本文首次發(fā)表在《哈佛商業(yè)評(píng)論》1974年11-12月期上，作者是 Willam Oncken Jr. 和 Donald L. Wass，該文曾榮獲該雜志最暢銷的兩篇重印文之一。從這一期開始我們將分五次刊登全文，以饗讀者。這一期刊登------猴子在哪兒？
下屬的負(fù)擔(dān)似乎總是最終落在經(jīng)理的背上。以下是如何擺脫負(fù)擔(dān)的方法。
為什么經(jīng)理們總是沒有時(shí)間，而他們的下屬卻總是沒有工作？這里我們將探討“管理時(shí)間”的內(nèi)涵，因?yàn)樗婕暗浇?jīng)理和他們的上司，其他經(jīng)理以及下屬之間的不同關(guān)系。

具體而言，我們將討論三種管理時(shí)間：
• 受老板制約的時(shí)間--用于完成那些老板要求的工作，而且經(jīng)理若不完成，將迅速受到直接的處罰。
• 受公司制約的時(shí)間--用于處理來自其它經(jīng)理的求助。忽略這些要求，也將受到處罰，盡管不那么直接或迅速。
• 受自己制約的時(shí)間--用于處理經(jīng)理自己想出或同意做的工作。其中一部分時(shí)間會(huì)被下屬占用，稱為受下屬制約的時(shí)間；剩下的時(shí)間屬于經(jīng)理自己，被稱為“自由支配時(shí)間”。“自己的時(shí)間”不會(huì)受到任何處罰，因?yàn)闊o論老板還是公司都不知道經(jīng)理沒有完成自己原本打算完成的工作，也就無法對(duì)他進(jìn)行約束。
要應(yīng)付來自各方面的要求，經(jīng)理需要控制好工作時(shí)間和內(nèi)容。既然老板和制度規(guī)定的工作存在受罰風(fēng)險(xiǎn)，所以經(jīng)理不能忽視。這樣自己的時(shí)間便成了他們最關(guān)心的問題了。

經(jīng)理應(yīng)該通過盡量減少“自己的時(shí)間”中受下屬制約的時(shí)間部分來提高自由支配時(shí)間部分。然后利用這些提高的自由支配時(shí)間部分來更好地處理老板和公司給他規(guī)定的工作。大部分經(jīng)理幾乎從未意識(shí)到：他們大部分時(shí)間都花在了下屬問題上。所以，我們將使用“背上的猴子”這個(gè)比喻來解釋“受下屬制約的時(shí)間”是如何形成的，以及經(jīng)理應(yīng)怎樣做。


（一）猴子在哪兒？

讓我們想象一下，一個(gè)經(jīng)理正走在大廳時(shí)，這時(shí)他看見一個(gè)下屬Jones迎面而來。兩人碰面時(shí)，Jones打招呼道，“早上好。順便說一下，我們出了個(gè)問題。你看……”當(dāng)Jones繼續(xù)往下說時(shí)，經(jīng)理發(fā)現(xiàn)這個(gè)問題與所有下屬提出的問題具有兩個(gè)相同之處，引起了他的注意。這兩個(gè)相同之處是：（1）經(jīng)理知道自己應(yīng)該參與解決問題（2）經(jīng)理知道目前還無法提供解決問題的方案。于是，經(jīng)理說，“很高興你能提出這個(gè)問題。我現(xiàn)在很忙。讓我考慮一下，再通知你。”然后他就和Jones各自走開了。

現(xiàn)在我們分析一下剛才發(fā)生的一幕。他們兩個(gè)人碰面之前“猴子”在誰的背上？下屬的背上。兩人走開之后，又在誰的背上？經(jīng)理的。一旦猴子成功地從下屬的背上跳到上司的背上，“受下屬制約的時(shí)間”便一直持續(xù)到猴子回到真正的主人那兒接受照顧和飼養(yǎng)。在接收這只猴子的同時(shí)，他也就自動(dòng)地站到了他下屬的下屬位置上。也就是說，當(dāng)經(jīng)理做了兩件一般應(yīng)讓下屬為老板做的事時(shí)，他也讓Jones將他變成了她的下屬。這兩件事就是 -- 經(jīng)理從下屬那兒接過了責(zé)任，并承諾匯報(bào)工作進(jìn)展?fàn)顩r。

