在全球整合的大環(huán)境之下，各公司都面臨著是否能夠成功的巨大挑戰(zhàn)，他們希望能夠借助人才團(tuán)隊(duì)的力量從市場中脫穎而出。因此，必須要找到正確的方法來從全球范圍內(nèi)識別、培養(yǎng)并網(wǎng)羅人才。根據(jù)我們的調(diào)查結(jié)果和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，我們認(rèn)為企業(yè)要有效地構(gòu)建全球人才網(wǎng)，必須具備七個(gè)重要能力。這些能力可幫助企業(yè)提高生產(chǎn)率、加速客戶響應(yīng)， 并提升應(yīng)變市場的能力。

　　跨國的整合企業(yè)：全新的組織形式

　　人才團(tuán)隊(duì)的主題再次成為焦點(diǎn)。許多重要出版物和會(huì)議都將人才管理和員工協(xié)作提上公司的重要日程。我們相信這一主題早應(yīng)得到重視，但同時(shí)我們認(rèn)為這種對員工的注重不應(yīng)只扮演著公司近期發(fā)展趨勢中一個(gè)無足輕重的角色。實(shí)際上，我們預(yù)見到公司未來運(yùn)營方式將會(huì)發(fā)生的根本變化。這些變化需要公司以全新的角度去重新審視員工、并評估員工對商業(yè)績效之貢獻(xiàn)。

　　在《Foreign Affairs》雜志一篇近期刊登的文章中，IBM公司董事會(huì)主席兼CEO SamPalmisano對公司從傳統(tǒng)企業(yè)到新型機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)遷移過程進(jìn)行了描述。 無論生產(chǎn)資源和價(jià)值創(chuàng)建資源位于何種地理位置，跨國整

　　合企業(yè)都很重視將這些資源進(jìn)行關(guān)聯(lián)并加以平衡利用。因此在生產(chǎn)特定的產(chǎn)品或提供服務(wù)時(shí)就需要公司內(nèi)部及外部人員，包括員工、客戶、合作伙伴、政府機(jī)構(gòu)和第三方之間展開密切的互動(dòng)。這篇文章中提到：

　　跨國整合企業(yè)需要通過截然不同的方式實(shí)施生產(chǎn)、配送和人才團(tuán)隊(duì)的部署等積極去管理不同的運(yùn)營方式、專業(yè)技術(shù)和能力等從而與合作伙伴、供應(yīng)商和客戶實(shí)現(xiàn)更密切的聯(lián)系。

　　全球整合企業(yè)的核心便是人才團(tuán)隊(duì)。雖然全球信息系統(tǒng)與緊密相連的產(chǎn)品供應(yīng)鏈?zhǔn)钦嫌?jì)劃的關(guān)鍵組成部分，但是歸根結(jié)底，關(guān)乎企業(yè)成敗的還是負(fù)責(zé)構(gòu)思并提供產(chǎn)品配送和服務(wù)的企業(yè)員工。

　　然而，對許多企業(yè)來說，員工快速適應(yīng)全球整合的能力還不成熟。對某些企業(yè)而言，就連簡單地識別和定位全球員工的主要技能和能力也是一項(xiàng)挑戰(zhàn)；就其余的企業(yè)來說，

　　由于缺少在虛擬環(huán)境中開展業(yè)務(wù)的經(jīng)驗(yàn)和工具，因此很難實(shí)現(xiàn)打破跨業(yè)務(wù)部門以及組織界線的協(xié)作。

　　此外，許多企業(yè)都無法做到吸引和保留關(guān)鍵人才，因此不能滿足在整合世界中獲得競爭優(yōu)勢所必備的前提條件。對于在成熟經(jīng)濟(jì)環(huán)境中開展業(yè)務(wù)的公司來說，人才分布的動(dòng)態(tài)性使他們難以從老員工身上獲得關(guān)鍵知識并吸引新員工來組成新的團(tuán)隊(duì)。在新興市場中，公司數(shù)量在快速增長但有經(jīng)驗(yàn)的員工數(shù)量卻相對有限，因此出現(xiàn)了工資不斷上調(diào)但流失率越來越高的問題。因此，無論在哪個(gè)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)并保留具備一定能力的員工成為企業(yè)所必備的主要能力。

