許多主管認(rèn)為教導(dǎo)部屬的工作愈來愈重要，為什么？
教導(dǎo)一直是經(jīng)理人的重要角色之一。主管的角色包括4塊：一個(gè)是領(lǐng)導(dǎo)人的角色，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)、做前瞻性的規(guī)劃；一個(gè)是專家的角色，以專業(yè)協(xié)助、教育團(tuán)隊(duì)、代表團(tuán)隊(duì)做決定；一個(gè)是管理的角色，做打考績等行政工作；一個(gè)是教練的角色，就是要發(fā)展團(tuán)隊(duì)、激發(fā)部屬的優(yōu)點(diǎn)、潛力。教導(dǎo)的角色很重要，因?yàn)槲覀兿Ｍ麊T工是有想法的、可被開發(fā)的。部屬需
要教導(dǎo)，不見得是表現(xiàn)有問題，更重要的是主管經(jīng)由教導(dǎo)把部屬的表現(xiàn)從一個(gè)層次提升到另一層次。
教導(dǎo)不是命令，是伙伴關(guān)系，不是告訴部屬照著做1、2. 3，而是透過主管與部屬的對話，刺激部屬思考幾自己去發(fā)掘，開發(fā)出部屬思考的過程、慢慢培養(yǎng)出部屬思考的能力，以后就知道如何分析、判斷、決定。沒有開發(fā)部屬的能力，部屬就沒有辦法進(jìn)步，部屬自己也不會(huì)滿意，會(huì)覺得自己只是主管的工具，一天到晚幫主管做事，沒有成長。
主管扮演教練的角色愈來愈重要，因?yàn)楹芏嗳擞X得現(xiàn)在的員工愈來愈難用命令的方式叫他們做事，而且現(xiàn)在的組織很復(fù)雜、變化很快速，很難就靠主管一個(gè)人的睿智，什么事情都要主管告訴部屬怎么做，如果培養(yǎng)部屬能夠獨(dú)立思考、判斷利弊，整個(gè)部門就能夠一起討論。其實(shí)第一線的員工最了解實(shí)際工作，但是需要主管把做決定的能力傳給第一線的部屬，就是要靠教導(dǎo)。主管要扮演好教練的角色，需要具備什么樣的能力？
首先，主管必須有觀察力，這也是很多主管覺得教練難做的地方。
教導(dǎo)并不是排好時(shí)間表固定進(jìn)行的，是需要隨時(shí)發(fā)現(xiàn)有狀況、有需要，就要行教導(dǎo)，而要知道是否有狀況，就要靠觀察，觀察部屬的工作、表現(xiàn)、績效、士氣、表情、與別人的互動(dòng)、聽別人對部屬的評語．有觀察教導(dǎo)才有切入點(diǎn)，進(jìn)行教導(dǎo)時(shí)才不會(huì)講出完全不是部屬關(guān)心的事情。
但是很多主管每天都忙、忙、忙，沒有觀察部屬．其實(shí)大多數(shù)主管不知道部屬的狀況，部屬是不是很忙、今天是不是因?yàn)樽龅侥臣露貏e興奮、是不是與其他同事間出了問題需要幫忙。如果一切都等到部屬受挫已久、決定離職了才找來談，就太晚了。我第一年做主管的時(shí)候，我的主管提醒我每天下班的時(shí)候一定要想想每個(gè)部屬目前的工作狀況，就是提醒我要養(yǎng)成觀察的習(xí)慣。但是在這么忙碌的時(shí)間中要做這件事情，不容易，需要很高的自律。
所以，主管要做好教導(dǎo)工作，需要了解部屬個(gè)人的狀況與特質(zhì)嗎？
如果經(jīng)理人具備觀察并且欣賞每個(gè)人獨(dú)特性的能力，比較容易成為好主管、好教練。其實(shí)每個(gè)人的優(yōu)點(diǎn)、弱點(diǎn)都不同，生涯的動(dòng)機(jī)與工作的激勵(lì)也不一樣。但是有些經(jīng)理人沒有辦法看到員工的不同，認(rèn)為每個(gè)人都喜歡加薪、都重視升官，如果部屬表達(dá)出不同的想法，就認(rèn)為部屬不成熟、沒有說實(shí)話。
教導(dǎo)工作其實(shí)是要面對充滿變化的個(gè)人，每個(gè)人適用的方式、調(diào)性不一樣，不同的階段、狀況用的方式也不一樣。
如果用能力與意愿做橫軸與縱軸，能力很強(qiáng)、意愿很低，可能是工作有障礙或挫折，這時(shí)候需要的是咨商（counseling）；能力很低、意愿很高，這就需要教育（education）；能力很高、意愿也很高，這時(shí)候需要指引（rnentoring）；能力很低二意愿也很低，這時(shí)候就要直接指正（confronting）。這4種方式都是廣義的教導(dǎo)，只是偏重的做法木同。從前面兩個(gè)問題中可以看出，似乎溝通能力是教導(dǎo)中蠻重要的能力？
