在全球整合的大環(huán)境之下，各公司都面臨著是否能夠成功的巨大挑戰(zhàn)，他們希望能夠借助人才團(tuán)隊(duì)的力量從市場(chǎng)中脫穎而出。因此，必須要找到正確的方法來(lái)從全球范圍內(nèi)識(shí)別、培養(yǎng)并網(wǎng)羅人才。根據(jù)我們的調(diào)查結(jié)果和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，我們認(rèn)為企業(yè)要有效地構(gòu)建全球人才網(wǎng)，必須具備七個(gè)重要能力。這些能力可幫助企業(yè)提高生產(chǎn)率、加速客戶響應(yīng)， 并提升應(yīng)變市場(chǎng)的能力。

　　跨國(guó)的整合企業(yè)：全新的組織形式

　　人才團(tuán)隊(duì)的主題再次成為焦點(diǎn)。許多重要出版物和會(huì)議都將人才管理和員工協(xié)作提上公司的重要日程。我們相信這一主題早應(yīng)得到重視，但同時(shí)我們認(rèn)為這種對(duì)員工的注重不應(yīng)只扮演著公司近期發(fā)展趨勢(shì)中一個(gè)無(wú)足輕重的角色。實(shí)際上，我們預(yù)見(jiàn)到公司未來(lái)運(yùn)營(yíng)方式將會(huì)發(fā)生的根本變化。這些變化需要公司以全新的角度去重新審視員工、并評(píng)估員工對(duì)商業(yè)績(jī)效之貢獻(xiàn)。

　　在《Foreign Affairs》雜志一篇近期刊登的文章中，IBM公司董事會(huì)主席兼CEO SamPalmisano對(duì)公司從傳統(tǒng)企業(yè)到新型機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)遷移過(guò)程進(jìn)行了描述。 無(wú)論生產(chǎn)資源和價(jià)值創(chuàng)建資源位于何種地理位置，跨國(guó)整

　　合企業(yè)都很重視將這些資源進(jìn)行關(guān)聯(lián)并加以平衡利用。因此在生產(chǎn)特定的產(chǎn)品或提供服務(wù)時(shí)就需要公司內(nèi)部及外部人員，包括員工、客戶、合作伙伴、政府機(jī)構(gòu)和第三方之間展開(kāi)密切的互動(dòng)。這篇文章中提到：

　　跨國(guó)整合企業(yè)需要通過(guò)截然不同的方式實(shí)施生產(chǎn)、配送和人才團(tuán)隊(duì)的部署等積極去管理不同的運(yùn)營(yíng)方式、專(zhuān)業(yè)技術(shù)和能力等從而與合作伙伴、供應(yīng)商和客戶實(shí)現(xiàn)更密切的聯(lián)系。

　　全球整合企業(yè)的核心便是人才團(tuán)隊(duì)。雖然全球信息系統(tǒng)與緊密相連的產(chǎn)品供應(yīng)鏈?zhǔn)钦嫌?jì)劃的關(guān)鍵組成部分，但是歸根結(jié)底，關(guān)乎企業(yè)成敗的還是負(fù)責(zé)構(gòu)思并提供產(chǎn)品配送和服務(wù)的企業(yè)員工。

　　然而，對(duì)許多企業(yè)來(lái)說(shuō)，員工快速適應(yīng)全球整合的能力還不成熟。對(duì)某些企業(yè)而言，就連簡(jiǎn)單地識(shí)別和定位全球員工的主要技能和能力也是一項(xiàng)挑戰(zhàn)；就其余的企業(yè)來(lái)說(shuō)，

　　由于缺少在虛擬環(huán)境中開(kāi)展業(yè)務(wù)的經(jīng)驗(yàn)和工具，因此很難實(shí)現(xiàn)打破跨業(yè)務(wù)部門(mén)以及組織界線的協(xié)作。