而下屬呢，為了確保經(jīng)理不會(huì)忘記這件事，以后她會(huì)將頭探進(jìn)經(jīng)理辦公室，歡快地詢問道，“怎么樣了？”（這叫監(jiān)督）。

或者讓我們想象一下經(jīng)理是如何結(jié)束他和另一位下屬Johnson的談話的。他離開時(shí)說，“好的。給我一份備忘錄。”

我們分析一下這個(gè)場(chǎng)景。猴子現(xiàn)在在下屬的背上，因?yàn)橄乱徊揭扇〉男袆?dòng)是他，但猴子準(zhǔn)備跳躍了。觀察這只猴子。Johnson盡職地寫好經(jīng)理要求的備忘，放在發(fā)件籃里。然后很快經(jīng)理從收件籃中收到并讀了一遍。現(xiàn)在該誰采取行動(dòng)？經(jīng)理。如果他不迅速采取行動(dòng)，下屬就會(huì)越生氣（因?yàn)樗麜?huì)浪費(fèi)時(shí)間），經(jīng)理也就越內(nèi)疚（他所背負(fù)的“受下屬制約的時(shí)間”也會(huì)越來越重）。

或者，設(shè)想經(jīng)理在和另一個(gè)下屬Smith會(huì)面時(shí)，他同意為他讓Smith作的公共關(guān)系建議書提供一切必要的支持。結(jié)束的時(shí)候經(jīng)理說，“需要幫助盡管告訴我。”

我們來就此作一分析。同樣，猴子本來是在下屬背上的。但是又有多久呢？Smith 意識(shí)到：直至經(jīng)理批準(zhǔn)她的建議書才能讓經(jīng)理“知道”。根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，她也意識(shí)到她的建議書會(huì)在經(jīng)理的公文包里呆上幾個(gè)禮拜才能得到處理。是誰真正得到了猴子？誰要找誰核實(shí)？浪費(fèi)時(shí)間和瓶頸問題又會(huì)發(fā)生。

第四個(gè)下屬，Reed，剛從公司的另一部門調(diào)任，將發(fā)起并管理一項(xiàng)新的業(yè)務(wù)。經(jīng)理說過他們馬上要碰個(gè)頭，訂出一套新的工作目標(biāo)，并補(bǔ)充說，“我會(huì)草擬一個(gè)跟你討論的大綱。”

我們也來分析一下。下屬（通過正式委任）得到了一份新工作并（通過正式授權(quán)）負(fù)有全部責(zé)任，但是經(jīng)理要負(fù)責(zé)下一步的工作。在他作出任何行動(dòng)之前，他肩負(fù)著猴子，而下屬也無法開展工作。

為什么會(huì)發(fā)生這樣的情形？因?yàn)樵诟鞣N情形下，經(jīng)理和下屬在最初時(shí)總是自覺或不自覺地認(rèn)為他們所考慮的問題是兩人共同的問題。每次猴子都是在經(jīng)理和下屬的背上跳來跳去。它所要做的就只是不合時(shí)宜地跳，然后，一轉(zhuǎn)眼，下屬就機(jī)敏地消失了。于是，經(jīng)理的一大堆事務(wù)中又增添了一樁。當(dāng)然，可以培訓(xùn)猴子合時(shí)宜地跳。但在最開始就阻止它們叉腿坐在兩個(gè)人的背上就更容易些。

第二部分：誰為誰工作？
設(shè)想一下，如果這4個(gè)下屬都能為他們上司的時(shí)間周全地考慮，從而盡量使每天跳到經(jīng)理背上的猴子不超過3只。在5天的工作周里，經(jīng)理就會(huì)得到60只尖叫的猴子--猴子太多，會(huì)令他無法一只一只地處理好。所以他只能將“受下屬制約的時(shí)間”花在搞定“優(yōu)先事情”上。

