（美）蒂施、（美）韋伯（著）、吳娟（譯）

文章節(jié)選自作者出版作品《團隊的力量：合作鑄就成功》



你可以雇用別人為你工作，但你必須贏得他們的心，讓他們真心實意地為你工作。

　 ——威廉·貝徹（William J.H.Boetcher）(1873～1962)

作為洛斯酒店的主席，我的主要職責(zé)之一就是拜訪我們?nèi)珖鞯氐倪B鎖酒店，同為我們酒店效力的員工見面，是他們創(chuàng)造了我們公司的成功。這也是我最喜歡的工作之一。

環(huán)游我們特色各異的酒店非常有意思——華麗的洛斯科羅拉多海灘勝地酒店，位于圣地亞哥南部一個陽光明媚的半島上；位于紐約東北側(cè)、優(yōu)雅的麗晶酒店；具有經(jīng)典的藝術(shù)裝飾風(fēng)格的洛斯邁阿密酒店；樸實無華的芝加哥布魯斯之家酒店；位于佛羅里達州奧蘭多環(huán)球影城（Universal Orlando）三個引人注目的酒店，以及所有其他的洛斯連鎖酒店。每個酒店我每年至少去一次，并在那呆上一到兩天。我在酒店大廳漫步、品評最新裝飾、品嘗我們廚師的最新杰作。我也檢查噴泉、健身俱樂部、游泳池和其他設(shè)施。除此之外，我還仔細檢查客房，努力確保從窗戶裝飾、地毯到床頭桌上的雜志，以及掛在墻上的圖畫都能傳送我們的問候和真誠——這就是洛斯酒店的特征，這些都與周圍環(huán)境相得益彰，無論是在歷史悠久的費城，還是在法國風(fēng)情的蒙特利爾或是爵士風(fēng)格的新奧爾良。
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但在這番巡視中，最重要的部分是和員工在一起的時候。我們和員工之間的合作是最重要的團隊伙伴關(guān)系。只有團隊成員之間互相了解和關(guān)心，才會有真正的伙伴關(guān)系。這就是為什么與員工相處總是列在我日程安排的首要位置。

隨著公司的成長與壯大，對我來說，要認識每一個員工也越來越困難。但我一直盡力而為。參觀廚房的時候，我不僅僅和主廚交談，而且喜歡同餐廳服務(wù)員和房間服務(wù)生交流。我經(jīng)常聽酒店的管家們談?wù)撍麄冏罱男缕娼?jīng)歷，比如在一個搖滾歌手嘈雜的音樂聚會后，如何清理演唱會現(xiàn)場。我喜歡和銷售員們談?wù)撍麄児ぷ髦凶罱龅降奶魬?zhàn)和取得的成就，比如他們?nèi)绾晤A(yù)定和舉行公司會議，如何擊敗更強的競爭對手。我樂于聽到在工程師和保安人員之間流傳的最新笑話（比如“客人把什么意想不到的東西粘到了浴盆的水龍頭里”）。關(guān)于如何改善服務(wù)和提高顧客滿意度的好建議，我經(jīng)常可以在員工的圓桌會議上聽到——這是鐘點工的小團體會議（一般不允許管理人員參加），在這樣的會議里，鼓勵每個人公開討論我們什么地方做得對，什么地方還有待改進。

2003年9月18日，是我旅途中一個特別的日子。我按照日程安排在丹佛大學(xué)與丹尼爾商學(xué)院酒店管理MBA項目的學(xué)生們進行交流。培養(yǎng)和教育我們產(chǎn)業(yè)的下一代領(lǐng)導(dǎo)者，對洛斯酒店和我來說都是很重要的，因此，只要有時間，我都十分樂意來此與他們交談。

我們決定去科羅拉多的時候參觀當(dāng)?shù)氐穆逅沟し鹁频辏@是一家位于Cherry Creek區(qū)的美麗堂皇的、精品風(fēng)格的酒店，適合商務(wù)旅行者。我和總公司辦公室的幾個人一起花了一上午的時間參觀了這家酒店。我們討論了酒店如何進行翻新，如何有效地吸引商務(wù)旅行者，也商討了由酒店發(fā)起的改善社區(qū)關(guān)系的計劃。我們和酒店員工們打成一片，了解他們的家庭狀況以及他們在當(dāng)?shù)蒯t(yī)院、學(xué)校和娛樂中心義務(wù)工作中付出的努力。我們甚至問候一些正好經(jīng)過大廳的客人，以及問候參加洛斯愛寵計劃的一只獅子狗和一只西班牙長耳獵犬。

在這次參觀活動中，最精彩的場面是洛斯丹佛酒店的一個慶祝活動：在為社區(qū)進行志愿服務(wù)的競賽中，洛斯丹佛酒店的員工付出的時間最多，超過了其他連鎖酒店，榮居第一。

慶?；顒右婚_始，酒店的所有人員都歡聚一堂，廚房、洗衣房、儲藏室等后勤區(qū)域的工作人員也都聚集于酒店的舞廳。舞廳上掛著一個大橫幅，上面寫著“丹佛酒店與眾不同”。酒店每個員工都來了， 很快舞廳就擠滿了人。隨著信號聲響起，燈光突然暗了下來，歡慶活動正式開始。

酒店每個部門都準(zhǔn)備了演出節(jié)目。會議和宴會團隊的節(jié)目別出心裁，他們特意為今天的演出改掉了《她為錢努力工作》的歌詞，伴隨著老式迪斯科打擊樂的節(jié)奏，他們重復(fù)唱著：“我們?yōu)樗ぷ?，喬?rdquo;，同時，12只手一齊直直地伸向坐在主賓席第一排的我?！?

食品和飲料團隊推出了“新打擊樂明星”埃菲比，他編寫了描述他們工作的歌詞：“我們團體里有眾多的口音，但我們笑的時候，你聽不到”。銷售部團隊的成員們按照《又一次在旅途中》的音調(diào)演唱《再打一次電話》。會議和宴會團隊的成員——他們負責(zé)派送房間服務(wù)餐和整理小酒吧冰箱——背誦了一首詩，詩的名字有點尷尬，叫做《蒂施到來的前夜》，他們后來因此收到了一個鑲框的證書“對高管理層最明目張膽的奉承者”——這也是他們應(yīng)得的。

慶祝會到處洋溢著歡樂和熱情的氣息。酒店管理人員和銷售人員、廚師和服務(wù)生們一起唱著、跳著、表演著，從尖叫聲和歡呼聲中，你可能以為這是看到了《美國偶像大賽》結(jié)束的熱鬧場面。

這個聚會是如此的有趣，在以后的幾個月里，洛斯丹佛酒店的每個人和我們都會不禁談起它。但是這樣的活動值得我們投入如此多的時間和精力嗎？把大家聚集在一起，分享取得的成就，這樣做有助于使洛斯酒店更加成功嗎？

答案是肯定的。不能僅僅把你的員工當(dāng)作干活的工具，更重要的是要和他們建立伙伴關(guān)系。公司和員工之間的合作伙伴關(guān)系對公司發(fā)展來說是事關(guān)成敗的大事。如果你和員工之間不能真正做到彼此關(guān)心，那么你制定的商業(yè)計劃和競爭戰(zhàn)略都很難見成效。如果你和員工之間建立了真正的合作伙伴關(guān)系——這就意味著每個人都以真誠之心參與其中，那么就沒有什么能阻止你前進的步伐。

這就是為什么我在本章標(biāo)題中就明確了我們的管理哲學(xué)——“員工是第一位的”。從表面上看，這個觀點和傳統(tǒng)觀念是相矛盾的，因為傳統(tǒng)觀念都認為：顧客是第一位的。但那僅僅是表面上的。經(jīng)驗表明：如果你給予你的員工高度重視，你的顧客也將會更加愉快?？蛻魸M意度的增加將會帶來源源不斷的業(yè)務(wù)以及對公司更多的贊譽，隨之而來的便是更多的收入和更堅實的公司基礎(chǔ)。