　　此外，許多企業(yè)都無(wú)法做到吸引和保留關(guān)鍵人才，因此不能滿足在整合世界中獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所必備的前提條件。對(duì)于在成熟經(jīng)濟(jì)環(huán)境中開(kāi)展業(yè)務(wù)的公司來(lái)說(shuō)，人才分布的動(dòng)態(tài)性使他們難以從老員工身上獲得關(guān)鍵知識(shí)并吸引新員工來(lái)組成新的團(tuán)隊(duì)。在新興市場(chǎng)中，公司數(shù)量在快速增長(zhǎng)但有經(jīng)驗(yàn)的員工數(shù)量卻相對(duì)有限，因此出現(xiàn)了工資不斷上調(diào)但流失率越來(lái)越高的問(wèn)題。因此，無(wú)論在哪個(gè)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)并保留具備一定能力的員工成為企業(yè)所必備的主要能力。

　　構(gòu)建全球整合的人才體系：七大關(guān)鍵能力

　　如想在全球整合的環(huán)境中成功運(yùn)營(yíng)，企業(yè)必須培養(yǎng)一系列的核心人才能力。雖然我們合作過(guò)的許多公司都已對(duì)其中的一、兩個(gè)領(lǐng)域開(kāi)始重視，但幾乎沒(méi)有任何公司將人才整合計(jì)劃作為強(qiáng)制性要求。這些工作通常都由特定部門(mén)或職能部門(mén)來(lái)負(fù)責(zé)，而不是由公司統(tǒng)一做出計(jì)劃。培養(yǎng)這些能力應(yīng)該不僅僅是人力資源部門(mén)的責(zé)任，而且還必須涉及到運(yùn)營(yíng)部門(mén)和支持部門(mén)，如IT、法律和公共傳播部。

　　這七大能力包括：

　　了解人才的分布和能力

　　預(yù)測(cè)未來(lái)人才供需情況

　　利用社會(huì)關(guān)系網(wǎng)來(lái)增強(qiáng)對(duì)整個(gè)組織知識(shí)的了解和應(yīng)用

　　使員工可以不分地點(diǎn)展開(kāi)工作

　　打破傳統(tǒng)組織界線實(shí)現(xiàn)共同協(xié)作

　　驅(qū)使技能和能力的快速發(fā)展以滿足不斷變化的商業(yè)環(huán)境

　　對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行考核并提供適當(dāng)反饋

　　了解人才的分布和能力

　　全球整合企業(yè)的重中之重就是根據(jù)人才團(tuán)隊(duì)來(lái)做出從實(shí)際情況出發(fā)的決策。了解內(nèi)外部勞動(dòng)力的供需情況對(duì)于在全球范圍內(nèi)有效分配資源、判斷現(xiàn)在和將來(lái)的人才供給和技能要求以及預(yù)測(cè)直接影響公司戰(zhàn)略的人才趨勢(shì)至關(guān)重要。例如，如果公司意識(shí)到將因?yàn)閱T工老齡化的問(wèn)題而丟失某類(lèi)技能，那么它可以考慮外包此類(lèi)特定能力，或從二級(jí)人才市場(chǎng)中挖掘兼職的退休人員或?qū)で髴?zhàn)略合作伙伴的幫助。無(wú)論做出以上哪種選擇，公司都需要清晰、可靠、可獲得的數(shù)據(jù)與信息才能做出明智決策。
　　對(duì)許多公司來(lái)說(shuō)，分析人力資本數(shù)據(jù)以及對(duì)公司員工分布、技能、能力和績(jī)效的能力等進(jìn)行深入了解都因多種因素的存在而受到了阻礙和制約。不完整的人力資源系統(tǒng)、缺少分析工具以及資源有限等因素都限制了許多跨國(guó)企業(yè)無(wú)法針對(duì)內(nèi)外部人才做出明智決策。因此，對(duì)許多企業(yè)來(lái)說(shuō)，高層管理者根本不可能像首席財(cái)務(wù)官那樣基于公司的經(jīng)濟(jì)情況做出戰(zhàn)略決策那樣而輕松地做出人才決策。

　　預(yù)測(cè)未來(lái)人才供需情況

　　雖然許多公司都在試圖了解人才現(xiàn)狀，但更多的公司發(fā)現(xiàn)甚至連準(zhǔn)確預(yù)測(cè)未來(lái)人才需求都存在困難。在需求方面，許多組織都試圖將組織業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變成一系列的人力資本需求。但是，公司業(yè)務(wù)方向與人才需求之間卻存在著嚴(yán)重的脫節(jié)問(wèn)題。例如，在近期召開(kāi)的一次人力資源會(huì)議上，一名資深HR執(zhí)行官聲明，要想全面實(shí)施公司的三年業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，至少需要再雇用50%的員工。如想全面解決業(yè)務(wù)戰(zhàn)略對(duì)人才需求的問(wèn)題，企業(yè)需認(rèn)真考慮以下三個(gè)問(wèn)題：