周五下午快下班時(shí)，經(jīng)理把自己關(guān)在辦公室時(shí)考慮面臨的事情，而他的下屬們則等在門外希望能抓住周末前的最后機(jī)會(huì)提醒他“快作抉擇”。想象他們?cè)陂T外等的時(shí)候怎樣彼此悄悄議論：“真是難辦。他根本沒法作任何決定。真是不知道象他那樣一個(gè)沒能力作決定的人怎么在公司做得這么高。”

最糟的是，經(jīng)理無法作出任何“下一步的行動(dòng)”是因?yàn)樗麕缀跛械臅r(shí)間都花在了應(yīng)付上司和公司要求做的事上了。要完成這些事，他需要自由支配的時(shí)間，而當(dāng)他忙于應(yīng)付這些猴子時(shí)，也就失去了自由支配的時(shí)間。這樣經(jīng)理就陷入了惡性循環(huán)中。但是時(shí)間卻被浪費(fèi)了（這是說得輕的）。經(jīng)理用對(duì)講機(jī)告訴秘書，讓她轉(zhuǎn)告那幾個(gè)下屬，他只能禮拜一早上見他們了。晚上7點(diǎn)，他離開公司，下定決心要第2天回辦公室，利用周末處理事情。第2天清晨，當(dāng)他回到辦公室時(shí)，卻透過窗戶看見高爾夫球場(chǎng)上看見兩對(duì)人正在打球。猜到是誰了吧？

這下好了。他現(xiàn)在知道誰是真正為誰工作了。而且，他現(xiàn)在也明白了，如果他這個(gè)周末完成了他要完成的任務(wù)，他的下屬就會(huì)士氣高漲，從而每個(gè)人都會(huì)提高跳到他背上的猴子數(shù)量。簡(jiǎn)而言之，當(dāng)他登高遠(yuǎn)眺時(shí)，現(xiàn)在他明白了他越被糾纏不放，就會(huì)越落后。

于是他正象躲避瘟疫似地飛快地離開了辦公室。那他的計(jì)劃呢？多年來他一直沒時(shí)間做的一件事：和家人共度周末。（這是自由支配的時(shí)間的眾多形式之一。）

周日晚上他享受一次長久10小時(shí)的香恬醇酣，因?yàn)樗麑?duì)周一已有了清楚的計(jì)劃。他要摒棄下屬強(qiáng)加給他的時(shí)間。而同時(shí)，他也得到相同長度的自由支配時(shí)間。其中，他還要將一部分自由支配時(shí)間花在下屬身上，以確保他們學(xué)會(huì)艱澀難懂卻極有意義的管理藝術(shù) -- “猴子的照料和喂養(yǎng)”。

經(jīng)理也有了大量的自由支配時(shí)間來控制他的“受上司制約的時(shí)間”和“受公司制約的時(shí)間”的時(shí)限和內(nèi)容。這也許需要幾個(gè)月的時(shí)間，但和一直以來的情形相比，回報(bào)將是異常豐厚的。他的最終目標(biāo)是管理自己的時(shí)間。

第三部分：擺脫猴子

周一早上，經(jīng)理盡量晚地回到辦公室，他的4個(gè)下屬已聚集在他的辦公室門口等著詢問他猴子的問題。他把他們逐一叫進(jìn)辦公室。每次面談的目的是拿出一只猴子放在兩人中間的辦公桌上，共同思考下屬的下一步行動(dòng)應(yīng)是什么。對(duì)于有些猴子也許要花更長一些的時(shí)間。下屬的下一步行動(dòng)也許很難定奪，那么經(jīng)理也許可以暫時(shí)決定先讓猴子在下屬背上過夜，然后在第二天早上約定的時(shí)間把猴子帶回到經(jīng)理辦公室，繼續(xù)尋求下屬的下一步行動(dòng)方案。（猴子在下屬和經(jīng)理的背上都睡得一樣香）。