從眾多歷史經(jīng)驗中，我們可以看到許多有遠見的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者證實了這個信條：


汽車行業(yè)的領(lǐng)袖亨利·福特（Henry Ford）便是一個很好的例子。1913年，亨利·福特和他的合作伙伴詹姆斯·卡曾斯（James Couzens）宣布福特汽車公司保證付給工人每人每天5美元的報酬時，整個世界都為之震驚。當(dāng)時上百萬技術(shù)工人的收入只有這個數(shù)目的三分之一。詹姆斯·卡曾斯是當(dāng)時公司的總經(jīng)理，他認為，由于當(dāng)時工人的生活艱苦，只有采取重大而明顯的行動才能取得效果，并說服了亨利·福特?？ㄔ拐J為，福特公司付給每個工人的工資雖然增加到三倍，但其實際的人力成本卻會降下來——而事態(tài)的發(fā)展不久就證明他是正確的。在與員工建立了真正的合作伙伴關(guān)系、實行新工資制度以后，福特公司的離職率幾乎趨于零。它所節(jié)約下來的金額是如此之大，以致在以后幾年中，雖然所有的材料成本都急劇上升，福特公司還是能以較低的價格制造T型汽車并獲得更多利潤，從而占據(jù)了市場統(tǒng)治地位。



在零售業(yè)，愛德華·法林（Edward A. Filence）為我們樹立了榜樣。愛德華是一家以波士頓為基地的連鎖百貨公司的創(chuàng)建者。法林認識到，20世紀(jì)早期豐富的勞動力資源將會為經(jīng)濟增長創(chuàng)造巨大的機遇。他以自己的影響力和成功經(jīng)驗向人們證明，像對待合作伙伴一樣對待自己的員工是非常有意義和有價值的。他欣然和他的員工們進行集體工資的協(xié)商，制定了第一個分紅制計劃，并進行了一系列額外福利制度的改革。第一次世界大戰(zhàn)后，他認識到美國工人對信貸的需求日益增加，于是推動了信用聯(lián)盟運動的開展，使上百萬人的生活水平得到了提高。



在電子技術(shù)行業(yè)的代表人物是IBM公司的創(chuàng)建者托馬斯·沃森（Thomas J. Watson Sr.）。IBM公司的成功對人們的生活產(chǎn)生了巨大影響。但還有一個同樣重要的影響，就是沃森在員工伙伴關(guān)系領(lǐng)域里的創(chuàng)新。20世紀(jì)二三十年代，當(dāng)時大部分的生產(chǎn)商都將工人的工作獨立開來，以防止他們提出過多福利要求，沃森卻實施了生產(chǎn)流水作業(yè)，將工人集中起來，使他們的工作更加富有挑戰(zhàn)性、創(chuàng)造性，回報也更高。他將管理人員從監(jiān)督者轉(zhuǎn)變成一線工人的助手，同時，提高了計件員工的地位，使他們和全職員工一樣享有全部福利。



這些商業(yè)領(lǐng)袖曾經(jīng)提出的許多先進方法，現(xiàn)在都被人們認為是理所當(dāng)然的了。今天也同樣有很多創(chuàng)新者，他們拓展了公司與員工之間合作伙伴關(guān)系。多夫·查尼（Dov Charney）就是這樣一個例子。他是美國服裝公司（American Apparel）的共同創(chuàng)建者和CEO，這家公司是一個以洛杉磯為基地的T恤、短袖和其他衣服的專業(yè)制造商。在美國服裝行業(yè)里，員工待遇低是出了名的；根據(jù)美國勞工部的統(tǒng)計，超過一半的洛杉磯服裝廠違反了最低工資和加班時間法令。但美國服裝公司并不這樣，他們?yōu)閱T工創(chuàng)造了很好的工作環(huán)境，并且福利也不錯，每小時薪水高達12～18美元。

這怎么可能呢？按照查尼的觀點，如果老板把員工當(dāng)作合作伙伴對待，那么員工的工作動力和士氣就會提高，老板因此獲得的收益要遠遠高于他所付出的成本。“我們認為，苛刻地對待員工是沒有效率的。”美國服裝公司的銷售額自前年4 000萬美元上升到2003年的7 500萬美元，該公司的成功很可能將鼓勵其他公司效仿查尼的做法。

任何兩家公司都無法運用完全相同的管理技術(shù)，在公司與員工之間建立一個強有力的合作伙伴關(guān)系。不同行業(yè)的需求和挑戰(zhàn)需要不同的應(yīng)對。但每一個組織都必須認真考慮它的男女員工的需要、志向和目標(biāo)，除非你找到一套獨特有效的方式來把員工當(dāng)作合作伙伴，否則在今天這樣的競爭環(huán)境中，你會發(fā)現(xiàn)很難吸引和留住幫助你事業(yè)成功所需要的人才。

酒店業(yè)的最大優(yōu)勢在于，它為來自不同民族和國家、擁有不同道德觀和背景的美國人提供了工作機會——包括許多新移民。

當(dāng)然，雇用、培訓(xùn)和管理好這樣一個差異很大的團隊是一個挑戰(zhàn)。值得慶幸的是，在洛斯酒店，我們已鍛煉出了一種領(lǐng)導(dǎo)技巧，這種技巧幫助我們的企業(yè)和員工把挑戰(zhàn)變成機會。

像很多服務(wù)行業(yè)一樣，我們必須在員工變動帶來的挑戰(zhàn)中斡旋。我們的行業(yè)競爭很激烈，尤其是新進來的工作人員，他們愿意跳槽到收入高一點或者工作環(huán)境輕松一點的崗位上去，這是可以理解的。酒店業(yè)經(jīng)常像其他行業(yè)一樣，為了同一批員工相互競爭。例如，過去，在安置位于納什維爾的洛斯范德比爾特酒店員工的問題上，我們有時會面臨很多困難，因為該市有很多家醫(yī)院，很多時候醫(yī)院的勤雜工和酒店的女清潔工竟然是同一撥人。

如何應(yīng)對人員調(diào)動帶來的挑戰(zhàn)，對我們來說非常重要。因為在酒店業(yè)，服務(wù)質(zhì)量是最重要的。我們第一線員工的素質(zhì)決定了我們?yōu)轭櫩退峁┓?wù)的質(zhì)量。我們非常重視吸引和留住合適的員工。此外，當(dāng)你計算一下重新招募、篩選、面試、雇用和培訓(xùn)新員工所花費的成本時，你將會認識到人員調(diào)整的高昂代價——尚不考慮以各種方式盡量降低成本的動機。

我們的一些員工必須解決他們個人生活中遇到的困難，這使得人員調(diào)整所帶來的挑戰(zhàn)更加復(fù)雜化。許多員工是單身父母，他們僅有高中學(xué)歷或者與高中同等的學(xué)歷證書。員工中普遍存在著不同的道德倫理背景，給我們的溝通和協(xié)調(diào)工作帶來了挑戰(zhàn)——每一家酒店所面臨的這種挑戰(zhàn)是不同的。我們納什維爾的新員工大多數(shù)是來自波斯尼亞的新移民。在邁阿密，我們很多拉丁美洲員工包括多米尼加人、海地人、古巴人——這三個小群體有時不能很好地配合。那么，我們?nèi)绾喂芾聿町惾绱酥蟮娜后w，并將他們轉(zhuǎn)化成能共同生活與高效合作的團隊伙伴呢？

