)商為直接與聯(lián)銷商發(fā)生業(yè)務關系、主要向下游網(wǎng)絡分銷的當?shù)胤咒N網(wǎng)絡成員。　　

　　二、 分銷聯(lián)合建設關鍵點

　　1、 產(chǎn)品價格體系設計

　　1) 分銷聯(lián)合的建設，要求對目前區(qū)域市場混亂的價格體系進行有效管理，引導經(jīng)銷商及其下級分銷網(wǎng)絡追求相對穩(wěn)定的利潤空間；

　　2) 說服核心經(jīng)銷商看重長遠發(fā)展、放棄當前“蠅頭小利”、以眼前利潤犧牲換取以后長久發(fā)展的穩(wěn)固分銷網(wǎng)絡、與企業(yè)同榮辱共存亡將成為每位分銷人員所必須面對的頭等大事，將成為分銷聯(lián)合推行的關鍵和要害所在；

　　3) 分銷聯(lián)合的實施需要對于經(jīng)銷商和聯(lián)銷商基本經(jīng)營利潤的保證，由此要求對于產(chǎn)品價差空間重新設計，以便能夠滿足經(jīng)銷商和聯(lián)銷商、批發(fā)商等分銷層級的不同利益追求。

　　4) 理想的分銷產(chǎn)品價差設計，既要激勵各級分銷渠道成員順利實施、積極配合分銷聯(lián)合，同時又要保證企業(yè)能夠有足夠費用空間支撐分銷聯(lián)合的運作；

　　5) 產(chǎn)品價格體系的設計應考慮產(chǎn)品特性，并非所有產(chǎn)品均適合于分銷聯(lián)合運作；

　　2、 沖流貨管理措施

　　1) 沖流貨是分銷聯(lián)合建設和順利實施的根本大計和最大隱患；

　　2) 分銷聯(lián)合的建設，對于價格管理提出更高要求；

　　3) 在分銷聯(lián)合的不同區(qū)域之間、在實施分銷聯(lián)合的區(qū)域和其他區(qū)域之間、在分銷聯(lián)合區(qū)域內(nèi)部的不同聯(lián)銷商之間、在分銷聯(lián)合區(qū)域內(nèi)部聯(lián)銷商和批發(fā)商之間，均有可能由于價差關系而產(chǎn)生沖流貨現(xiàn)象，進而侵蝕和摧毀分銷聯(lián)合建設的根基；

　　4) 對于沖流貨現(xiàn)象難以嚴格管理、痛下殺手的企業(yè)，有效實施分銷聯(lián)合的難度較大；　　

　　3、 限制批發(fā)市場供貨政策

　　1) 傳統(tǒng)批發(fā)市場是分銷聯(lián)合的嚴重制約；

　　2) 批發(fā)市場的自然流貨和惡意竄貨與分銷聯(lián)合的建設意圖背道而馳；

　　3) 分銷聯(lián)合的建設，是對傳統(tǒng)批發(fā)市場的有效攔截，促使各級分銷渠道成員橫向拓展當?shù)胤咒N網(wǎng)絡，將自己的“責任田”做精做透；

　　4) 分銷聯(lián)合發(fā)展壯大的過程與批發(fā)市場的日漸沒落處于此消彼長的博弈階段；

　　5) 限制向批發(fā)市場供貨，將加速傳統(tǒng)批發(fā)市場的有理念有思路的批發(fā)客戶向終端市場轉(zhuǎn)移；

　　6) 限制向批發(fā)市場供貨，不僅可以保障廠家現(xiàn)有經(jīng)銷客戶和分銷聯(lián)合成員的利益，而且促進中國現(xiàn)有分銷市場的順利轉(zhuǎn)型和長遠健康發(fā)展?！?