當(dāng)經(jīng)理看見各個(gè)下屬帶著各自的猴子離開辦公室，覺得很滿足。在后來的24小時(shí)里，不再是下屬等待經(jīng)理；相反，是經(jīng)理在等待下屬了。

后來，似乎是為了提醒自己有權(quán)利在間歇期間參與一項(xiàng)有建設(shè)性的工作，經(jīng)理踱步走到下屬辦公室門口，探進(jìn)頭去，歡快地問道，“怎么樣？”（這里的時(shí)間，對(duì)于經(jīng)理是自由支配時(shí)間；對(duì)于下屬則是上司施加的）。

當(dāng)背著猴子的下屬在第二天約定的時(shí)間與經(jīng)理會(huì)面時(shí)，經(jīng)理這樣解釋基本規(guī)則：

“任何時(shí)候當(dāng)我?guī)椭憬鉀Q這樣或那樣的問題時(shí)，你的問題都不應(yīng)成為我的問題。你的問題一旦成為我的問題，那你就不再有問題了。我不會(huì)幫助一個(gè)沒有問題的人。

“這次面談結(jié)束后，問題應(yīng)該由你帶出去 -- 正如由你帶進(jìn)來一樣。你可以在任何約定的時(shí)間向我求助，然后我們可以共同決定下一步誰應(yīng)采取什么行動(dòng)。

“在偶爾需要我采取行動(dòng)的情況下，我們倆要共同決定，我不會(huì)單獨(dú)采取任何行動(dòng)。

經(jīng)理就這樣將他的思路傳遞給各個(gè)下屬，一直談到上午11點(diǎn)。這時(shí)他突然明白他不用關(guān)門了。他所有的猴子都不見了。當(dāng)然他們都會(huì)回來--但只在約定的時(shí)間。他的日程安排將確保這一點(diǎn)。

轉(zhuǎn)移主動(dòng)性

我們采用這個(gè)“背上的猴子”的比喻的目的是經(jīng)理能將主動(dòng)性轉(zhuǎn)給并一直留在他的下屬那兒。我們?cè)噲D強(qiáng)調(diào)一個(gè)淺顯易懂的老生常談，即：在培養(yǎng)下屬主動(dòng)性之前，經(jīng)理必須確保他們有這種積極主動(dòng)的精神。一旦他將主動(dòng)性收回，他也就失去了它，并要向自由支配時(shí)間說“再見”。一切又將回到受“下屬制約的時(shí)間”。

同樣，經(jīng)理也無法與下屬同時(shí)有效地?fù)碛兄鲃?dòng)性。一旦有人說“老板，我們這兒有個(gè)問題”時(shí)，即暗含著這種雙重性；同時(shí)，也正如以前提到過的，說明猴子叉腿坐在了兩個(gè)人的背上，這對(duì)于開始職場(chǎng)生涯的一只猴子來說是很糟的。因此，讓我們花幾分種的時(shí)間來探討我們說的“管理主動(dòng)性剖析”。

經(jīng)理在處理他與上司和公司的關(guān)系時(shí)可以有5個(gè)級(jí)別的主動(dòng)性

1、 等著被叫去做（主動(dòng)性的最低級(jí)）
2、 問應(yīng)該做什么
3、 提出建議，然后采取最終行動(dòng)
4、 采取行動(dòng)，但馬上提出建議
5、 自己行動(dòng)，然后按程序匯報(bào)（主動(dòng)性的最高級(jí)）