　　構(gòu)建全球整合的人才體系：七大關(guān)鍵能力

　　如想在全球整合的環(huán)境中成功運(yùn)營，企業(yè)必須培養(yǎng)一系列的核心人才能力。雖然我們合作過的許多公司都已對其中的一、兩個(gè)領(lǐng)域開始重視，但幾乎沒有任何公司將人才整合計(jì)劃作為強(qiáng)制性要求。這些工作通常都由特定部門或職能部門來負(fù)責(zé)，而不是由公司統(tǒng)一做出計(jì)劃。培養(yǎng)這些能力應(yīng)該不僅僅是人力資源部門的責(zé)任，而且還必須涉及到運(yùn)營部門和支持部門，如IT、法律和公共傳播部。

　　這七大能力包括：

　　了解人才的分布和能力

　　預(yù)測未來人才供需情況

　　利用社會(huì)關(guān)系網(wǎng)來增強(qiáng)對整個(gè)組織知識的了解和應(yīng)用

　　使員工可以不分地點(diǎn)展開工作

　　打破傳統(tǒng)組織界線實(shí)現(xiàn)共同協(xié)作

　　驅(qū)使技能和能力的快速發(fā)展以滿足不斷變化的商業(yè)環(huán)境

　　對員工績效進(jìn)行考核并提供適當(dāng)反饋

　　了解人才的分布和能力

　　全球整合企業(yè)的重中之重就是根據(jù)人才團(tuán)隊(duì)來做出從實(shí)際情況出發(fā)的決策。了解內(nèi)外部勞動(dòng)力的供需情況對于在全球范圍內(nèi)有效分配資源、判斷現(xiàn)在和將來的人才供給和技能要求以及預(yù)測直接影響公司戰(zhàn)略的人才趨勢至關(guān)重要。例如，如果公司意識到將因?yàn)閱T工老齡化的問題而丟失某類技能，那么它可以考慮外包此類特定能力，或從二級人才市場中挖掘兼職的退休人員或?qū)で髴?zhàn)略合作伙伴的幫助。無論做出以上哪種選擇，公司都需要清晰、可靠、可獲得的數(shù)據(jù)與信息才能做出明智決策。
　　對許多公司來說，分析人力資本數(shù)據(jù)以及對公司員工分布、技能、能力和績效的能力等進(jìn)行深入了解都因多種因素的存在而受到了阻礙和制約。不完整的人力資源系統(tǒng)、缺少分析工具以及資源有限等因素都限制了許多跨國企業(yè)無法針對內(nèi)外部人才做出明智決策。因此，對許多企業(yè)來說，高層管理者根本不可能像首席財(cái)務(wù)官那樣基于公司的經(jīng)濟(jì)情況做出戰(zhàn)略決策那樣而輕松地做出人才決策。

　　預(yù)測未來人才供需情況

　　雖然許多公司都在試圖了解人才現(xiàn)狀，但更多的公司發(fā)現(xiàn)甚至連準(zhǔn)確預(yù)測未來人才需求都存在困難。在需求方面，許多組織都試圖將組織業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變成一系列的人力資本需求。但是，公司業(yè)務(wù)方向與人才需求之間卻存在著嚴(yán)重的脫節(jié)問題。例如，在近期召開的一次人力資源會(huì)議上，一名資深HR執(zhí)行官聲明，要想全面實(shí)施公司的三年業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，至少需要再雇用50%的員工。如想全面解決業(yè)務(wù)戰(zhàn)略對人才需求的問題，企業(yè)需認(rèn)真考慮以下三個(gè)問題：

　　生產(chǎn)力 公司能否提供足夠的員工來執(zhí)行既定戰(zhàn)略？

　　能力 公司是否具備恰當(dāng)?shù)闹R、技能和能力來執(zhí)行戰(zhàn)略？

　　文化 公司現(xiàn)在的行為規(guī)范和價(jià)值體系是否能夠支持戰(zhàn)略的發(fā)展和實(shí)施？

　　在人才供給方面的任務(wù)也同樣艱巨。全球化趨勢、人才分布的動(dòng)態(tài)性以及不斷波動(dòng)的業(yè)務(wù)周期都要求企業(yè)了解人才市場的供給情況并始終監(jiān)控能力的獲得以及相關(guān)成本。此外，公司不僅需要考慮全職員工，而且還需要考慮外包合作伙伴和職業(yè)介紹所等第三方機(jī)構(gòu)提供的技能。