教導(dǎo)大部分的工作就是在溝通，尤其需要傾聽的技巧。因?yàn)榻虒?dǎo)不是告知(telling）的過程，不是把一件件事情告訴部屬要他照著做，而是主管與部屬對話的過程。有些主管認(rèn)為這是做教練最難的部分。
大部分的主管之所以會(huì)成為主管，都會(huì)有一些強(qiáng)勢的地方，所以他們習(xí)慣的溝通模式就是告知，聽到一個(gè)問題，就開始一直講、一直講，拼命的把自己的東西倒出去。再加上經(jīng)常時(shí)間急迫，主管就想趕快告訴部屬怎么做，把事情結(jié)束。但是這樣告知的做法常會(huì)造成溝通時(shí)主管與部屬對立的感覺，所以經(jīng)常有部屬說：“我又被老板coach了”，就是很負(fù)面的感覺。如果主管在溝通時(shí)改用問問題的，再用一點(diǎn)小技巧，把對話中的“你”換成“我們”，例如，“我們?nèi)绻@樣修改會(huì)好一點(diǎn)嗎？”聽起來就不一樣。
所以，在教導(dǎo)溝通中，傾聽與問問題是相輔相成。主管要能夠丟問題出來刺激員工去思考，讓部屬講、主管傾聽、并給正面的回饋，才能讓部屬覺得跟主管講話很舒服，讓彼此有開放的對話，就會(huì)從對立變?yōu)榛锇殛P(guān)系。．
我?guī)Ч芾碚n程時(shí)，經(jīng)常在一開始問經(jīng)理人：在管理上，誰是你們心里的榜樣？我發(fā)現(xiàn)最容易被捉到的經(jīng)理人，都是他們覺得跟這些經(jīng)理人講完事情以后，不但事情就解決了，而且還覺得是自己想出解決答案的，不是經(jīng)理人告訴他們答案，他們覺得自己好厲害。其實(shí)，是經(jīng)理人不斷的丟很多好的問題，刺激他們?nèi)ニ伎?，慢慢才形成最后的解決方法，在這樣的過程中，他們不但學(xué)習(xí)到了，而且有成就感，覺得自己好棒，慢慢的不需要找經(jīng)理人談，也可以自己想出解決方法。
所以，這個(gè)過程需要經(jīng)理人耐著性子問問題與傾聽，自己講比較快，問問題真的很麻煩。這對于主導(dǎo)性強(qiáng)的經(jīng)理人更難，因?yàn)槿绻怯脝枂栴}的，最后出來的方法不見得是經(jīng)理人原來想的，雖然那樣的方法可能也是可行的，但是經(jīng)理人無法主導(dǎo)事情的結(jié)果。
如果真的有時(shí)間壓力，問問題還是實(shí)際可行的方式嗎？
其實(shí)告知的方式不見得會(huì)比較快，因?yàn)閱T工不見得乖乖聽話照做，主管可能要花很多的時(shí)間說服部屬采用自己的想法，而部屬反而會(huì)丟很多問題出來，主管就又要繼續(xù)說服，可能需要花比問問題引導(dǎo)更多的時(shí)間。用問問題教導(dǎo)的方式雖然開始感覺花時(shí)間多，但是慢慢的會(huì)發(fā)現(xiàn)主管與部屬的想法、思考過程愈來愈接近，討論的過程也就愈來愈快。所以，長期來講是教導(dǎo)的方式比較快速。而且，告知的方式讓部屬覺得反正都是用主管的方式，幾次之后，他碰到問題也不講了，又造成另一個(gè)溝通問題。通常主管都要負(fù)責(zé)扛最后的責(zé)任，如果他評估部屬在過程中提出的方法行不通，該如何與部屬溝通？
還是要用問問題的方式。如果主管自己已
經(jīng)試過類似的方法，會(huì)知道哪個(gè)方法的侍獾閽諛睦錚涂梢雜夢侍獍涯羌父鑫侍獾愕慍隼矗貌渴糇約喝ハ?。写夃主管后来会发相崿其蕮蹩始R皇敲揮鋅悸塹僥切┑悖庖簿褪侵鞴艿募壑?。主管奔m淳陀Ω靡峁└憷墓鄣?、版y渴艨悸塹酶莧?nbsp;
所以，如果主管知道部屬忽略了哪些地方，就點(diǎn)出來，讓部屬再去想，不斷地刺激他們思考、讓他們自發(fā)性的判斷這樣是可行還是不可行，后來部屬就會(huì)覺得主管說得有道理。但是，如果主管一看到問題就直接說：“這個(gè)方法行不通，我試過了”，就不具說服力，部屬可能就會(huì)覺得不服氣，覺得自己可能可以做好。指正就會(huì)產(chǎn)生對立，如果碰到斗性較強(qiáng)的人，就陷入雙方辯論。如果是用問答的方式，就是共同檢視、共同思考，就會(huì)有伙伴的感覺。