這并非易事，但經(jīng)過這些年的管理實踐，洛斯酒店總結(jié)出了一些管理技巧，這些技巧非常有效。你將會發(fā)現(xiàn)它們的價值。

我們與員工之間的合作伙伴關(guān)系基于所謂的“三條腿凳子”理論：



1． 準(zhǔn)確選擇；

2． 有效培訓(xùn)；

3． 認可與獎勵。


“三條腿凳子”比喻強調(diào)，這個理論中的任何一個部分都很重要。如果凳子的一條腿不牢固、壞掉或者太短，凳子就會倒。同樣道理，以上三個部分都必須相互支持和合作，否則洛斯酒店的人力資源計劃也不能成功進行。我們的這個人力資源管理項目同我們行業(yè)的其他項目一樣有效，它協(xié)助我們推進了公司與員工之間真正意義上的伙伴關(guān)系。

讓我們從準(zhǔn)確選擇開始——雇用程序。在洛斯酒店，我們的雇用系統(tǒng)包括三個單獨的篩選過程，運用這些篩選過程來確定適合公司的職位候選人。1997年，那時洛斯酒店即將進入一個新的高速擴張階段，我們設(shè)計了這個系統(tǒng)。希望即使有成百上千的新員工加入時，這個篩選系統(tǒng)也能幫助我們保持公司的文化。該系統(tǒng)一直運行得非常出色。

我們對應(yīng)聘者首先進行一個預(yù)篩選面試，集中問他們一系列限定問題：你打算尋找什么類型的工作？對于目前的工作，你喜歡什么，不喜歡什么？你的工作方式有多靈活？你的薪酬期望是多少?這些問題的答案有時能夠當(dāng)場淘汰一個應(yīng)聘者。

然而，更為重要的是，面試的潛在意義在于考察應(yīng)聘者的個性。技能不是我們期望的最重要的方面，即使應(yīng)聘者沒有工作經(jīng)驗，也無關(guān)緊要（這是我們能夠參加連鎖酒店所在幾個城市福利與工作項目的原因）。洛斯酒店能教會你如何成為一個好的侍者、管理者或領(lǐng)班。我們一開始就需要確認與我們公司文化相符的那一類人——相貌端正、熱情自然、愿意用眼睛交流，即使是第一次面對陌生人也能時常保持微笑。此外，再加上一點自覺、風(fēng)趣、幽默的性格特征，這就是洛斯酒店最理想的應(yīng)聘者。

可能這聽起來有點不好把握。盡管如此，我們的招聘方式還是很有效的。訓(xùn)練有素的面試官在處理預(yù)篩選程序時做得很出色。他們往往用十分鐘或者更少的時間就能確定出符合洛斯酒店性格輪廓的應(yīng)聘者。

通過預(yù)篩選面試的應(yīng)聘者接著參加一個更加標(biāo)準(zhǔn)的、有組織的面試，然后參加決定性的面試，此面試由其直接上司主持。應(yīng)聘者被問及在過去工作經(jīng)歷（如果有的話）中所解決的難題，他們的生活追求和目標(biāo)、性格特征和興趣等。

理論上說，我們期望在每一次篩選中排除掉一半的候選人，因此，三次篩選完成之后，只有八分之一的應(yīng)聘者獲得了工作機會。實際上，這個數(shù)字與實際招聘情況驚人的一致。例如，2003年秋季，我們舉辦了一個大規(guī)模的招聘會，為我們新奧爾良開張的新酒店招募工作人員。900名應(yīng)聘者當(dāng)中，最后雇用了100名多一點——幾乎與期望的比率完全相同。

順便提一下，大規(guī)模招聘，需要花幾天時間，但當(dāng)你要開張新酒店時，它是開張程序的一個傳統(tǒng)的組成部分。然而，在洛斯酒店，我們在這個體系中增加了一些獨特的內(nèi)容。部分由于我們要與每一個有業(yè)務(wù)往來的社區(qū)保持伙伴關(guān)系。例如，大規(guī)模招聘之前，我們通常派人到當(dāng)?shù)氐纳鐣?wù)機構(gòu)，請他們推薦一些需要幫助的人——例如，希望通過工作擺脫貧困的人，或者是從毒品和酗酒中改過自新的人。我們在新奧爾良進行的大規(guī)模招聘就是這樣進行的。由于前來應(yīng)聘的人太多，最初我們進行的室內(nèi)招聘場所已經(jīng)容納不下這么多人了，于是我們得到政府許可將招聘場所挪到了室外。我們決定利用這次機會，不再使這種大規(guī)模的招聘成為街邊的展覽，而是提供了許多食物、飲料，場面就像一個小型的狂歡節(jié)。

通過這種計劃周全的合作方式，每一個人都在這次招聘會中受益匪淺。希望找到工作的人們獲得了自己理想的工作，社區(qū)福利花名冊上的人數(shù)減少了，隨之增加的是能為社區(qū)做貢獻的納稅人。而洛斯酒店則獲得了工作努力、勇于奉獻的新員工——以及當(dāng)?shù)厥忻駥ξ覀兊臒崃覛g迎，他們大力贊賞我們這種友好的商業(yè)方式。

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高效的培訓(xùn)是洛斯酒店系統(tǒng)的第二個堅強柱石，對待員工像對待合作伙伴一樣，這就需要我們投入大量的時間、精力和資源去幫助新員工，提高他們的工作技能。但是，在勞動力密集、流動率高的行業(yè)里，企業(yè)們卻對這種投資猶豫不決：“為什么要在這些人身上花費這么多的錢？他們也許下個星期或者下個月就會離開公司，也許還會把我們培訓(xùn)的這些技能帶給我們的競爭對手。”

但是我們卻不這么認為，道理很簡單，沒有任何東西可以替代一個受過良好訓(xùn)練的員工。尤其是在酒店服務(wù)行業(yè)，客戶服務(wù)是非常重要的。

我們的經(jīng)驗還表明，當(dāng)你對員工進行投資和培訓(xùn)的時候，這些員工離開公司加入競爭對手公司的可能性變得更小。當(dāng)你幫助你的員工提高他們的工作能力的同時，你也證明了你們公司把他們當(dāng)作是有抱負的人，并且?guī)椭麄儗崿F(xiàn)個人的職業(yè)目標(biāo)，這點對員工來說非常重要。因此，員工們提高對企業(yè)的忠誠度和奉獻度的可能性是非常大的，最終你的投資將會產(chǎn)生豐厚的回報。

通過我們“星級服務(wù)”的訓(xùn)練計劃，洛斯酒店用30天時間把新員工訓(xùn)練成為專業(yè)人員——無論他是一個門衛(wèi)、服務(wù)員、銷售人員或擔(dān)任其他職務(wù)。無論是對公司還是對于員工來說，這都是一個非常重要的投資，而且回報是巨大的。

我們在培訓(xùn)中教給新員工的一些技巧適用于全體員工。比如，有一個規(guī)則叫作“10和5、第一和最后”，它的意思是，無論何時，當(dāng)一個顧客進入一個員工的“微笑服務(wù)區(qū)域”（以員工為中心，10步為半徑的可視范圍的圓），員工要用目光與顧客接觸，面帶微笑，展現(xiàn)積極的身體語言，接著，一旦越過了五步的界線，員工就要給予顧客一個熱情的招呼（像“早上好”），最后，員工應(yīng)該永遠主動向顧客打招呼，使用什么語句并不重要，這取決于每個人的個性和風(fēng)格，但是每個顧客都應(yīng)該聽到問候語，像“早上好，你好嗎？”或者“你好，今天的夜晚多么美好呀，是嗎？”

還有其他類似的能力和技巧都是每一個洛斯酒店員工要學(xué)習(xí)的，包括如何接聽電話，如何面對顧客的抱怨等等，也有一些星級服務(wù)技巧適合于特定的工作。例如：一個餐廳的服務(wù)員要掌握57項特定場合的服務(wù)技巧，范圍從“現(xiàn)場特派員”和“廚師的品嘗專家”，到“餐后甜點和飲料的提供”和“檢查住所和服務(wù)程序”。