　　生產(chǎn)力 公司能否提供足夠的員工來(lái)執(zhí)行既定戰(zhàn)略？

　　能力 公司是否具備恰當(dāng)?shù)闹R(shí)、技能和能力來(lái)執(zhí)行戰(zhàn)略？

　　文化 公司現(xiàn)在的行為規(guī)范和價(jià)值體系是否能夠支持戰(zhàn)略的發(fā)展和實(shí)施？

　　在人才供給方面的任務(wù)也同樣艱巨。全球化趨勢(shì)、人才分布的動(dòng)態(tài)性以及不斷波動(dòng)的業(yè)務(wù)周期都要求企業(yè)了解人才市場(chǎng)的供給情況并始終監(jiān)控能力的獲得以及相關(guān)成本。此外，公司不僅需要考慮全職員工，而且還需要考慮外包合作伙伴和職業(yè)介紹所等第三方機(jī)構(gòu)提供的技能。

　　利用社會(huì)關(guān)系網(wǎng)來(lái)增強(qiáng)對(duì)整個(gè)組織知識(shí)的了解和應(yīng)用

　　我們?cè)谏厦嬲鹿?jié)曾提到過(guò)，全面了解自身能力(甚至包括合作伙伴的能力)對(duì)公司定位、開(kāi)發(fā)和分配人力資本至關(guān)重要。然而，公司還需要增強(qiáng)對(duì)知識(shí)和能力的可視性，以便在需要對(duì)問(wèn)題做出解答時(shí)能夠找到具備適當(dāng)技能的內(nèi)外部人才。通過(guò)減少電話和電子郵件數(shù)量并縮短查找信息的時(shí)間，組織可更快速地對(duì)問(wèn)題做出響應(yīng)并提高工作效率。

　　在公司內(nèi)部構(gòu)建非正式網(wǎng)絡(luò)可作為一個(gè)極為有力的工具來(lái)幫助領(lǐng)導(dǎo)者了解員工如何獲取知識(shí)以及如何完成工作。例如，麻省理工學(xué)院的Tom Allen在查看了十幾年的調(diào)查結(jié)果后，發(fā)現(xiàn)與查看數(shù)據(jù)庫(kù)或紙張文件等非個(gè)人信息相比，工程師和科學(xué)家更傾向于尋求個(gè)人提供信息，而且后者的發(fā)生率是前者的五倍多。其他調(diào)查結(jié)果也一致證明了非正式關(guān)系在獲取信息、解決問(wèn)題以及完成工作方面的重要性。Social Network Analysis等工具可幫助企業(yè)建立非正式網(wǎng)絡(luò)來(lái)更好地了解并引導(dǎo)這些重要的知識(shí)渠道的發(fā)展。

　　近期社交網(wǎng)絡(luò)軟件的發(fā)展，如博客、wikis和標(biāo)簽等新興技術(shù)的出現(xiàn)，幫助組織增強(qiáng)了內(nèi)外部知識(shí)的可視性。通過(guò)允許用戶輕松展示他們的專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域并獲得觀點(diǎn)反饋，這些工具可幫助您促進(jìn)發(fā)展聯(lián)系、增強(qiáng)合作關(guān)系并為跨越傳統(tǒng)邊界的知識(shí)流提供承上啟下的平臺(tái)。這些工具還允許用戶為其他組織控制知識(shí)的可視性和導(dǎo)向，大大提高了傳統(tǒng)的技能管理活動(dòng)。

　　使員工可以不分地點(diǎn)展開(kāi)工作

　　鑒于企業(yè)需要在全球范圍內(nèi)開(kāi)展工作，因此，遠(yuǎn)程訪問(wèn)信息以及執(zhí)行相關(guān)任務(wù)的能力變得至關(guān)重要。將來(lái)，無(wú)論是在客戶端、合作伙伴站點(diǎn)還是在自己家中，企業(yè)為使員工始終保持高效工作，會(huì)為員工提供有效的技能和工具。由于全球整合需要員工在傳統(tǒng)的工作時(shí)間以外彼此聯(lián)系，因此，創(chuàng)造靈活的工作環(huán)境成為公司保留人才和維持生產(chǎn)力的必需要求。