第二部分 構建分銷聯(lián)合體
　　
　　第一步：選擇開展分銷聯(lián)合的區(qū)域

　　開展分銷聯(lián)合的區(qū)域首先應是企業(yè)的重點區(qū)域，其次可從以下四個方面考慮：

　　1、網(wǎng)點密度即城區(qū)每平方公里網(wǎng)點數(shù)量多；

　　2、企業(yè)產(chǎn)品的在該區(qū)鋪貨率大；

　　3、分銷渠道比重高：即企業(yè)產(chǎn)品在該區(qū)域中分銷渠道銷售的比重，分銷渠道占比越多，建立分銷聯(lián)合體的意義越大；

　　4、市場潛力大；

　　第二步：說服經(jīng)銷商

　　將心比心、設身處地，從四個方面著手，探究目前經(jīng)銷商最需要又最頭疼的問題，如牢固掌控的渠道網(wǎng)絡；穩(wěn)步提升的經(jīng)營能力；持久平穩(wěn)的利潤空間；不斷積累的品牌實力，來設計話術說服經(jīng)銷商。

　　案例：經(jīng)銷商認為建立聯(lián)銷商會降低自己的利潤，怎么解釋？

　　1) 對這個問題要從兩個角度來解釋，第一是總體的利潤額，第二是利潤空間的穩(wěn)定性。

　　2) 有這種想法的經(jīng)銷商在自己做生意的時候，一般只關心每件貨的價差空間，并不會認真計算每一個客戶給他帶來的總體利潤額，所以要給經(jīng)銷商講解利潤是怎么來的。如果經(jīng)銷商在市場內(nèi)等客上門或者自己送貨上門，面臨的客戶一般就是固定的幾家（大部分經(jīng)銷商的客戶在縣城，少部分經(jīng)銷商的客戶在鄉(xiāng)鎮(zhèn)），經(jīng)銷商還沒有能力覆蓋到更廣的范圍和滲透到更深的市場，這個時候盡管經(jīng)銷商的價差空間較大，但是出貨量只能在一定程度上浮動。如果設了聯(lián)銷商之后，由于有了區(qū)域和價差的保障，會激勵聯(lián)銷商將產(chǎn)品更廣泛、更深入地分銷到縣城及鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，由此產(chǎn)生的銷量將遠遠高于經(jīng)銷商原有的水平，盡管經(jīng)銷商的價差空間有所減少，但是從聯(lián)銷商全力拓展市場而產(chǎn)生的總體利潤額必定會高于其原有的利潤額，一個經(jīng)銷商賣和幾個聯(lián)銷商一起賣是不一樣的，聯(lián)銷商只有得到了利益的保障，才會拼命地賣貨，最終還是經(jīng)銷商獲得最大的利益。

　　3) 如果沒有設立聯(lián)銷商對縣城和鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場進行精耕細作，那么不同批發(fā)商之間容易產(chǎn)生價格沖突，降低價差空間，同時也容易受到外地市場的沖擊，這樣一來，原來穩(wěn)定的價差空間往往在很短的時間內(nèi)迅速下滑，經(jīng)銷商的利益將受到極大的損失。而當所有的區(qū)域都設立聯(lián)銷商之后，就等于為各自的市場建立了一道屏障，本地區(qū)域市場的價格空間將在廠家的管控之下處于一種穩(wěn)定的局面，從而確保經(jīng)銷商、聯(lián)銷商都能獲得穩(wěn)定的價差利益，在相當長的時間內(nèi)都能有保障，這種局面其實是每個經(jīng)銷商都希望維持的?！　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　?

　　第三步：選定聯(lián)銷商

　　1、 備選聯(lián)銷商初評淘汰

　　備選聯(lián)銷商可以先“海選”一下，淘汰明顯不合適發(fā)展成聯(lián)銷商的客戶，如：

　　1) 沖貨可能規(guī)避：對于地處在沖流貨問題頻繁發(fā)生區(qū)域與在傳統(tǒng)物流半徑輻射區(qū)域內(nèi)的商家，充分考慮其沖流貨可能性，盡可能做到規(guī)避或預防；

　　2) 經(jīng)營資格條件：淘汰無合法證照、無意成為聯(lián)銷商或與經(jīng)銷商無法合作的商家；

　　3) 聯(lián)銷基本條件：淘汰流動資金不足于或市場網(wǎng)絡覆蓋率少于50%的商家、淘汰無配送車輛與無業(yè)務人員的商家、淘汰無適合糖果產(chǎn)品倉儲條件的商家；

　　4) 聯(lián)銷商基本目標：淘汰無法接受公司設置的聯(lián)銷商最低任務要求的商家?！　?