教導(dǎo)除了協(xié)助提升表現(xiàn)，一定也會(huì)遇到指正錯(cuò)誤的情形，要如何溝通部屬的過錯(cuò)才比較有效？
•就是要區(qū)分事實(shí)（fact）與解釋（explanation）。
所謂事實(shí)，就是兩個(gè)人看到的是一樣的。例如，部屬在上星期5天中有3天遲到，這是事實(shí)，但是經(jīng)理人說部屬“很散漫”，這就是他自己的解釋。如果主管在與部屬溝通時(shí)是說“我覺得你最近很散喲”，就會(huì)讓部屬感覺具有攻擊性，很容易遭到部屬反彈，因?yàn)槟强赡懿皇鞘聦?shí)。如果主管的說法是“我們應(yīng)該9點(diǎn)上班，但是你上星期有3天都過了10點(diǎn)才來，是什么樣的狀況？”聽起來就很不一樣，很中立。
主管在給予部屬回饋的時(shí)候，經(jīng)常以先入為主的解釋出發(fā)，其實(shí)這是因?yàn)槲覀儽挥?xùn)練用解釋的方式講話，如果一個(gè)人講事實(shí)好像很呆，要講解釋才有想法。但是我們的想法不是事實(shí)，是解釋。
所以，主管要以事實(shí)出發(fā)給部屬回饋不容易，要先按耐自己的想法、抽絲剝繭把事實(shí)找出來，再給予回饋，告訴對方自己看到的事實(shí)，對方就比較容易接受。例如，要指正部屬主持會(huì)議的方式，不是說“你的會(huì)議主持得很差”，而要說“我觀察到你在會(huì)議中有80%時(shí)間都是自己在講話、打斷別人講話5次、一半的與會(huì)者完全沒有發(fā)言”，這樣就是還原成事實(shí)來溝通。
如果是要做比較負(fù)面的回饋的時(shí)候，尤其要做準(zhǔn)備，一定要事先想好怎么說、說什么，臨場是想不出來的，因?yàn)槟遣皇俏覀冏匀涣?xí)慣的溝通方式，不能看到情況心里氣了，就把部屬叫過來，講的都是情緒與判斷，可能才說了第一句話就開始辯論。
這需要練習(xí),溝通前先想好要回饋什么事？事實(shí)是什么？第一句話該怎么說？
什么樣的部屬最難教導(dǎo)？
自尊心非常強(qiáng)的部屬最難教導(dǎo)，因?yàn)樗麄兎浅Ｖ匾曌约旱谋憩F(xiàn)、完全不能夠聽到任何感覺上是在批評他們工作內(nèi)容的話，他們不認(rèn)為自己有問題、甚至覺得自己做得很好，雖然實(shí)際情況可能不是如此。他們只要稍微感覺到主管是在說他們怎樣／可以做得更好，就會(huì)開始防御，因?yàn)樗麄兟牪贿M(jìn)一點(diǎn)批評的口氣。
要教導(dǎo)這樣的部屬，就是要給他們面子，讓他們覺得自尊心受到保護(hù)，每一件事情都要從他們的角度來想，因?yàn)檫@些人一般愛面子、愛惜自己的羽毛。在教導(dǎo)時(shí)的說法不是“這樣不好、那樣會(huì)更好”，而是“這樣做大家會(huì)覺得你更好”、“這樣做對你的好處是……”就是要特別從他們的利益出發(fā)。這樣看來教導(dǎo)中所有吃重的工作都在主管身上？
主管要記得，要把問題的責(zé)任（ownership）留在部屬身上，我看過很多主管問出部屬的問題后，變成主管自己要承擔(dān)問題的責(zé)任，好像麻煩的猴子從部屬身上跳到了主管的肩膀上。例如，主管問部屬“為什么一個(gè)星期遲到3天？”部屬回答“因?yàn)榍耙惶於技影嗟胶芡怼?rdquo;主管再問：“為什么？”部屬答：“因?yàn)槲夜ぷ髁刻亍?rdquo;結(jié)果變成主管要負(fù)責(zé)去調(diào)整工作量。這樣不對。
主管要記得聲把問題的承擔(dān)留在部屬身上。有時(shí)候部屬會(huì)講些冠冕堂皇的理由、或是刻意講要主管才能解決的理由，但是，那些理由真的是問題的核心嗎？主管要不斷問問題、澄清問題的核心到底是什么。如果部屬說工作重，不要立刻配合部屬，把問題承接下來，而是要繼續(xù)問：“工作重是不是因?yàn)椴粫?huì)做？”如果不會(huì)做，應(yīng)該要去請教誰？要把真正的問題找出來，讓部屬來解決。不過，主管當(dāng)然要有判斷力，要能夠判斷最后核心的問題是否是部屬能解決的，當(dāng)斷定部屬不能解決時(shí)才再接下來。

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