　　要想在虛擬環(huán)境中運(yùn)行，僅僅提供遠(yuǎn)程訪問(wèn)連接和高速帶寬是不夠的。公司還需要提供適當(dāng)工具來(lái)幫助員工通過(guò)簡(jiǎn)單有序的方式來(lái)管理他們的個(gè)人事務(wù)并允許收集關(guān)于他們自己、工作部門(mén)和整個(gè)組織的相關(guān)信息。員工和經(jīng)理級(jí)的自助服務(wù)工具不僅能夠縮短日常工作的時(shí)間并降低相關(guān)成本，而且還應(yīng)允許員工打破時(shí)區(qū)或地域的限制而獲取所需信息。如果關(guān)乎到對(duì)員工的特定業(yè)務(wù)部門(mén)或組織角色進(jìn)行定制，那么這些工具可幫助減少組織上的“混亂”，并降低浪費(fèi)在查找信息上的寶貴時(shí)間。
　　除了不斷更新相關(guān)的工具和流程外，公司還必須打消對(duì)遠(yuǎn)程工作地區(qū)的偏見(jiàn)。在許多公司中，在遠(yuǎn)程工作的人員常感到不被重視，并覺(jué)得難以參與制定重大決策。 他們力求通過(guò)非正式的渠道，獲取新的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)或?qū)で筮m當(dāng)?shù)慕ㄗh來(lái)提高績(jī)效。如果想取得成功，公司必須通過(guò)適當(dāng)方式來(lái)評(píng)估遠(yuǎn)程工作人員的貢獻(xiàn)，而不能夠僅僅依靠工作地點(diǎn)。公司需要通過(guò)適當(dāng)方式來(lái)確保遠(yuǎn)程工作人員可以始終連接至網(wǎng)絡(luò)并且以獎(jiǎng)勵(lì)或晉升等形式對(duì)他們的出色工作表示認(rèn)可。

　　打破傳統(tǒng)組織界線實(shí)現(xiàn)共同協(xié)作

　　在全球環(huán)境中，時(shí)間、距離、組織和文化等界線都在影響著員工完成工作的能力。許多公司都發(fā)現(xiàn)自己常常無(wú)力在全球范圍內(nèi)調(diào)配專(zhuān)業(yè)人員。組織上的孤立以及績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)上的不同常令不同地域的員工難以彼此聯(lián)系并實(shí)現(xiàn)協(xié)作。此外，多個(gè)負(fù)責(zé)解決相同或類(lèi)似問(wèn)題的零散部門(mén)將會(huì)很快耗盡公司的有限資源。因此，在全球整合環(huán)境中，公司必須提供適當(dāng)?shù)墓ぞ吆唾Y源來(lái)開(kāi)發(fā)和維護(hù)虛擬員工團(tuán)隊(duì)是非常重要的。

　　許多情況下，我們都發(fā)現(xiàn)公司提倡非正式小組進(jìn)行定期集會(huì)來(lái)討論大家感興趣的話題，以便共享知識(shí)和技能。此種團(tuán)隊(duì)，少則15-20人，多則幾百人，不但對(duì)維持公司內(nèi)部的知識(shí)流動(dòng)起著重要作用，同時(shí)它也是保護(hù)公司知識(shí)資產(chǎn)的一種方式。許多調(diào)查研究都提到了構(gòu)建團(tuán)隊(duì)來(lái)幫助新員工減少學(xué)習(xí)彎路、提高對(duì)客戶需求和詢問(wèn)的響應(yīng)速度、減少返工、防止“重復(fù)工作”以及在產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新方面的重要性。此類(lèi)團(tuán)隊(duì)的另外一項(xiàng)重要功能是，幫助在遠(yuǎn)程地區(qū)的工作人員減少孤獨(dú)感并改善他們與公司同事溝通較少的狀況。

