毫無疑問，離職員工還是企業(yè)的人力資源，如何才能真正利用這筆資源，怎樣利用，世界知名的大公司都有一套自己的經(jīng)典做法。

　　麥肯錫咨詢公司有一本著名的“麥肯錫校友錄”，即離職員工的花名冊。他們將員工離職視為“畢業(yè)離校”，離職員工就是他們遍布各處的“校友”，其中不乏CEO、高級管理人員、教授和政治家。

　　麥肯錫的管理者深知隨著這些離職咨詢師職業(yè)生涯的發(fā)展，他們將會成為其潛在客戶，無疑會形成一大筆資源。麥肯錫一直投巨資用于培育其遍布各行業(yè)的“畢業(yè)生網(wǎng)絡”，事實證明，這一獨特的投資為公司帶來巨大的回報。

　　世界著名的管理咨詢公司Bain公司專門設立了舊雇員關系管理主管，負責跟蹤離職員工的職業(yè)生涯變化情況。為記錄這些變化情況，公司還建有一個前雇員關系數(shù)據(jù)庫。在這個前雇員關系數(shù)據(jù)庫存有北美地區(qū)2000多名前雇員資料，不但包括他們職業(yè)生涯的變化信息，甚至還包括結(jié)婚生子之類的細節(jié)。

　　Bain公司定期向那些曾在公司效力的前雇員發(fā)送內(nèi)部通訊，邀請他們參加公司的聚會活動。如此感情投資，也是為了有朝一日能有效利用這些“跑了”的人力資源。

　　美國惠普公司在臺灣有一家惠普科技公司，該公司對待跳槽的員工是：不指責、不強留、利索地放人，握手話別。

　　一個離開惠普出去創(chuàng)業(yè)的人說：惠普每年至少花1000元臺幣用在人才培訓上，有的人來惠普就是為了鍍金，學了本事待價而沽。對此，公司的管理層認為，人家愿意來，說明惠普有很大吸引力。人家想走，強留也不會安心。再說，電腦業(yè)本來流動率就高，當初先進的人才到外面去服務，也是惠普對社會的貢獻，也符合惠普一貫堅持的“互勝”精神。

　　摩托羅拉公司在利用“離職”員工這資源時，更多地是吸引“好吃回頭草”。鑒于前雇員已經(jīng)熟悉企業(yè)文化、公司業(yè)務，較之新進員能降低招聘和培養(yǎng)成本，摩托羅拉非常重視“好馬”的回頭，為此有一套非?？茖W完備的“回聘”制度。

　　首先“回聘”是目的為了提供擁有公司需要的工作知識和技能的前任員工工作機會，它的適用范圍是所有那些主動提出辭職的前任公司常規(guī)雇員。

　　當雇傭前任員工時，必須嚴格遵守所有有關條例和步驟。重新聘用員工必須符合下列條件：符合目前職位要求，工作表現(xiàn)良好，辭職原因合理，人力資源部門負責證明該員工以前工作及辭職原因，崗位提供應該基于重新雇傭員工所應該填補的空缺崗位。

　　為了鼓勵“核心人才”的回槽，公司制定相應的服務年限計算辦法是：假如前雇員在6個月之內(nèi)被重新聘用，他／她以前服務年限將累計計算，如果超過6個月，僅按照他／她以前服務年限，提供獎勵；如果員工6個月之內(nèi)被重新聘用，且在辭職前已經(jīng)是正式員工，可以免除試用期，超過6個月員工被重新聘用，試用期按照新員工執(zhí)行。

　　如此計算服務期是因為員工的服務年限和個人的福利緊密掛鉤，對于賠償和福利摩托羅拉也制定相應的辦法：員工6個月之內(nèi)被重新聘用，賠償和福利按照實際工作天數(shù)計算，超過6個月員工被重新聘用，賠償和福利按照新員工標準計算，重新招聘職位或級別高于原先等級的員工，賠償和福利一律按照新員工標準執(zhí)行（不管是否滿或不滿6個月）。

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