　　利用社會(huì)關(guān)系網(wǎng)來增強(qiáng)對整個(gè)組織知識的了解和應(yīng)用

　　我們在上面章節(jié)曾提到過，全面了解自身能力(甚至包括合作伙伴的能力)對公司定位、開發(fā)和分配人力資本至關(guān)重要。然而，公司還需要增強(qiáng)對知識和能力的可視性，以便在需要對問題做出解答時(shí)能夠找到具備適當(dāng)技能的內(nèi)外部人才。通過減少電話和電子郵件數(shù)量并縮短查找信息的時(shí)間，組織可更快速地對問題做出響應(yīng)并提高工作效率。

　　在公司內(nèi)部構(gòu)建非正式網(wǎng)絡(luò)可作為一個(gè)極為有力的工具來幫助領(lǐng)導(dǎo)者了解員工如何獲取知識以及如何完成工作。例如，麻省理工學(xué)院的Tom Allen在查看了十幾年的調(diào)查結(jié)果后，發(fā)現(xiàn)與查看數(shù)據(jù)庫或紙張文件等非個(gè)人信息相比，工程師和科學(xué)家更傾向于尋求個(gè)人提供信息，而且后者的發(fā)生率是前者的五倍多。其他調(diào)查結(jié)果也一致證明了非正式關(guān)系在獲取信息、解決問題以及完成工作方面的重要性。Social Network Analysis等工具可幫助企業(yè)建立非正式網(wǎng)絡(luò)來更好地了解并引導(dǎo)這些重要的知識渠道的發(fā)展。

　　近期社交網(wǎng)絡(luò)軟件的發(fā)展，如博客、wikis和標(biāo)簽等新興技術(shù)的出現(xiàn)，幫助組織增強(qiáng)了內(nèi)外部知識的可視性。通過允許用戶輕松展示他們的專業(yè)領(lǐng)域并獲得觀點(diǎn)反饋，這些工具可幫助您促進(jìn)發(fā)展聯(lián)系、增強(qiáng)合作關(guān)系并為跨越傳統(tǒng)邊界的知識流提供承上啟下的平臺。這些工具還允許用戶為其他組織控制知識的可視性和導(dǎo)向，大大提高了傳統(tǒng)的技能管理活動(dòng)。

　　使員工可以不分地點(diǎn)展開工作

　　鑒于企業(yè)需要在全球范圍內(nèi)開展工作，因此，遠(yuǎn)程訪問信息以及執(zhí)行相關(guān)任務(wù)的能力變得至關(guān)重要。將來，無論是在客戶端、合作伙伴站點(diǎn)還是在自己家中，企業(yè)為使員工始終保持高效工作，會(huì)為員工提供有效的技能和工具。由于全球整合需要員工在傳統(tǒng)的工作時(shí)間以外彼此聯(lián)系，因此，創(chuàng)造靈活的工作環(huán)境成為公司保留人才和維持生產(chǎn)力的必需要求。

　　要想在虛擬環(huán)境中運(yùn)行，僅僅提供遠(yuǎn)程訪問連接和高速帶寬是不夠的。公司還需要提供適當(dāng)工具來幫助員工通過簡單有序的方式來管理他們的個(gè)人事務(wù)并允許收集關(guān)于他們自己、工作部門和整個(gè)組織的相關(guān)信息。員工和經(jīng)理級的自助服務(wù)工具不僅能夠縮短日常工作的時(shí)間并降低相關(guān)成本，而且還應(yīng)允許員工打破時(shí)區(qū)或地域的限制而獲取所需信息。如果關(guān)乎到對員工的特定業(yè)務(wù)部門或組織角色進(jìn)行定制，那么這些工具可幫助減少組織上的“混亂”，并降低浪費(fèi)在查找信息上的寶貴時(shí)間。
　　除了不斷更新相關(guān)的工具和流程外，公司還必須打消對遠(yuǎn)程工作地區(qū)的偏見。在許多公司中，在遠(yuǎn)程工作的人員常感到不被重視，并覺得難以參與制定重大決策。 他們力求通過非正式的渠道，獲取新的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)或?qū)で筮m當(dāng)?shù)慕ㄗh來提高績效。如果想取得成功，公司必須通過適當(dāng)方式來評估遠(yuǎn)程工作人員的貢獻(xiàn)，而不能夠僅僅依靠工作地點(diǎn)。公司需要通過適當(dāng)方式來確保遠(yuǎn)程工作人員可以始終連接至網(wǎng)絡(luò)并且以獎(jiǎng)勵(lì)或晉升等形式對他們的出色工作表示認(rèn)可。