　　協(xié)作工具也可用于將人才匯聚在一起，共同就提升組織績(jī)效的新觀點(diǎn)和新方法展開(kāi)對(duì)話。IBM對(duì)750多名CEO開(kāi)展的調(diào)查明確顯示了鼓勵(lì)員工、客戶及合作伙伴參與創(chuàng)新的重要性(見(jiàn)圖1)。 將分散的員工聚集在一起能夠讓他們?yōu)楣镜陌l(fā)展獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，以此來(lái)幫助跨國(guó)企業(yè)獲得領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。

　　例如，IBM使用內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)環(huán)境召開(kāi)了一系列在全公司范圍內(nèi)的觀點(diǎn)收集會(huì)議。這些“密集的”全天候會(huì)議為期2-4天，吸引了全球近5萬(wàn)名員工參加，大家圍繞著預(yù)定的系列主題進(jìn)行觀點(diǎn)分享并增進(jìn)了對(duì)彼此的了解。IBM雇用了協(xié)調(diào)者和經(jīng)紀(jì)人來(lái)掌控這些活動(dòng)，為聯(lián)系討論線索提供建議，并針對(duì)特定問(wèn)題開(kāi)展參會(huì)人員調(diào)查并確保將知識(shí)遠(yuǎn)播到整個(gè)世界。隨后，他們從會(huì)議中獲得的線索進(jìn)行分析進(jìn)而確定需要進(jìn)一步改進(jìn)的領(lǐng)域，然后在整個(gè)公司中宣傳這些信息。

　　驅(qū)使技能和能力的快速發(fā)展以滿足不斷變化的商業(yè)環(huán)境

　　大量證據(jù)表明，對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)可改變底線收益。據(jù)美國(guó)培訓(xùn)與發(fā)展協(xié)會(huì)2000年開(kāi)展的調(diào)查顯示：“ 培訓(xùn)能夠幫助大幅度提高公司的股東回報(bào)。愿意為員工培訓(xùn)而投資的公司在利潤(rùn)、股票和證券收益方面都實(shí)現(xiàn)了豐厚回報(bào)。”通過(guò)培訓(xùn)獲得的其他收益還包括：鼓舞員工士氣、增強(qiáng)處理工作環(huán)境變化和使用新技術(shù)的能力、提高團(tuán)隊(duì)績(jī)效、縮短執(zhí)行任務(wù)的時(shí)間、降低錯(cuò)誤發(fā)生率和減少浪費(fèi)、改善健康和提高安全度、提高員工和客戶的維系力。那么，公司如何充分進(jìn)行培訓(xùn)投資呢？公司怎樣才能在員工需要時(shí)為其提供相應(yīng)的培訓(xùn)，使培訓(xùn)形式更易于消化吸收并能在工作中輕松應(yīng)用呢？這些都依靠著技術(shù)作支撐。RAND Corporation近期開(kāi)展的調(diào)查顯示：

　　“……在人才進(jìn)入市場(chǎng)之前為他們提供上崗培訓(xùn)以及長(zhǎng)期培訓(xùn)，這從技術(shù)上完全可以實(shí)現(xiàn)。以技術(shù)為依托的學(xué)習(xí) - 即在學(xué)習(xí)過(guò)程中使用電腦和其他信息技術(shù) - 正在得到認(rèn)可；基于計(jì)算機(jī)和互聯(lián)網(wǎng)的教學(xué)以及其他定制的學(xué)習(xí)方法也越來(lái)越普及。信息技術(shù)允許您隨時(shí)隨地進(jìn)行學(xué)習(xí)。”
　　如想實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)力轉(zhuǎn)換，企業(yè)一開(kāi)始必須實(shí)施統(tǒng)一戰(zhàn)略來(lái)滿足公司目標(biāo)。

　　然而，通過(guò)技術(shù)提供培訓(xùn)只是整個(gè)培訓(xùn)計(jì)劃中的一個(gè)單元。即便是最好的培訓(xùn)系統(tǒng)，也只能滿足少數(shù)人高效開(kāi)展工作的需求。正式培訓(xùn)項(xiàng)目雖然允許大量地分配內(nèi)容，但它們只占整個(gè)培訓(xùn)市場(chǎng)的30%。剩下的70%（非正式培訓(xùn)）均為在職培訓(xùn)：不僅需要績(jī)效支持工具的支撐，而且還需要講師授課并且找機(jī)會(huì)與面臨相似問(wèn)題的其他人員討論問(wèn)題并交流思想。