像這樣一個詳細、具體的服務(wù)指南似乎顯得有點繁瑣和嚴格。但是實際上，大多數(shù)的洛斯員工發(fā)現(xiàn)這個系統(tǒng)對工作很有幫助。當(dāng)你有過一段實踐經(jīng)歷之后，這些能力技巧就變成第二本性，你不會再有意識地去考慮它們，這有助于解放員工的思想，讓員工可以關(guān)注更有挑戰(zhàn)性的事情，例如解決顧客關(guān)注的問題，確保每位顧客在洛斯酒店度過的時光都很愉快。

每個員工培訓(xùn)都在教室和實際場合兩種情形下進行，經(jīng)過一個正式的畢業(yè)測試之后，培訓(xùn)合格的員工將會被給予一個星級員工證書。許多獲此殊榮的員工都會自豪地邀請自己的丈夫或者妻子、以及孩子來參加這個慶典，對于某些人來說，這種畢業(yè)測試是他們經(jīng)歷的第一次考試，我們要求每年都要測試一次，使員工的星級服務(wù)技能維持標(biāo)準(zhǔn)水平。
當(dāng)我們準(zhǔn)備開一家新酒店的時候，我們的培訓(xùn)工作就會面臨極大的挑戰(zhàn)。我們開發(fā)了一個系統(tǒng)，從2003年11月以來我們就一直采用這個系統(tǒng)，在洛斯新奧爾良酒店新開張之前，我們從全國各地召集最好的經(jīng)理和每個工種中的星級員工——侍者、侍者領(lǐng)班、前臺、管理人員等等，由這些專家對新員工進行持續(xù)兩周的集中培訓(xùn)。對這些被選為講師的人來說，這是一種榮譽，他們給新員工的鼓勵是非常有感染力的。正是在這樣的培訓(xùn)中，受益終生的師生關(guān)系和友誼誕生了。

蒂施的提示



你的公司有沒有充分發(fā)揮優(yōu)秀員工多年的的智慧和經(jīng)驗？你的公司如何更好地將星級員工與新員工、以及與上進的員工有效地結(jié)合在一起？一個好的培訓(xùn)項目能加速傳播優(yōu)秀員工的成熟經(jīng)驗，使每個員工都成為未來的星級員工。





洛斯酒店并不僅僅局限于和工作相關(guān)的培訓(xùn)，我們同時還提供給我們第一線員工其他種類的培訓(xùn)。我們在幾個酒店設(shè)立了在線學(xué)習(xí)中心，員工可以在這個中心參加各種各樣的學(xué)習(xí)課程，例如一些酒店開設(shè)了英語課程，作為員工們的第二外語，并且用各地的本土語言來教授這些課程。我們同時還提供一些別的課程，這些課程可以提高我們員工的生活質(zhì)量，從家庭財務(wù)管理、預(yù)算管理到營養(yǎng)平衡。還有什么使你困擾的呢？因為當(dāng)我們感到滿足和快樂時，無論在工作上還是在生活上，我們都會更加的積極樂觀，并且能創(chuàng)造出更多的價值。要記?。簡T工永遠是第一位的。



洛斯酒店系統(tǒng)的第三個堅強柱石是認同和獎勵。我們通過許多途徑和方法向我們的員工授予榮譽和獎勵——當(dāng)然，首先是從薪水開始的。如果我們不能夠提供具有競爭力的薪水，那么無論我們多么優(yōu)秀，員工都不會和我們站在一起。

在洛斯酒店，薪水標(biāo)準(zhǔn)受當(dāng)?shù)匦劫Y水平的影響。我們在每個洛斯酒店所在的城市進行了薪水調(diào)查，盡可能使我們的薪資持平或者高于每個工種類別的平均水平。如果某個總經(jīng)理想制定一個薪酬范圍高于這個標(biāo)準(zhǔn)，那么變動的差額必須建立在保證一定利潤率的基礎(chǔ)之上。

我們在每個酒店不斷提出創(chuàng)新性的、有助于員工發(fā)展的培訓(xùn)計劃，來滿足我們員工的各種需求和維護他們的利益。例如在邁阿密，當(dāng)?shù)氐慕煌顩r非常惡劣，交通成本對員工來說非常高，我們就提供汽車通行費的補助，在我們各處酒店工作的員工：如邁阿密海灘、納什維爾和費城等，都有資格享受我們的養(yǎng)老金計劃以及401（k）項目，就像我們的高級經(jīng)理一樣。

我們同樣相信，可以用很多非物質(zhì)的方式來鼓勵員工。像許多公司一樣，我們每個月在每個分店都會提名一個優(yōu)秀員工。我們同時也用“星卡”的方式給員工提供即時鼓勵，每當(dāng)我們的經(jīng)理們看到一個員工在他的職責(zé)范圍之外去幫助一位客人、去解決客人抱怨的問題或者去幫助一位同事，經(jīng)理們就會給這名員工一張“星卡”（但是在通常情況下，經(jīng)理們都會把大量的精力用于指出員工們哪兒沒有做對，或者哪兒需要改進，我們認為指出員工們在什么地方做對了也是非常重要的）。星卡可以用來換取公司的紀(jì)念性禮品，例如酒店餐廳中的免費就餐券，甚至是獲得酒店的免費住宿權(quán)。

洛斯酒店員工可以獲得的最高榮譽就是被提名為“洛斯明星”。每一年，我們每一個連鎖酒店會在12個月度優(yōu)秀員工中選出一名，作為年度洛斯酒店明星，選擇的基礎(chǔ)是建立在這些員工的工作質(zhì)量和他們對酒店的貢獻之上的。之后，我們把全國的年度洛斯酒店明星聚集在一起，給予他們一個為期三天的特殊款待，洛斯酒店明星可以攜帶任何人（包括配偶、父母、子女或者是其他重要人物）和他們一起前往我們每年召開總經(jīng)理大會的城市，我們會在機場迎接他們，并把他們護送到當(dāng)?shù)氐穆逅咕频?，帶領(lǐng)他們游覽城市，每一個洛斯酒店明星都會收到現(xiàn)金獎勵和一張250美元的旅程花費券，最后，我們將選出一個全公司范圍內(nèi)的洛斯酒店明星。

每個酒店都會做一個介紹他們酒店明星的短片，并且所有的短片都會在一個特殊的頒獎晚會上播放，這些短片都非常的感人，令人觸動和十分有趣。“洛斯酒店明星之夜”總是我每年最喜歡的一個活動，幾乎和金球獎一樣迷人，甚至比它更有趣。

對員工的鼓勵不能僅僅是每年一次或者每月一次的活動，我們認為我們對待員工的方式是非常特別的，因為我們是建立在每天的基礎(chǔ)之上的。一個非常好的例子就是我們每天早晨召開的全體酒店管理人員的“早餐會議”。盡管每個酒店的具體內(nèi)容是不一樣的，但是大概的方式是相似的，每天當(dāng)團隊所有的成員都聚集在員工自助咖啡廳用早餐的時候，會議就開始了。這個時候，他們討論每天面臨的問題，這個星期有誰將入住酒店，有什么特殊問題會產(chǎn)生等等。

接下來，我們會宣讀一些客人的意見卡和信件。其中一些意見也許反映了某些地方需要改進或者值得注意，其他一些信件也許是表揚，那些獲得表揚的個人會被挑出來給予鼓勵。

同時，我們還要分發(fā)一些獎品給員工。如果一個酒店在很長時間內(nèi)沒有發(fā)生事故，那它的管理者將會被給予在酒店餐館就餐的一頓免費午餐；在房間抽查中，獲得高分的服務(wù)員將獲得一件酒店禮品店免費的運動衫。

另外，我們有時還用音樂來鼓勵員工——音樂風(fēng)格可以是從迪斯科到莎爾莎，有時也許還會是一陣陣的歡呼聲。艾林·克勞林·戴維斯是我們在奧蘭多三個酒店的總管，他甚至喜歡用影碟機播放卡通片給員工們看?？赐曛螅總€人都會舉起手臂，相互擊掌，振奮精神，然后開始散去工作。