　　打破傳統(tǒng)組織界線實(shí)現(xiàn)共同協(xié)作

　　在全球環(huán)境中，時(shí)間、距離、組織和文化等界線都在影響著員工完成工作的能力。許多公司都發(fā)現(xiàn)自己常常無力在全球范圍內(nèi)調(diào)配專業(yè)人員。組織上的孤立以及績效評估標(biāo)準(zhǔn)上的不同常令不同地域的員工難以彼此聯(lián)系并實(shí)現(xiàn)協(xié)作。此外，多個(gè)負(fù)責(zé)解決相同或類似問題的零散部門將會(huì)很快耗盡公司的有限資源。因此，在全球整合環(huán)境中，公司必須提供適當(dāng)?shù)墓ぞ吆唾Y源來開發(fā)和維護(hù)虛擬員工團(tuán)隊(duì)是非常重要的。

　　許多情況下，我們都發(fā)現(xiàn)公司提倡非正式小組進(jìn)行定期集會(huì)來討論大家感興趣的話題，以便共享知識和技能。此種團(tuán)隊(duì)，少則15-20人，多則幾百人，不但對維持公司內(nèi)部的知識流動(dòng)起著重要作用，同時(shí)它也是保護(hù)公司知識資產(chǎn)的一種方式。許多調(diào)查研究都提到了構(gòu)建團(tuán)隊(duì)來幫助新員工減少學(xué)習(xí)彎路、提高對客戶需求和詢問的響應(yīng)速度、減少返工、防止“重復(fù)工作”以及在產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新方面的重要性。此類團(tuán)隊(duì)的另外一項(xiàng)重要功能是，幫助在遠(yuǎn)程地區(qū)的工作人員減少孤獨(dú)感并改善他們與公司同事溝通較少的狀況。

　　協(xié)作工具也可用于將人才匯聚在一起，共同就提升組織績效的新觀點(diǎn)和新方法展開對話。IBM對750多名CEO開展的調(diào)查明確顯示了鼓勵(lì)員工、客戶及合作伙伴參與創(chuàng)新的重要性(見圖1)。 將分散的員工聚集在一起能夠讓他們?yōu)楣镜陌l(fā)展獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，以此來幫助跨國企業(yè)獲得領(lǐng)先優(yōu)勢。

　　例如，IBM使用內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)環(huán)境召開了一系列在全公司范圍內(nèi)的觀點(diǎn)收集會(huì)議。這些“密集的”全天候會(huì)議為期2-4天，吸引了全球近5萬名員工參加，大家圍繞著預(yù)定的系列主題進(jìn)行觀點(diǎn)分享并增進(jìn)了對彼此的了解。IBM雇用了協(xié)調(diào)者和經(jīng)紀(jì)人來掌控這些活動(dòng)，為聯(lián)系討論線索提供建議，并針對特定問題開展參會(huì)人員調(diào)查并確保將知識遠(yuǎn)播到整個(gè)世界。隨后，他們從會(huì)議中獲得的線索進(jìn)行分析進(jìn)而確定需要進(jìn)一步改進(jìn)的領(lǐng)域，然后在整個(gè)公司中宣傳這些信息。

　　驅(qū)使技能和能力的快速發(fā)展以滿足不斷變化的商業(yè)環(huán)境

　　大量證據(jù)表明，對員工進(jìn)行培訓(xùn)可改變底線收益。據(jù)美國培訓(xùn)與發(fā)展協(xié)會(huì)2000年開展的調(diào)查顯示：“ 培訓(xùn)能夠幫助大幅度提高公司的股東回報(bào)。愿意為員工培訓(xùn)而投資的公司在利潤、股票和證券收益方面都實(shí)現(xiàn)了豐厚回報(bào)。”通過培訓(xùn)獲得的其他收益還包括：鼓舞員工士氣、增強(qiáng)處理工作環(huán)境變化和使用新技術(shù)的能力、提高團(tuán)隊(duì)績效、縮短執(zhí)行任務(wù)的時(shí)間、降低錯(cuò)誤發(fā)生率和減少浪費(fèi)、改善健康和提高安全度、提高員工和客戶的維系力。那么，公司如何充分進(jìn)行培訓(xùn)投資呢？公司怎樣才能在員工需要時(shí)為其提供相應(yīng)的培訓(xùn)，使培訓(xùn)形式更易于消化吸收并能在工作中輕松應(yīng)用呢？這些都依靠著技術(shù)作支撐。RAND Corporation近期開展的調(diào)查顯示：