　　對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行考核并提供適當(dāng)反饋

　　當(dāng)員工處于擁有多種復(fù)雜的報(bào)告關(guān)系、參加多個(gè)項(xiàng)目組并為不同的內(nèi)外部客戶提供服務(wù)的環(huán)境中時(shí)，要明確記清的是：一定要對(duì)他們進(jìn)行績(jī)效考核并及時(shí)提供清晰無(wú)誤的反饋。這種能力不僅僅是企業(yè)對(duì)員工做出的親善態(tài)度 - 它將會(huì)直接影響到員工與公司的關(guān)系及其總體生產(chǎn)力。例如，IBM對(duì)300多家公司開(kāi)展的調(diào)查顯示，接受正式績(jī)效考核的員工數(shù)量越多，企業(yè)的盈利能力越強(qiáng)。

　　為了獲得這種能力，公司必須創(chuàng)建統(tǒng)一的框架來(lái)制訂目標(biāo)并定期評(píng)估進(jìn)展情況。公司應(yīng)通過(guò)統(tǒng)一的流程來(lái)對(duì)基于崗位和角色進(jìn)行區(qū)分的目標(biāo)和期望值進(jìn)行評(píng)估。除績(jī)效反饋外，公司還應(yīng)為員工評(píng)估現(xiàn)有技能和能力，對(duì)職業(yè)發(fā)展開(kāi)展討論并為晉升創(chuàng)造機(jī)會(huì)。其中不僅要包括為員工提供個(gè)人的發(fā)展機(jī)會(huì)，還要包括整個(gè)公司增強(qiáng)對(duì)員工現(xiàn)狀和未來(lái)的了解和決策能力。

　　在跨國(guó)整合企業(yè)中實(shí)施人才團(tuán)隊(duì)的轉(zhuǎn)型

　　孤立地審視上述七個(gè)關(guān)鍵能力是不夠的。實(shí)際上，由于它們相輔相成的關(guān)系，公司必須通過(guò)更全面的人力資本議程來(lái)連接并將這些能力進(jìn)行統(tǒng)一。例如，提供工具和資源來(lái)支持全球協(xié)作的同時(shí)對(duì)當(dāng)?shù)貑T工的業(yè)績(jī)實(shí)施評(píng)估和獎(jiǎng)懲，這還不足以去幫助公司實(shí)現(xiàn)人才的全球整合。在一開(kāi)始，所有公司都必須制訂統(tǒng)一戰(zhàn)略來(lái)滿足公司的目標(biāo)并為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)對(duì)員工行為進(jìn)行規(guī)范，其中的重點(diǎn)是如何管理變革流程。

　　IBM 2004年CEO調(diào)查的一個(gè)重大發(fā)現(xiàn)是：很多CEO認(rèn)為組織管理變革的能力是不盡人意的。大多數(shù)回答者都指出，他們對(duì)組織的變革管理能力感到不滿，超過(guò)40%的回答者認(rèn)為他們的組織在變革管理方面是失敗的。根據(jù)調(diào)查，困擾CEO的不僅是變革管理方法不統(tǒng)一的問(wèn)題，更多還在于，由于合并及收購(gòu)等原因，變革由偶發(fā)事件而逐漸演變?yōu)槠髽I(yè)需要長(zhǎng)期面對(duì)的、越來(lái)越瑣碎的頻發(fā)事件。公司不可再將變革管理視為無(wú)足輕重，而應(yīng)作為日常任務(wù)由專(zhuān)人負(fù)責(zé)。

　　根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，要想培養(yǎng)能夠適應(yīng)變化的人才團(tuán)隊(duì)，必須關(guān)注對(duì)實(shí)施有效的變革管理戰(zhàn)略至關(guān)重要的三個(gè)領(lǐng)域。首先，員工協(xié)作—— 設(shè)法讓關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)主動(dòng)參與變革流程的制訂工作；第二，標(biāo)準(zhǔn)一致地實(shí)施組織獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，以便員工從變革中看到有形的正面收益；最后，公司必須建立溝通渠道以便在員工之間培養(yǎng)信任感，促進(jìn)關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)利用自己的個(gè)人影響力來(lái)對(duì)重要信息進(jìn)行宣傳，并且長(zhǎng)期主動(dòng)地征求反饋意見(jiàn)。如果不能投入一定的時(shí)間和精力用于員工的培養(yǎng)、激勵(lì)與溝通，公司的轉(zhuǎn)型能力將受到極大影響。