這樣做聽起來是不是有點做作呢？也許是吧。但是我嘗試過整理客房的工作，深深理解，客房整理是非常辛苦的，耗體力也費腦力，并且感到很孤獨，花幾分鐘時間給客房整理人員鼓勵和振奮精神是非常必要的，也是我們努力想做到的。因此，洛斯酒店員工的士氣、友誼和熱情都要大大高于其他酒店。
你有沒有仔細觀察過你們公司獎勵和鼓勵員工的方法？如果沒有的話，那你就應(yīng)該對公司每個階層的人做一次誠懇、認真的調(diào)查，了解他們的真實感受，然后設(shè)計一些有創(chuàng)造性的方案，來表明你是多么重視員工們對公司的奉獻。此外，還要周期性地檢查你設(shè)計的激勵措施，并進行相應(yīng)的調(diào)整。因為隨著時間的變化，任何高效的計劃都會不知不覺的落伍，跟不上發(fā)展的步伐，需要時刻進行更新。



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我們把洛斯酒店人員招聘流程分為三個部分，目的是向我們的員工傳達這樣一個重要信息：

“什么是你們應(yīng)該做的事情，你們的工作不僅僅是清潔馬桶、布置桌面，也不只是幫客人拖行李，而是應(yīng)該讓客人對洛斯酒店有一個良好的感受。你們的勤奮、安全和自尊對我們來說都是同等重要的，你們就是我們的合作伙伴，我們都是平等的。”

當(dāng)然，說這些話是容易，而要讓人們相信你是真正這樣做的就比較困難。我們都知道，許多公司把自己描述為“一個歡快的大家庭”，但是，他們的政策和行為卻顯示了這些公司都只是說說而已。我們讓這個理念變得真正有意義的唯一方式，就是采用一種自上而下的管理方式，授權(quán)給我們的員工，讓他們得到工作需要的工具和資源，同時我們在上層給他們支持。

這樣，我們的中層管理人員就將肩負巨大的責(zé)任，他們必須把團隊建設(shè)成為一個可以自由溝通、互相支持的團隊，組織、協(xié)調(diào)所有的成員，從客房管理、前臺到管弦樂隊、宴會服務(wù)員。同時，無論何時何地都要給予他們需要的各種幫助：包括信息、人員和其他資源。在一個有300個客人入住或者結(jié)賬的日子里，酒店要把各種繁雜的工作都處理得井井有條，經(jīng)理們要使酒店運轉(zhuǎn)得像跳芭蕾舞一般流暢。

同樣，自上而下的管理哲學(xué)也適用于我們在紐約的管理團隊，我們的目標(biāo)是給予本地經(jīng)理們足夠的資源去完成他們的工作，同時保持一定的利潤——不僅僅是簡單地解決一些問題，更要通過創(chuàng)造力靈活地應(yīng)對各種挑戰(zhàn)。

也許你會說，洛斯酒店的onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企業(yè)文化非常不一般，一個肩負保護和傳播這種企業(yè)文化特殊責(zé)任的人就是艾倫·莫邁耶——洛斯酒店集團onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力資源副總裁。

艾倫總是認為洛斯酒店集團和別的公司不同。讓時間回到1980年11月，艾倫同時要接受兩份工作的面試，一個是洛斯酒店集團，另一個是頂尖的跨國銀行。“銀行家必須像我一樣，他們讓我去參加不下于13輪的面試，但是最后，他們并沒有雇用我。當(dāng)我問為什么時，他們告訴我 ：‘因為我們問你問題的時候，你給我們太多的正確答案了’。直到今天，我都沒有明白那句話是什么意思，但是我有一種感覺就是，如果我真的去他們銀行工作，那將是多么恐怖的事情呀。我是不能容忍這種官僚主義作風(fēng)的。”

相反，在經(jīng)過兩輪面試后，艾倫就被洛斯酒店錄用了。“我?guī)缀跏邱R上發(fā)現(xiàn)，我是真的喜歡這里的人們。他們說話沒有官腔，不像我在機場候機室遇到的那些喜歡擺架子的人一樣，這里的人都非常有趣，集團內(nèi)部的人際關(guān)系非常簡單，人們之間不會互相勾心斗角，我?guī)缀醪荒芟嘈胚@一切是真的。我懷疑我是真的這么幸運，還是缺乏眼光和判斷力？我決定待一段時間來確信我是否真的喜歡這里，從此我就一直待在洛斯酒店集團，再也沒有離開過。”

艾倫和我談?wù)摿嗽S多有關(guān)團隊合作的理念，以及如何在洛斯酒店員工中體現(xiàn)這種哲學(xué)理念。我們要認識到，員工們在工作之外也有自己的生活（無論是鐘點工還是高級經(jīng)理），我們鼓勵他們照顧自己的家庭和參加其他社會活動。

我們同時還努力使洛斯酒店在任何方面都與眾不同，例如，我們相信，酒店服務(wù)行業(yè)需要女性高層管理人員。我們公司有兩位女性高級副總裁，一位是區(qū)域副總裁，一位是總經(jīng)理，在同行業(yè)中，我們公司女性在高層管理層的比例比其他公司高出很多。

洛斯酒店集團在員工升遷機會方面也是非常民主的，即使你沒有MBA學(xué)歷或者常青藤聯(lián)盟學(xué)校的教育背景也能得到晉升。加里·羅恩納，我們貝弗里山酒店的總經(jīng)理，就是在我們安納波利斯酒店從酒吧侍從和前臺辦事員做起的。利薩·卡爾弗，貝弗里山酒店的銷售和市場總監(jiān)，最開始是安納波利斯酒店的一名餐飲服務(wù)員。庫里·約翰遜剛來我們奧蘭多勝地酒店工作時是一名門衛(wèi)，現(xiàn)在他已經(jīng)成為了大堂經(jīng)理。

另一個例子是雪麗·拉佛露妮，我們的執(zhí)行運營副總裁，她的直接上司是公司總裁杰克·阿德勒。拉佛露妮剛來酒店時是加利福尼亞機場酒店的一名文秘，盡管她只有高中學(xué)歷，但是拉佛露妮的智力和決策能力使她脫穎而出，她的職位開始不斷上升，在任何崗位她都能將工作完成得非常出色，但是若干年后，拉佛露妮開始感到沮喪，因為沒有一家公司愿意給她真正想要的職位——酒店的總經(jīng)理。她總是擔(dān)心，對于像她這樣沒有MBA學(xué)歷和其他任何令人信服的教育證書的人來說，要當(dāng)上酒店的總經(jīng)理是不可能的。
但是，在洛斯酒店，不存在玻璃天花板現(xiàn)象。多年以前，洛斯酒店集團桑塔莫尼卡酒店需要一名新的領(lǐng)導(dǎo)者，正在那時我聽說了拉佛露妮的名聲，于是我們在1989年會面了，在數(shù)小時之內(nèi)，拉佛露妮便成為了我們最新的一位酒店總經(jīng)理。

從那時起，拉佛露妮在洛斯酒店的職銜就不斷增加，所承擔(dān)的責(zé)任也不斷變大。她一度擔(dān)任區(qū)域副總裁，負責(zé)管理我們最重要的幾家酒店，所轄區(qū)域從紐約到蒙特利爾和芝加哥（有時候，人們可能會想知道我們對“區(qū)域”的界定，但是拉佛露妮和我都不會讓地理問題妨礙她管理天才的發(fā)揮）。

拉佛露妮的職業(yè)生涯得益于洛斯酒店集團愿意給予她更多的職責(zé)，這是其他公司所不能給予的，也是我們團隊管理哲學(xué)的一個關(guān)鍵因素，拉佛露妮現(xiàn)在已經(jīng)成為我們下一代管理接班人的導(dǎo)師。