　　“……在人才進(jìn)入市場之前為他們提供上崗培訓(xùn)以及長期培訓(xùn)，這從技術(shù)上完全可以實(shí)現(xiàn)。以技術(shù)為依托的學(xué)習(xí) - 即在學(xué)習(xí)過程中使用電腦和其他信息技術(shù) - 正在得到認(rèn)可；基于計(jì)算機(jī)和互聯(lián)網(wǎng)的教學(xué)以及其他定制的學(xué)習(xí)方法也越來越普及。信息技術(shù)允許您隨時(shí)隨地進(jìn)行學(xué)習(xí)。”
　　如想實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)力轉(zhuǎn)換，企業(yè)一開始必須實(shí)施統(tǒng)一戰(zhàn)略來滿足公司目標(biāo)。

　　然而，通過技術(shù)提供培訓(xùn)只是整個(gè)培訓(xùn)計(jì)劃中的一個(gè)單元。即便是最好的培訓(xùn)系統(tǒng)，也只能滿足少數(shù)人高效開展工作的需求。正式培訓(xùn)項(xiàng)目雖然允許大量地分配內(nèi)容，但它們只占整個(gè)培訓(xùn)市場的30%。剩下的70%（非正式培訓(xùn)）均為在職培訓(xùn)：不僅需要績效支持工具的支撐，而且還需要講師授課并且找機(jī)會(huì)與面臨相似問題的其他人員討論問題并交流思想。

　　對員工績效進(jìn)行考核并提供適當(dāng)反饋

　　當(dāng)員工處于擁有多種復(fù)雜的報(bào)告關(guān)系、參加多個(gè)項(xiàng)目組并為不同的內(nèi)外部客戶提供服務(wù)的環(huán)境中時(shí)，要明確記清的是：一定要對他們進(jìn)行績效考核并及時(shí)提供清晰無誤的反饋。這種能力不僅僅是企業(yè)對員工做出的親善態(tài)度 - 它將會(huì)直接影響到員工與公司的關(guān)系及其總體生產(chǎn)力。例如，IBM對300多家公司開展的調(diào)查顯示，接受正式績效考核的員工數(shù)量越多，企業(yè)的盈利能力越強(qiáng)。

　　為了獲得這種能力，公司必須創(chuàng)建統(tǒng)一的框架來制訂目標(biāo)并定期評估進(jìn)展情況。公司應(yīng)通過統(tǒng)一的流程來對基于崗位和角色進(jìn)行區(qū)分的目標(biāo)和期望值進(jìn)行評估。除績效反饋外，公司還應(yīng)為員工評估現(xiàn)有技能和能力，對職業(yè)發(fā)展開展討論并為晉升創(chuàng)造機(jī)會(huì)。其中不僅要包括為員工提供個(gè)人的發(fā)展機(jī)會(huì)，還要包括整個(gè)公司增強(qiáng)對員工現(xiàn)狀和未來的了解和決策能力。

　　在跨國整合企業(yè)中實(shí)施人才團(tuán)隊(duì)的轉(zhuǎn)型

　　孤立地審視上述七個(gè)關(guān)鍵能力是不夠的。實(shí)際上，由于它們相輔相成的關(guān)系，公司必須通過更全面的人力資本議程來連接并將這些能力進(jìn)行統(tǒng)一。例如，提供工具和資源來支持全球協(xié)作的同時(shí)對當(dāng)?shù)貑T工的業(yè)績實(shí)施評估和獎(jiǎng)懲，這還不足以去幫助公司實(shí)現(xiàn)人才的全球整合。在一開始，所有公司都必須制訂統(tǒng)一戰(zhàn)略來滿足公司的目標(biāo)并為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)對員工行為進(jìn)行規(guī)范，其中的重點(diǎn)是如何管理變革流程。