　　在跨國(guó)整合環(huán)境中的人力資本管理：兩個(gè)例子

　　石油服務(wù)公司促進(jìn)工程師相互協(xié)作知識(shí)共享是令人頭痛的問(wèn)題，尤其是對(duì)于跨國(guó)整合企業(yè)來(lái)說(shuō)。例如，一家石油服務(wù)公司發(fā)現(xiàn)不同地區(qū)的石油工程師之間極少進(jìn)行交流。在偏遠(yuǎn)的油田工作，遠(yuǎn)程工作的員工對(duì)于獨(dú)立做決策通常都缺少信心，于是他們便轉(zhuǎn)向頻繁請(qǐng)求總部的有限支持人員提供幫助，這就造成了總部人員的工作負(fù)擔(dān)過(guò)重。

　　此外，許多增長(zhǎng)速度最快的業(yè)務(wù)都在十分偏遠(yuǎn)的地區(qū)，這一地域問(wèn)題限制了公司通過(guò)知識(shí)和技術(shù)來(lái)幫助這些區(qū)域?qū)崿F(xiàn)快速增長(zhǎng)。為了解決這個(gè)問(wèn)題，公司投資組建了常設(shè)的工程師社團(tuán)，其主要任務(wù)是通過(guò)知識(shí)共享來(lái)解決工程問(wèn)題?；趯?duì)這些人員的需求及知識(shí)共享模式的了解，公司為這個(gè)社團(tuán)提供足夠的資金、資源和技術(shù)來(lái)構(gòu)建面對(duì)面的或者虛擬的環(huán)境，以便了解彼此的知識(shí)和能力并形成互相信任。其中包括開(kāi)發(fā)社區(qū)門(mén)戶網(wǎng)站和內(nèi)容管理軟件，用于查看成員簡(jiǎn)歷、深入研究文檔、常見(jiàn)問(wèn)題解答和其他關(guān)鍵內(nèi)容。雖然許多社團(tuán)成員都不太善于協(xié)作，但整個(gè)社團(tuán)卻可作為一個(gè)促進(jìn)連接與協(xié)作的工具，同時(shí)又是一個(gè)通用的平臺(tái)環(huán)境 ，便于成員遠(yuǎn)程交互建議及業(yè)務(wù)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。社團(tuán)成立不到一年，公司便發(fā)現(xiàn)它幫助減輕了總部支持人員的負(fù)擔(dān)并大幅度提高了現(xiàn)場(chǎng)工作人員的決策能力。準(zhǔn)確的決策幫助公司節(jié)省了150萬(wàn)美元的成本，公司對(duì)社團(tuán)的投資在第一年便得到了回報(bào)。

　　保險(xiǎn)公司管理全球范圍的 IT員工更高效地管理知識(shí)密集型的全球?qū)I(yè)人員對(duì)這家保險(xiǎn)公司提出了嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。公司的IT職能部門(mén)由850名全職員工、250家承包商和600多個(gè)全球采購(gòu)資源組成，這造成了很難開(kāi)展高端服務(wù)以及難以保持高績(jī)效的工作氛圍。經(jīng)過(guò)咨詢調(diào)查，公司發(fā)現(xiàn)其人才管理方法缺乏一致性，而且對(duì)技能的培養(yǎng)和職業(yè)生涯的發(fā)展極不重視。

　　大家普遍認(rèn)為公司在優(yōu)化利用資源或者為高素質(zhì)的專(zhuān)業(yè)人員提供發(fā)展環(huán)境方面做得遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。解決這個(gè)問(wèn)題需要采用全新的人才運(yùn)營(yíng)模式 ——它需要以能力開(kāi)發(fā)及改進(jìn)客戶服務(wù)為目標(biāo)。全新的運(yùn)營(yíng)模式需要添加大量的重要角色：