拉佛露妮說：“我們總是雇用那些敢于冒險、有勇氣的人，這也意味著，他們有時會犯錯誤，但是如果你雇用了正確的人，他們做出的偉大決策能為公司帶來更多的好處，這往往會超過錯誤帶來的損失。”

“以我們奧蘭多海灣勝地酒店的凱思琳·克卡蘭為例，2001年三月，經(jīng)濟發(fā)展開始不太景氣，我們第一個季度的報告似乎非常令人失望，我們不得不削減成本。我叫來了每一個酒店的總經(jīng)理，問他們，在不降低服務(wù)質(zhì)量的前提下，如何才能更好地削減成本，他們提出了許多建議，使我們在成本控制上取得了巨大進步。

“《華爾街日報》寫了一篇短小精悍的文章，報道了一位酒店經(jīng)理聘用了一位‘有直覺力的顧問’，來幫助她就管轄范圍內(nèi)的物流進行分析和提出相應(yīng)的建議，并建議集團公司也聘請顧問，這位經(jīng)理就是奧蘭多海灣勝地酒店的凱思琳。當(dāng)時正值我們要求所有酒店盡可能地削減成本，因此大家都覺得不應(yīng)該花錢聘用顧問，雖然顧問擁有最新的專業(yè)知識。

“我感到有點困擾，便和凱思琳進行了一次長時間的深入交談，但是你知道結(jié)果是什么嗎？最后是她把我說服了，因為聘用顧問不需要花費太多，同時酒店業(yè)務(wù)也能得到更好的推廣。之后，凱思琳管理的酒吧和餐館的業(yè)務(wù)得到了明顯增長，我們也從她的計劃中受益頗多，并沒有損失什么。”

有時候，信任和真正授權(quán)給你的員工也是需要勇氣的，六年前，我們的市場執(zhí)行副總裁夏洛特·圣·馬丁向洛斯酒店提交了一份新的價格策略，采用了一個航空業(yè)運用的所謂的“生產(chǎn)管理方法”，這個策略非常復(fù)雜，并且具有技術(shù)含量，可以在改善洛斯酒店利潤模式的同時，增加我們的入住率，使更多的客人入住我們的酒店。

當(dāng)夏洛特把這個計劃遞交給董事會時，我們仔細地討論了一番。我不是一個技術(shù)專家，我對計算機所了解的程度僅僅局限于如何收發(fā)電子郵件。我只能基本了解夏洛特計劃的大概輪廓，具體細節(jié)不是非常清楚。但是，我明白夏洛特知道自己在做什么，并且她對這個計劃充滿信心。因此，我們采用了這個計劃并獲得了成功，這也標(biāo)志著公司管理上的一個巨大改變，無論是在資金方面還是在實際運行方面。直到今天，洛斯酒店綜合實力的極大提高都要歸功于這個價格策略。





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洛斯酒店創(chuàng)造了一個獨特的方法使公司與員工結(jié)為合作伙伴，它的獨特之處包括：自上而下的管理模式，反官僚主義的作風(fēng)，具有包容性的民主精神，勇于授權(quán)給員工，讓他們成為決策者，把這些特點結(jié)合在一起，就形成了一種十分特別、并且值得維護的企業(yè)文化。

我們采取各種方法努力將這種企業(yè)文化延續(xù)下去，其中有一種方法是由艾倫·莫邁耶負責(zé)的領(lǐng)導(dǎo)能力培訓(xùn)計劃。在過去二十年里，我們把更多的重點放在了經(jīng)理們的專業(yè)化訓(xùn)練上，創(chuàng)造了一個新的家庭辦公室指導(dǎo)模式的訓(xùn)練方法，來完善他們的職業(yè)發(fā)展。珍妮·赫曼負責(zé)管理我們每位經(jīng)理的職業(yè)生涯規(guī)劃檔案，并詳細記錄了他們的短期、中期與長期的職業(yè)目標(biāo)，明確了他們需要發(fā)展的技能、需要參加的培訓(xùn)課程以及他們需要的工作經(jīng)驗（在我們的納什維爾酒店，我們還有一個“飛行員”計劃，為我們的鐘點工建立一個類似的檔案庫，如果這個計劃能取得成功的話，我們將在整個集團推廣）。

珍妮同時也負責(zé)我們的導(dǎo)師培訓(xùn)計劃，這個計劃使互相支持的網(wǎng)絡(luò)更加穩(wěn)固，并保證了教學(xué)在洛斯酒店的持續(xù)性。我們把那些需要職業(yè)指導(dǎo)的員工和愿意付出時間、精力和才智、經(jīng)驗豐富的員工聯(lián)系起來，有些時候，導(dǎo)師和學(xué)員會在同一部門辦公，有些時候，我們會把不同部門的人聯(lián)系起來，豐富他們在多領(lǐng)域的知識和經(jīng)驗。

我們給每個導(dǎo)師和學(xué)員團隊提供一系列有價值的工具，從全方位的評估到討論會的跟蹤調(diào)查。我們也鼓勵團隊通過激勵措施來培養(yǎng)成員的認同感，比如在當(dāng)?shù)卦u選一年一度的“年度優(yōu)秀導(dǎo)師”和“最優(yōu)秀學(xué)員”——甚至給他們“杰出人物”的榮譽稱號。

蒂施的提示



你的公司是怎樣進行員工培訓(xùn)計劃的？是有一套正式的程序還是只有簡單的非正式的系統(tǒng)？如果缺少一套正式的系統(tǒng)，也許你將要考慮開始制定它了。因為由公司正式頒布的培訓(xùn)指導(dǎo)項目將會很有意義和價值。它告訴員工，培養(yǎng)他人的技能是一項重要的工作。它能鼓勵年輕的員工主動去向經(jīng)驗豐富的員工討教問題，而不是羞于啟齒。它也能向員工說明，公司上下是一個合作的團隊，大家都為了一個共同的目標(biāo)而努力——而不是為了個人晉升和榮耀的競爭關(guān)系。
洛斯酒店的規(guī)模比較小，因此不能經(jīng)常給大多數(shù)員工提供晉升的機會，也許這就是我感到遺憾的地方。作為一個相對較小的酒店連鎖，我們也許不能給公司里那些已經(jīng)具備相應(yīng)才能的人及時升遷的機會。

結(jié)果，我們有時候會失去這些有才能的員工，他們也許會投奔我們的競爭對手。競爭對手公司也一直想網(wǎng)羅洛斯的優(yōu)秀員工。我們不希望看到這樣的事情發(fā)生，但是我們也不會阻礙一個人的職業(yè)發(fā)展。我們會告訴那些即將離開的員工，洛斯酒店的門永遠向他們敞開：“也許將來有一天，你們會想換更好的工作，希望洛斯酒店是你們的第一選擇。”當(dāng)洛斯酒店有適合他們的職位時，很多離開洛斯酒店的員工又會回來。

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當(dāng)討論公司和員工關(guān)系時，我們不能避免工會聯(lián)盟的問題。

酒店服務(wù)業(yè)和其他行業(yè)一樣，工會聯(lián)盟是一個重要的因素。在這個方面，洛斯酒店也采取了和競爭對手不同的方式，我們很多競爭對手極力反對工會聯(lián)盟。就像我們對待其他員工管理項目一樣，我們也采取合作關(guān)系來處理這個問題。洛斯酒店如何與員工創(chuàng)造一種真正的合作關(guān)系？是否員工們需要選出他們的工會代表？

在酒店服務(wù)行業(yè)，每座城市工會聯(lián)盟的影響力都不一樣。在紐約，大約80%的酒店員工都是工會的成員。但是，在其他的很多城市，很少酒店組織工會聯(lián)盟。在洛斯的20家連鎖酒店里，有五家擁有工會聯(lián)盟。我們最近開業(yè)的新奧爾良酒店得到了聯(lián)盟養(yǎng)老金基金會的一部分資助，我們也已經(jīng)承認了該聯(lián)盟是一個代表員工利益的合法機構(gòu)。圣塔莫尼卡海灘酒店的工會聯(lián)盟活動也正在進行。