　　IBM 2004年CEO調(diào)查的一個(gè)重大發(fā)現(xiàn)是：很多CEO認(rèn)為組織管理變革的能力是不盡人意的。大多數(shù)回答者都指出，他們對組織的變革管理能力感到不滿，超過40%的回答者認(rèn)為他們的組織在變革管理方面是失敗的。根據(jù)調(diào)查，困擾CEO的不僅是變革管理方法不統(tǒng)一的問題，更多還在于，由于合并及收購等原因，變革由偶發(fā)事件而逐漸演變?yōu)槠髽I(yè)需要長期面對的、越來越瑣碎的頻發(fā)事件。公司不可再將變革管理視為無足輕重，而應(yīng)作為日常任務(wù)由專人負(fù)責(zé)。

　　根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，要想培養(yǎng)能夠適應(yīng)變化的人才團(tuán)隊(duì)，必須關(guān)注對實(shí)施有效的變革管理戰(zhàn)略至關(guān)重要的三個(gè)領(lǐng)域。首先，員工協(xié)作—— 設(shè)法讓關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)主動(dòng)參與變革流程的制訂工作；第二，標(biāo)準(zhǔn)一致地實(shí)施組織獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，以便員工從變革中看到有形的正面收益；最后，公司必須建立溝通渠道以便在員工之間培養(yǎng)信任感，促進(jìn)關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)利用自己的個(gè)人影響力來對重要信息進(jìn)行宣傳，并且長期主動(dòng)地征求反饋意見。如果不能投入一定的時(shí)間和精力用于員工的培養(yǎng)、激勵(lì)與溝通，公司的轉(zhuǎn)型能力將受到極大影響。

　　在跨國整合環(huán)境中的人力資本管理：兩個(gè)例子

　　石油服務(wù)公司促進(jìn)工程師相互協(xié)作知識共享是令人頭痛的問題，尤其是對于跨國整合企業(yè)來說。例如，一家石油服務(wù)公司發(fā)現(xiàn)不同地區(qū)的石油工程師之間極少進(jìn)行交流。在偏遠(yuǎn)的油田工作，遠(yuǎn)程工作的員工對于獨(dú)立做決策通常都缺少信心，于是他們便轉(zhuǎn)向頻繁請求總部的有限支持人員提供幫助，這就造成了總部人員的工作負(fù)擔(dān)過重。

　　此外，許多增長速度最快的業(yè)務(wù)都在十分偏遠(yuǎn)的地區(qū)，這一地域問題限制了公司通過知識和技術(shù)來幫助這些區(qū)域?qū)崿F(xiàn)快速增長。為了解決這個(gè)問題，公司投資組建了常設(shè)的工程師社團(tuán)，其主要任務(wù)是通過知識共享來解決工程問題?；趯@些人員的需求及知識共享模式的了解，公司為這個(gè)社團(tuán)提供足夠的資金、資源和技術(shù)來構(gòu)建面對面的或者虛擬的環(huán)境，以便了解彼此的知識和能力并形成互相信任。其中包括開發(fā)社區(qū)門戶網(wǎng)站和內(nèi)容管理軟件，用于查看成員簡歷、深入研究文檔、常見問題解答和其他關(guān)鍵內(nèi)容。雖然許多社團(tuán)成員都不太善于協(xié)作，但整個(gè)社團(tuán)卻可作為一個(gè)促進(jìn)連接與協(xié)作的工具，同時(shí)又是一個(gè)通用的平臺環(huán)境 ，便于成員遠(yuǎn)程交互建議及業(yè)務(wù)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。社團(tuán)成立不到一年，公司便發(fā)現(xiàn)它幫助減輕了總部支持人員的負(fù)擔(dān)并大幅度提高了現(xiàn)場工作人員的決策能力。準(zhǔn)確的決策幫助公司節(jié)省了150萬美元的成本，公司對社團(tuán)的投資在第一年便得到了回報(bào)。

　　保險(xiǎn)公司管理全球范圍的 IT員工更高效地管理知識密集型的全球?qū)I(yè)人員對這家保險(xiǎn)公司提出了嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。公司的IT職能部門由850名全職員工、250家承包商和600多個(gè)全球采購資源組成，這造成了很難開展高端服務(wù)以及難以保持高績效的工作氛圍。經(jīng)過咨詢調(diào)查，公司發(fā)現(xiàn)其人才管理方法缺乏一致性，而且對技能的培養(yǎng)和職業(yè)生涯的發(fā)展極不重視。