　　項(xiàng)目經(jīng)理 - 主要負(fù)責(zé)項(xiàng)目的交付和實(shí)施

　　實(shí)踐經(jīng)理 - 負(fù)責(zé)識(shí)別最佳業(yè)務(wù)實(shí)踐并鼓勵(lì)所有相關(guān)人員都采用最佳業(yè)務(wù)實(shí)踐


　　資源部署經(jīng)理 - 負(fù)責(zé)為內(nèi)部項(xiàng)目預(yù)測(cè)技能供需情況

　　技術(shù)開(kāi)發(fā)經(jīng)理 - 負(fù)責(zé)IT專(zhuān)業(yè)人員的技能培養(yǎng)和能力管理

　　根據(jù)這個(gè)全新的運(yùn)營(yíng)模式，所有專(zhuān)業(yè)人員都要寫(xiě)下自己的目標(biāo)和發(fā)展計(jì)劃，以便更準(zhǔn)確地評(píng)估績(jī)效。此外，員工將有機(jī)會(huì)看到更清晰的長(zhǎng)期職業(yè)發(fā)展路徑，并且通過(guò)使用“最佳業(yè)務(wù)實(shí)踐 ”更好地實(shí)現(xiàn)其職業(yè)發(fā)展通道。資源管理水平及員工士氣的提高將會(huì)幫助IT組織實(shí)現(xiàn)總體目標(biāo)：在12個(gè)月內(nèi)將成本降低33%，在兩年半時(shí)間內(nèi)將相關(guān)生產(chǎn)力提高50%。

　　需要注意的主要問(wèn)題

　　如果公司希望發(fā)展人力資本以在全球整合的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中取得成功，請(qǐng)從下面的問(wèn)題入手：

　　您的人才戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)目標(biāo)在何種程度上相一致？

　　您的人才戰(zhàn)略是否能夠通過(guò)相互促進(jìn)的方式幫助您獲得七個(gè)關(guān)鍵能力？

　　這些能力在幫助員工解決日常問(wèn)題以及幫助您實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)方面是如何表現(xiàn)的？

　　您的公司是否擁有提升這七個(gè)關(guān)鍵能力的內(nèi)部資源？

　　您將如何通過(guò)這些能力來(lái)解決現(xiàn)在和將來(lái)的問(wèn)題去開(kāi)發(fā)商業(yè)案例？

　　您使用什么標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)估員工對(duì)七個(gè)能力的掌握情況并將它們與組織績(jī)效相掛鉤？人才轉(zhuǎn)型的任務(wù)雖然令人望而卻步，但您不必在組織中一下子就進(jìn)行全面推行。正如我們?cè)谑纠兴?，鎖定主要目標(biāo)，您可將時(shí)間和資源集中應(yīng)用在對(duì)底線收益影響最大的領(lǐng)域中。此外，公司一個(gè)部門(mén)的成功轉(zhuǎn)型也將作為催化劑來(lái)推動(dòng)其他部門(mén)紛紛效仿。

　　總的來(lái)說(shuō)，在全球整合環(huán)境中參與競(jìng)爭(zhēng)需要公司去重新審視員工能夠在哪些地方通過(guò)什么方式為公司增加價(jià)值。通過(guò)不斷加強(qiáng)上述的七個(gè)關(guān)鍵能力，我們相信公司將能夠快速高效地響應(yīng)全球變化的環(huán)境并把握住新機(jī)會(huì)。然而，公司不應(yīng)孤立地審視這些能力，因?yàn)樗鼈冎皇翘岣邌T工工作效力的一個(gè)組成部分。

　　Eric Lesser，IBM商業(yè)價(jià)值研究院人力資本管理方向負(fù)責(zé)人。電子郵件地址：elesser@us.ibm.com

　　Tim Ringo，IBM全球企業(yè)咨詢服務(wù)部人力資本管理方向全球領(lǐng)導(dǎo)人。電子郵件地址：ringota@nl.ibm.com

　　Andrea Blumberg，IBM全球企業(yè)咨詢服務(wù)部人力資本管理方向資深顧問(wèn)和項(xiàng)目經(jīng)理。電子郵件地址：andrea.blumberg@se.ibm.com

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