你也許會認為，有聯(lián)盟的酒店員工與沒有聯(lián)盟的酒店員工相比，一定會得到更多的報酬。其實并不是這樣。工資和福利在這兩種酒店都有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)（洛斯酒店的總體員工工資要高于同行業(yè)平均水平）。工會聯(lián)盟產(chǎn)生的最主要影響在于工作準(zhǔn)則上，如果有聯(lián)盟，工作準(zhǔn)則的規(guī)范將會更加嚴格。

在某種程度上，這些規(guī)則能保護員工免受剝削，值得推崇。但是，在某些情況下，他們會阻礙經(jīng)理們靈活地實施他們的管理。例如，在一個聯(lián)盟的店，很多獨立的工作不能相互交換。這對管理層來說是一個頭疼的問題。如果餐廳的工作比較少，而客房服務(wù)工作則很繁忙，管理層會希望餐廳的服務(wù)員能將餐飲送到客房去。同樣地，我們也希望能夠?qū)⒁恍┖笈_預(yù)定客房的員工調(diào)到前臺去。聯(lián)盟的規(guī)則有時就不能將這些調(diào)整付諸實現(xiàn)。

聯(lián)盟在工作安排上的規(guī)定是尤其嚴格的，它可能會堅持兩個星期進行一次工作安排上的調(diào)整。這就給酒店管理帶來了麻煩，因為旅游的時間安排是很靈活的，很多客人預(yù)定房間的時間很晚，或者在最后時刻又臨時改變了計劃。按照聯(lián)盟的規(guī)定，如果我們?yōu)?5%而不是90%的客房率作準(zhǔn)備的話，我們必須安排足夠的員工以及給他們相應(yīng)的報酬；但是如果我們?yōu)?0%而不是75%的客房率作準(zhǔn)備的時候，我們可能需要花費大量的時間，并且給顧客最后打電話確認。這個代價是昂貴的。

我們的目標(biāo)就是像對待自己一樣對待員工。因此，聯(lián)盟的問題就不是那么相關(guān)了。正如我們的人力資源副主席艾倫·莫邁耶所說：“使員工加入工會的種種原因——諸如缺少福利、沒有機會以及管理者的專斷獨裁，在洛斯酒店并不存在，因此我們只需要管理好就行了。”

但是，如果有員工選擇加入工會聯(lián)盟的話，我們也會尊重他的選擇，并且真誠地與他協(xié)商，簽訂公平的勞動合同。無論是否有工會聯(lián)盟，洛斯酒店都能與員工保持很好的關(guān)系，這是我們引以為豪的事情。有一些公司縱容對抗的氣氛存在，使得小矛盾成為了大問題，浪費了每一個人的時間與精力。很多情況下，員工和管理層都必須為這種不和諧的氣氛負責(zé)。我們從不希望這樣的事情在洛斯酒店發(fā)生——目前為止，也從沒有發(fā)生過。

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由于經(jīng)濟蕭條、恐怖主義襲擊、戰(zhàn)爭以及人們對安全問題的恐懼，我們度過了酒店行業(yè)歷史中最艱難的時期。因為酒店服務(wù)業(yè)是一個以人為本的行業(yè)，我們在員工方面的支出占總成本的60%，對我們而言，酒店的艱難時期自然而然也是員工的艱難時期。

我們時常承諾要與員工建立真正的合作伙伴關(guān)系，這就是驗證我們這個承諾的時候了。隨著收入的銳減，為擺脫困境，洛斯酒店會不會大量地削減員工——或者我們能否找到更好的解決方法？

幸運的是，早在2001年春季，我們就已經(jīng)開始調(diào)整我們的開支，以回應(yīng)變化的經(jīng)濟環(huán)境。但是“9·11”事件爆發(fā)后，酒店的平均客房率從70%左右急劇下降到25%左右，我們進入了全面危機的時刻。執(zhí)行董事會開始每天開會，重點討論如何在不損害顧客服務(wù)與員工利益的情況下使我們的管理更加有效。簡而言之，我們面臨的挑戰(zhàn)就是，如何在保護大部分重要的合作關(guān)系前提下降低成本。

為了尋求答案，我們考慮了許多復(fù)雜的變量，從專項服務(wù)（客房服務(wù)、健康俱樂部等）的時間到員工的水準(zhǔn)。我們與總經(jīng)理們合作，著眼于如何既能調(diào)整我們的工作，又不會對我們的顧客和員工產(chǎn)生過多影響。我們認識到，現(xiàn)在非常時期不能采取平時的權(quán)力分散管理模式，而要發(fā)揮總部的領(lǐng)導(dǎo)作用，因此，所有洛斯連鎖酒店都必須理解問題的嚴重性，并且準(zhǔn)備做出必要的犧牲。

我們馬上采取了相應(yīng)措施，要求所有行政人員在接下來的30天每周工作四天，并且要求擁有兩個飲食商店的酒店關(guān)閉一個商店。我們在連鎖酒店范圍內(nèi)凍結(jié)了工資的增長，同時停止了招聘。

雪麗·拉佛露妮與每家連鎖酒店的經(jīng)理會面，仔細了解每家酒店在各個方面的運營情況，根據(jù)每家酒店的具體情況和市場局勢，尋找壓縮成本的方法。她將調(diào)查結(jié)果交給董事會，每周杰克·阿德勒都會將我們討論的詳細記錄發(fā)給每家酒店。同時，我們市場部執(zhí)行副主席，夏洛特·圣·馬丁將專門的促銷方案和減價政策結(jié)合起來，以期縮短這個低迷時期以及減少它的不良影響。

由于采取了一系列敏捷和決定性的措施，洛斯酒店受到的經(jīng)濟負面影響比競爭者要少得多，一年以后，酒店業(yè)務(wù)開始反彈，公司開始復(fù)蘇了。同時，我們也從這些應(yīng)急措施中學(xué)到了很多寶貴經(jīng)驗。舉一個小例子，在我們紐約的旗艦店麗晶酒店，我們每天都會給每間客房疊好被子。這只是四星級酒店基本服務(wù)的一個小禮節(jié)。在危機時期，我們停止了這項日常服務(wù)，取而代之的是在每間客房放置了“要求疊被”的卡片。我們發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)顧客其實并不在意他們的被子是否疊好了。

最重要的是，在危機時期，我們能在員工流動率非常低的情況下維持酒店的運營。失業(yè)的情況都集中在“9·11”事件爆發(fā)后最初的45～60天這段時間，后來大多數(shù)失業(yè)的員工又重新回到洛斯酒店工作，或者找到了其他工作。我們許多員工確實每周的工作時間減少了幾個小時，但是這總比失業(yè)要好。

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洛斯酒店從不需要以裁員的手段來管理公司，這確實是了不起的。在今天風(fēng)云變幻的世界，這是很難做到的。但是如今最聰明的領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)知道，大刀闊斧地裁員并不利于公司的持久發(fā)展與成功。當(dāng)你的公司已經(jīng)和員工培育出了真正的合作伙伴關(guān)系，那無論外界環(huán)境如何變化，這種關(guān)系都不會改變，員工將以忠誠、承諾以及奉獻來回報公司。

與員工進行合作，也會給公司帶來經(jīng)濟效益。洛斯酒店的員工流動率只有同行業(yè)平均水平的一半（2003年洛斯酒店員工流動率是33%，而行業(yè)的平均水平是65%到75%）。而且，我們的員工流動率在六年里一直連續(xù)下降。新招一名員工平均花費為2 000美元左右（包括招聘、工作制服、背景調(diào)查和培訓(xùn)），那么，我們每年總共節(jié)約了上百萬美元。

