滿意度研究經(jīng)歷了幾十年的發(fā)展與創(chuàng)新，在跨國企業(yè)已成為影響營銷決策的重要依據(jù)，在發(fā)達國家的政府部門已成為一項重要的績效考核指標，在中國也日漸被各大企業(yè)和政府部門接受并應(yīng)用。

然而在滿意度研究在各企業(yè)各部門如火如荼開展的時候，筆者卻發(fā)現(xiàn)，滿意度研究存在著一個巨大的偏失——滿意度調(diào)查總是單向的，而不是雙向的。

在西方國家的滿意度調(diào)查中，有一項是鏡像調(diào)查，他不僅調(diào)查客戶滿意度，而且在調(diào)查客戶滿度的同時也調(diào)查員工的滿意度，尋找兩者在滿意度各項指標認知和態(tài)度方面的差異。實踐證明，員工關(guān)注的指標和對指標的重要性認知總會或多或少得跟客戶有一些偏差。這也正是鏡像雙向滿意度調(diào)查的出發(fā)點，而這種調(diào)查在中國鮮有應(yīng)用。

眾所周知，贏取新客戶的成本比保留現(xiàn)有客戶的成本要高5~20倍。尤其對于服務(wù)性企業(yè)而言，更是如此。但是老顧客對企業(yè)的滿意和忠誠也是一個漸進的積累的過程，這個過程中企業(yè)的員工對客戶滿意度的影響就至關(guān)重要了，因為客戶直接面對的就是這些員工。

與此同時，員工滿意度還在反饋階段影響著客戶對已經(jīng)改變的事實的認知。比如，A公司的的客戶專線已經(jīng)有所改善，但是由于很久以前客戶專線惡劣態(tài)度而轉(zhuǎn)用B公司服務(wù)http://kunyu-store.cn的客戶甲來說，他仍然會對A公司的客戶專線服務(wù)很不滿意。這就是客戶感知形成的誤差，而不是公司績效形成的誤差，而這種誤差的糾正，主要還是要靠員工和客戶的直接接觸來慢慢改變。

加拿大帝國商業(yè)銀行（CIBC）通過建立一個服務(wù)-收益鏈模型，證明了在客戶滿意度方面增長2%能夠增長2%的凈收益，同時，他們還量化了從客戶滿意度到客戶忠誠度，再到員工滿意度的鏈條之間的因果關(guān)系——要實現(xiàn)客戶忠誠度上升2%，需要員工滿意度上升5%。同樣的例子還有零售業(yè)的西爾斯羅巴克公司，他們采用跟加拿大帝國商業(yè)銀行相同的模型得出的結(jié)論是他們在員工滿意度方面增加5%，就能夠推動客戶滿意度增長1%，利潤增長0.5%。

行業(yè)不同，比例有所不同，但是有一條是相同的，那就是滿意度是雙向作用的，是服務(wù)-收益互動的結(jié)果。因此滿意度調(diào)查也應(yīng)該是雙向的，而不是單向的。在調(diào)查客戶滿意度的同時，也必須進行員工滿意度，一樣的出發(fā)點，卻可以獲得不同的收益。

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