　　2、備選聯(lián)銷商信息評估

　　　對已經(jīng)“入圍”的分銷商，可從以下方面考評，確定是否可以發(fā)展成為聯(lián)銷商：

　　1) 流動資金狀況，根據(jù)其倉庫及門店貨物總數(shù)估算（萬元），多一些總是好的；

　　2) 分銷網(wǎng)絡覆蓋能力，可以考量其鋪貨率，鋪貨率越高越好；

　　3) 本產(chǎn)品在其經(jīng)營中的銷售比重，如某產(chǎn)品銷售額/總銷售額的值，占的比重大一些好，如40%以上；

　　4) 網(wǎng)點配送能力，可以考評其下網(wǎng)點功夫最長送貨周期，短一點好；

　　5) 業(yè)務人員，從事業(yè)務工作的人數(shù)（不包含車輛駕駛員），當然多一點好；

　　6) 經(jīng)營品牌，經(jīng)銷國際品牌、全國品牌和區(qū)域強勢品牌的個數(shù)，越多越好
案例：該如何說服備選聯(lián)銷商運作你的品牌？

　　對于備選聯(lián)銷商而言，一定要宣灌運作你的品牌對于他目前運作的互補效應，具體可以從以下方面考慮：

　　1) 淡旺季互補——比如糖果產(chǎn)品占用資金主要在春節(jié)之前，對于經(jīng)營飲料和日化產(chǎn)品的備選聯(lián)銷商而言，資金的運作效率可以大幅提高；

　　2) 利潤互補——宣傳你的產(chǎn)品利潤穩(wěn)定而有保障，可以充分彌補備選聯(lián)銷商的利潤收入，對于利潤日趨薄弱的備選聯(lián)銷商來講，有很大吸引力；

　　3) 人員互補——對于人員配備充分的備選聯(lián)銷商而言，接受你的產(chǎn)品可以充分發(fā)揮業(yè)務人員的效率；

　　4) 配送互補——對于網(wǎng)絡健全的備選聯(lián)銷商而言，接受你的產(chǎn)品可以充分提高配送的效率，大幅減少配送費用。

　　3、簽署三方協(xié)議

　　選定聯(lián)銷商后，廠家人員要主導推動廠家、經(jīng)銷商、備選聯(lián)銷商的三方協(xié)議，三方協(xié)議中需協(xié)商的主要內(nèi)容要明確以下幾點：

　　1) 區(qū)域時間界定——確定聯(lián)銷商分銷區(qū)域與時間要結(jié)合區(qū)域市場特點、經(jīng)銷商與聯(lián)銷商對下游網(wǎng)絡成員覆蓋情況綜合考慮：

　　a) 區(qū)域經(jīng)理、經(jīng)銷商和聯(lián)銷商共同確定聯(lián)銷商的分銷區(qū)域范圍，并在三方分銷協(xié)議上明確注明；

　　b) 協(xié)議中分銷聯(lián)合時間，應以經(jīng)銷商與廠家簽訂的經(jīng)銷時間為上限；

　　c) 對區(qū)域內(nèi)網(wǎng)點，如果不完全交付聯(lián)銷商經(jīng)營，應對這些特殊網(wǎng)點進行清晰地界定，如終端補缺型；

　　2) 產(chǎn)品品項選擇——確定聯(lián)銷商品項組合時謹記：沒有聯(lián)銷商不能賣的，只有聯(lián)銷商不適合銷的！

　　a) 區(qū)域經(jīng)理與經(jīng)銷商、聯(lián)銷商確定適銷對路的產(chǎn)品，并明確規(guī)定聯(lián)銷商經(jīng)營的品項；

　　b) 經(jīng)三方確定的品項，如在實際銷售上表現(xiàn)不佳，聯(lián)銷商在首批進貨一定時間內(nèi)，可以對上游經(jīng)銷商提出品項更換要求，經(jīng)銷商應負責對聯(lián)銷商包裝完好的產(chǎn)品進行調(diào)換，具體更換時間長短由區(qū)域經(jīng)理、經(jīng)銷商和聯(lián)銷商共同確定，并在三方協(xié)議中明確規(guī)定；