　　大家普遍認(rèn)為公司在優(yōu)化利用資源或者為高素質(zhì)的專業(yè)人員提供發(fā)展環(huán)境方面做得遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。解決這個(gè)問題需要采用全新的人才運(yùn)營模式 ——它需要以能力開發(fā)及改進(jìn)客戶服務(wù)為目標(biāo)。全新的運(yùn)營模式需要添加大量的重要角色：

　　項(xiàng)目經(jīng)理 - 主要負(fù)責(zé)項(xiàng)目的交付和實(shí)施

　　實(shí)踐經(jīng)理 - 負(fù)責(zé)識別最佳業(yè)務(wù)實(shí)踐并鼓勵(lì)所有相關(guān)人員都采用最佳業(yè)務(wù)實(shí)踐


　　資源部署經(jīng)理 - 負(fù)責(zé)為內(nèi)部項(xiàng)目預(yù)測技能供需情況

　　技術(shù)開發(fā)經(jīng)理 - 負(fù)責(zé)IT專業(yè)人員的技能培養(yǎng)和能力管理

　　根據(jù)這個(gè)全新的運(yùn)營模式，所有專業(yè)人員都要寫下自己的目標(biāo)和發(fā)展計(jì)劃，以便更準(zhǔn)確地評估績效。此外，員工將有機(jī)會(huì)看到更清晰的長期職業(yè)發(fā)展路徑，并且通過使用“最佳業(yè)務(wù)實(shí)踐 ”更好地實(shí)現(xiàn)其職業(yè)發(fā)展通道。資源管理水平及員工士氣的提高將會(huì)幫助IT組織實(shí)現(xiàn)總體目標(biāo)：在12個(gè)月內(nèi)將成本降低33%，在兩年半時(shí)間內(nèi)將相關(guān)生產(chǎn)力提高50%。

　　需要注意的主要問題

　　如果公司希望發(fā)展人力資本以在全球整合的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中取得成功，請從下面的問題入手：

　　您的人才戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)目標(biāo)在何種程度上相一致？

　　您的人才戰(zhàn)略是否能夠通過相互促進(jìn)的方式幫助您獲得七個(gè)關(guān)鍵能力？

　　這些能力在幫助員工解決日常問題以及幫助您實(shí)現(xiàn)長期戰(zhàn)略目標(biāo)方面是如何表現(xiàn)的？

　　您的公司是否擁有提升這七個(gè)關(guān)鍵能力的內(nèi)部資源？

　　您將如何通過這些能力來解決現(xiàn)在和將來的問題去開發(fā)商業(yè)案例？

　　您使用什么標(biāo)準(zhǔn)來評估員工對七個(gè)能力的掌握情況并將它們與組織績效相掛鉤？人才轉(zhuǎn)型的任務(wù)雖然令人望而卻步，但您不必在組織中一下子就進(jìn)行全面推行。正如我們在示例中所述，鎖定主要目標(biāo)，您可將時(shí)間和資源集中應(yīng)用在對底線收益影響最大的領(lǐng)域中。此外，公司一個(gè)部門的成功轉(zhuǎn)型也將作為催化劑來推動(dòng)其他部門紛紛效仿。

　　總的來說，在全球整合環(huán)境中參與競爭需要公司去重新審視員工能夠在哪些地方通過什么方式為公司增加價(jià)值。通過不斷加強(qiáng)上述的七個(gè)關(guān)鍵能力，我們相信公司將能夠快速高效地響應(yīng)全球變化的環(huán)境并把握住新機(jī)會(huì)。然而，公司不應(yīng)孤立地審視這些能力，因?yàn)樗鼈冎皇翘岣邌T工工作效力的一個(gè)組成部分。

　　Eric Lesser，IBM商業(yè)價(jià)值研究院人力資本管理方向負(fù)責(zé)人。電子郵件地址：elesser@us.ibm.com

　　Tim Ringo，IBM全球企業(yè)咨詢服務(wù)部人力資本管理方向全球領(lǐng)導(dǎo)人。電子郵件地址：ringota@nl.ibm.com

　　Andrea Blumberg，IBM全球企業(yè)咨詢服務(wù)部人力資本管理方向資深顧問和項(xiàng)目經(jīng)理。電子郵件地址：andrea.blumberg@se.ibm.com

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