而且，我們對待員工就像對待合作伙伴一樣，這在我們整個行業(yè)都享有盛譽。在各個城市的酒店員工中，洛斯酒店的口碑也很好。人們都說：洛斯酒店為員工提供了很好的學(xué)習(xí)和升遷機會。而且，這兒的管理很人性化，工作很有趣，同時也能獲得不錯的薪水。正是這種名聲吸引了許多好員工來到這里，這也是團隊力量的魅力所在。

人物/埃默里爾·拉賈斯



著名廚師埃默里爾·拉賈斯（Emeril Lagasse）的孩提時代是在馬薩諸塞州福爾里弗市的一個小鎮(zhèn)上度過的。當(dāng)他還是個孩子時，就從母親希爾達那學(xué)習(xí)烹飪。高中畢業(yè)時，埃默里爾雖然獲得了新英格蘭音樂學(xué)院（波士頓）的全額獎學(xué)金，但是他決定將廚師作為自己未來的職業(yè)。輾轉(zhuǎn)巴黎、里昂、紐約和其他一些美國城市之后，埃默里爾被迪克和埃拉·布倫南請到新奧爾良，在其著名的高檔餐館Commander’s Palace作為首席主廚工作了7年半時間。

1990年，他在新奧爾良市中心的工業(yè)區(qū)開辦了自己的埃默里爾餐廳?，F(xiàn)在，埃默里爾已擁有9家餐廳——包括坐落在洛斯酒店里的兩家，同時他也是全國著名的電視名人以及暢銷食譜的作者。

“對于團隊合作我是非常認真的，”在2003年12月17日我們的電話交談中他如是說，“我經(jīng)歷了許多次合作，有些不錯，有些卻很糟。我覺得，真正的合作關(guān)系不僅僅只是掛個名而已。它從相互配合開始，然后發(fā)展為價值觀和標(biāo)準(zhǔn)的融合，無論是一家餐廳，一個電視節(jié)目，一種食品的品牌，或者是一項專利使用權(quán)的轉(zhuǎn)讓協(xié)定均是如此。”

埃默里爾把自己的成功歸功于那些高素質(zhì)的員工伙伴們。“我就像球隊里的四分衛(wèi)，但是僅擁有一名偉大的球員是無法贏得超級碗的（超級碗是指美國職業(yè)橄欖球聯(lián)賽總決賽）。我們能走到今天是因為我有一大批能干的員工。從餐廳的廚師到我的商業(yè)伙伴托尼·克魯茲，很多人都跟了我14年至18年之久。

“我們在提高服務(wù)水平上下了很多功夫，”埃默里爾繼續(xù)說，“這是許多其他人所辦不到的。但是我覺得為了吸引高素質(zhì)的人才，這么做是值得的。當(dāng)我們開始計劃在洛斯邁阿密海灘酒店開一家新餐廳時，許多商業(yè)上的同行給我打電話說：‘伙計，想在邁阿密找到120個能夠提供卓越服務(wù)的人簡直就是癡心妄想。’我回答道：‘等著瞧。’

“我們在邁阿密策劃了一場職業(yè)交流會，希望能夠為餐廳招募員工。我與人力資源部的員工及大部分的經(jīng)理（財務(wù)經(jīng)理、營銷經(jīng)理、公共關(guān)系經(jīng)理等）一起飛到了邁阿密。我們從早上8點鐘開始招聘，只有很少一部分人到達。到了9點鐘，又零散進入了幾個，到了10點鐘又多了幾個。我開始有點緊張起來。但是到中午，當(dāng)我環(huán)顧四周時，房間里已經(jīng)有600余人了。我對邁阿密的第一印象是：這里的人們不喜歡早起！

“隨后我們進行了面試、核查背景以及藥物測試，最后雇用我們所需要的人。隨后，便開始了我們最有趣的培訓(xùn)環(huán)節(jié)：花三到四周時間進行所謂的埃默里爾化——讓新員工們學(xué)會像我一樣思考和做事。

“我們從一般的討論開始，每個人都相互討論我們公司的文化和價值觀，開始兩天由我上課，隨后人力部再上一天課。接著我們分成小組：勤雜工們?yōu)橐唤M，前臺服務(wù)員們?yōu)橐唤M，如此等等。每項工作內(nèi)容都被分解成相互關(guān)聯(lián)的幾個步驟，新的團隊成員們都必須能夠理解、學(xué)習(xí)并掌握它們。我們稱之為微觀培訓(xùn)。每位員工都必須通過書面和口頭的測試才能獲得相應(yīng)的工作分派。比如，你沒有通過前臺服務(wù)員的測試，那么你有可能只會得到一個后臺服務(wù)員的崗位。

“第二周的培訓(xùn)以模擬餐飲服務(wù)為主，實際上就是為埃默里爾大家庭的其他成員們烹飪食物及提供服務(wù)。通過這種方法，我們能夠發(fā)現(xiàn)并解決在運作體系及培訓(xùn)中的不足之處。最后在餐廳開業(yè)前的三至四天，我們會請一些外面的客人并為他們提供服務(wù)。這對我們的團隊成員來說是個很重要的演練。同時，這也是感謝那些曾經(jīng)給予我們幫助的人們的好辦法。在邁阿密，我們邀請了洛斯酒店員工的親屬作為顧客，然后也邀請了社區(qū)的人們，還有埃默里爾資料庫里找到的一些老顧客，最后會請一些當(dāng)?shù)刂髁髅襟w的人過來。

“我們只有在對自己完全滿意時才會對外正式營業(yè)。在邁阿密，開業(yè)這一天是2003年12月1日——此時，我們所有120名同事已經(jīng)準(zhǔn)備好提供高質(zhì)量、埃默里爾式的服務(wù)了。”

我們請他舉一個埃默里爾化中顯得與眾不同的例子——即一種能使埃默里爾的餐廳變得很特別的服務(wù)方法。
“有一個很好的例子，”埃默里爾告訴我們，“對任何一張餐桌我們同時會有一位前臺服務(wù)員和一位后臺服務(wù)員提供服務(wù)。我們服務(wù)的紀(jì)律中有一條，顧客的雞尾酒定單必須在他坐下后15秒內(nèi)處理完畢。但是怎么才能確保服務(wù)員都知道定單是否已被處理了呢？我們利用餐桌上的鹽瓶和胡椒瓶來做到這一點。當(dāng)顧客坐下時，兩個瓶子是分開的；當(dāng)有一位服務(wù)員已經(jīng)拿走飲料定單時，他（她）就會把兩個瓶子放在一起。這樣做的話，顧客將不會被另一位問他點什么飲料的服務(wù)員所打擾。這是一件大部分人都不會注意到的小事情，但卻是卓越服務(wù)的精華所在——許多細微之處累積起來就會成為巨大的差異。”

當(dāng)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者有如此多的頭銜——電視名人、作家、商業(yè)主管、名廚，是否會難以維持服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)呢？

“這是個挑戰(zhàn)。但是，提供高質(zhì)量服務(wù)的責(zé)任是從我開始的。每個月里我會花一周時間做電視節(jié)目，其余大部分時間我都會在餐廳。

“我們已經(jīng)建立了一個非常重要的指導(dǎo)系統(tǒng)——在這個正式的程序中，老員工教給年輕員工們的不僅僅是工作技巧而且還有正確的態(tài)度。當(dāng)然，我還要身體力行地去定調(diào)。當(dāng)在廚房里與廚師們一起工作的時候，我喜歡看到他們興奮的樣子。”

埃默里爾這樣總結(jié)他的觀點：“我永遠不會因自命不凡和位高權(quán)重而不愿意弄臟自己的圍裙或在爐火旁流汗。很早以前我就已經(jīng)認識到，當(dāng)你去廚房工作的時候，最好把你的自負放到一旁。否則的話，你就會徹底完蛋。”

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