顯而易見，經(jīng)理應(yīng)該足夠職業(yè)化，從而在處理與老板或公司的關(guān)系上不會(huì)采取1級(jí)和2級(jí)主動(dòng)性。采取1級(jí)主動(dòng)性的經(jīng)理無法控制受老板制約的時(shí)間和受公司制約的時(shí)間的計(jì)時(shí)和內(nèi)容，從而失去了對(duì)他被要求工作的內(nèi)容和時(shí)間進(jìn)行抱怨的權(quán)利。采取2級(jí)主動(dòng)性的經(jīng)理可以控制計(jì)時(shí)，卻無法控制內(nèi)容。而采取3、4、5級(jí)主動(dòng)性的經(jīng)理則可以控制計(jì)時(shí)和內(nèi)容，尤以采取5級(jí)主動(dòng)性的經(jīng)理控制力最大。

在處理和下屬的關(guān)系上，經(jīng)理的工作是雙重的。首先，取締1級(jí)和2級(jí)主動(dòng)性，這樣下屬就不得不學(xué)習(xí)并掌握“完成的員工工作”。然后，他必須確保每一個(gè)離開他辦公室的問題都有一個(gè)認(rèn)同的主動(dòng)性級(jí)別，和與下屬會(huì)面的下一次時(shí)間及地點(diǎn)。后者應(yīng)在經(jīng)理的日歷上標(biāo)明。
第四部分：猴子的照料和喂養(yǎng)
猴子的照料與喂養(yǎng)

為了進(jìn)一步弄清背上的猴子與分配任務(wù)和進(jìn)行控制之間的比喻關(guān)系，我們可以大致參考經(jīng)理的約會(huì)安排。經(jīng)理的約會(huì)安排需要運(yùn)用指導(dǎo)“猴子的照料與喂養(yǎng)”管理藝術(shù)的5人嚴(yán)格規(guī)則。（違反這些規(guī)則會(huì)造成自由支配時(shí)間的喪失）。

規(guī)則1 猴子要么被喂養(yǎng)，要么被殺死。否則，他們會(huì)餓死，而經(jīng)理則要將大量寶貴時(shí)間浪費(fèi)在尸體解剖或試圖使他們復(fù)活上。

規(guī)則2 猴子的數(shù)量必須被控制在經(jīng)理有時(shí)間喂養(yǎng)的最大數(shù)額以下。下屬會(huì)力所能及地盡量找到時(shí)間喂養(yǎng)猴子，但不應(yīng)比這更多了。飼養(yǎng)一只正常狀況的猴子時(shí)間不應(yīng)超過5到15分鐘。

規(guī)則3 猴子只能在約定的時(shí)間喂養(yǎng)。經(jīng)理無須四處尋找饑餓的猴子，抓到一只喂一只。

規(guī)則4 猴子應(yīng)面對(duì)面或通過電話進(jìn)行喂養(yǎng)，而不要通過郵件。
（記?。喝绻ㄟ^郵件的話，采取下一步行動(dòng)的人就是經(jīng)理）。文檔處理可能會(huì)增加喂養(yǎng)程序，但不能取代喂養(yǎng)。

規(guī)則5 應(yīng)確定每只猴子下次喂養(yǎng)時(shí)間和主動(dòng)性級(jí)別。這可以在任何時(shí)間由雙方修改并達(dá)成一致，但不要模糊不清。否則，猴子或者會(huì)餓死，或者將最終回到經(jīng)理的背上。

“控制好工作的時(shí)間和內(nèi)容”是一條關(guān)于管理時(shí)間的恰當(dāng)建議。對(duì)于經(jīng)理而言，商務(wù)中首要任務(wù)是通過消除“受下屬制約的時(shí)間”來增加自已的“自由支配時(shí)間”，其次是利用這部分剛發(fā)現(xiàn)的自由支配時(shí)間確保各個(gè)下屬確實(shí)具有并運(yùn)用積極性。最后經(jīng)理利用另一部分增長的自由支配時(shí)間控制“受老板制約的時(shí)間”和“受公司制約的時(shí)間”。所有這些步驟將提高經(jīng)理的優(yōu)勢(shì)并使他花在支配“管理時(shí)間”上的每個(gè)小時(shí)的價(jià)值能無任何理論限制地成倍增長。

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