　　3) 分銷價格制定——經(jīng)銷商對聯(lián)銷商供價應嚴格按廠家規(guī)定，并嚴格杜絕市場上一切變相調(diào)價行為；

　　a) 經(jīng)銷商供給聯(lián)銷商的價格應嚴格按廠家分銷聯(lián)合產(chǎn)品價格表范圍內(nèi)執(zhí)行；

　　b) 聯(lián)銷商應嚴格按照價格表規(guī)定將產(chǎn)品分銷至下游網(wǎng)絡，不能以任何形式變價銷售（如調(diào)換貨物，擾亂市場價格）；

　　c) 經(jīng)銷商負責監(jiān)督聯(lián)銷商價格執(zhí)行情況，聯(lián)銷商負責督促零售商執(zhí)行廠家零售價格，營銷專員全面監(jiān)督經(jīng)銷商與聯(lián)銷商執(zhí)行分銷價格；

　　d) 開展針對全國性聯(lián)銷商的促銷活動期間，由銷售管理部負責將促銷信息通知所有聯(lián)銷商，經(jīng)銷商與聯(lián)銷商應將促銷政策傳達到位并遵照執(zhí)行，不能轉(zhuǎn)化為價差變相操作；

　　4) 銷售任務制定——區(qū)域經(jīng)理、經(jīng)銷商和聯(lián)銷商三方共同確定聯(lián)銷商的年度銷售任務，確定年度銷售任務應充分考慮聯(lián)銷商的經(jīng)營資質(zhì)與分銷聯(lián)合的經(jīng)營要求：

　　a) 聯(lián)銷商年度銷售任務，如在A類城市不低于30萬元、在B 類和C類城市不低于15萬元；

　　b) 確定聯(lián)銷商銷售任務要考慮經(jīng)銷商的銷售任務，并參照該區(qū)域以前的銷售記錄、本年市場投入及預期的銷售目標，銷售任務至少要有目標銷售額與目標市場覆蓋率（開發(fā)的網(wǎng)點數(shù)）兩個方面的內(nèi)容；

　　c) 任務應分解到季度，且每季度銷售任務與全年任務的比率應參考上年度經(jīng)銷商完成的季度銷售與年度銷售的比率；

　　d) 區(qū)域經(jīng)理分季度考核聯(lián)銷商銷售任務達成，若聯(lián)銷商不能完成當季銷售任務的70%，或嚴重擾亂市場秩序，應立即更換；

　　e) 可考慮將經(jīng)銷商的年返或季返，劃分出部分比例，作為對超額完成任務聯(lián)銷商的獎勵，但應在三方協(xié)議中明確規(guī)定；

　　5) 市場費用規(guī)劃——區(qū)域經(jīng)理、經(jīng)銷商、聯(lián)銷商三方明確對聯(lián)銷商的費用支持方式，共同規(guī)劃對聯(lián)銷商的費用支持，并在三方協(xié)議中明確規(guī)定聯(lián)銷商費用核銷的最長期限：

　　a) 市場費用指廠家為支持聯(lián)銷商市場運作、提升廠家產(chǎn)品銷量，針對銷售網(wǎng)點以及消費者的費用；

　　b) 在三方協(xié)議中明確廠家給予聯(lián)銷商必要的市場費用支持，實際使用時市場費用嚴格按區(qū)域經(jīng)理制定、審核的月度費用計劃執(zhí)行，區(qū)域經(jīng)理對費用使用成效負責；

　　c) 聯(lián)銷商先墊付市場費用，后由經(jīng)銷商定期以貨物形式?jīng)_銷；

　　d) 經(jīng)銷商必須定期對聯(lián)銷商墊付的市場費用給予費用核銷，最遲不得遲于費用核銷資料上交后三個月，如果經(jīng)銷商未能及時予以核銷，聯(lián)銷商有權向銷售管理部分銷聯(lián)合組投訴；

　　6) 經(jīng)銷商、聯(lián)銷商應在合同中明確配送周期、方式以及相關配送模式：

　　a) 經(jīng)銷商和聯(lián)銷商談判確定起配量、配送頻率和方式、銷售訂單提前天數(shù)、最低庫存量（可根據(jù)季節(jié)不同雙方動態(tài)確定）；

　　b) 當營銷專員在巡訪過程中，發(fā)現(xiàn)聯(lián)銷商庫存低于最低庫存量時，可建議聯(lián)銷商進貨。

　　通過以上步驟就可以構建聯(lián)銷體了。當然，在聯(lián)銷體實際運作中還有很多問題需要考慮和處理，但總的來說這種模式對于理順糾纏不清的市場利益、建立堅實有效的分銷網(wǎng)絡是非常值得借鑒的，由于篇幅有限，此處不能一一例舉了。

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